Cómo clasificar un mercado emergente
En desarrollar sus planes empresariales, las compañías de todos los tamaños hacen frente al desafío de determinar el tamaño de sus mercados. Para comenzar, las compañías deben presentar el tamaño de su “mercado relevante” en sus planes. El mercado relevante iguala las ventas de la compañía si era capturar 100% de su lugar específico del mercado. Inversamente, la declaración de que usted competía en mercados del cuidado médico de los $1 los trillón E.E.U.U., por ejemplo, es una muestra indicadora de un plan empresarial mal razonado, pues no hay compañía que podría cosechar $1 trillones en ventas del cuidado médico. La definición y la comunicación de un tamaño de mercado relevante creíble es lejos más de gran alcance que presentando figuras genéricas de la industria.
El desafío que la cara de muchas firmas es su inhabilidad de clasificar sus mercados relevantes, particularmente si están compitiendo en nuevos o en plena evolución mercados. Por un lado, el hecho de que los mercados sean nuevos o el desarrollo es la razón por la que allí puede ser una oportunidad grande de establecerlos y sentir bien al líder del mercado. Inversamente, los inversionistas, los accionistas y la administración superior son a menudo escépticos invertir recursos porque, puesto que no existen los mercados todavía, los mercados pueden ser demasiado pequeños, o existir no realmente en absoluto.
En convertirse sobre 200 planes empresariales para las empresas emergentes, las firmas del capital de riesgo, los spinouts de los SMEs y de Fortune 500, Growthink han encontrado el desafío de los tiempos numerosos de los mercados emergentes del apresto y han desarrollado una metodología propietaria para solucionar el problema.
Para comenzar, es crítico entender porqué las metodologías tradicionales del apresto de mercado son mal equipadas clasificar mercados emergentes. Para ilustrar, si una firma de la investigación fuera utilizar métodos tradicionales para clasificar un mercado maduro tal como el mercado del café en los Estados Unidos, consideraría las tendencias demográficas (e.g., nacidos en el baby boomes de envejecimiento), las tendencias psychographic (e.g., sentido creciente de la salud), las últimas tendencias de las ventas y tarifas de la consumición, los movimientos del precio, las partes de la marca de fábrica del competidor y nuevo desarrollo de productos, y los canales/los minoristas entre otros. Sin embargo, conducir tal análisis para los mercados emergentes presenta un desafío como no existen varios de estos factores (e.g., más allá de ventas, los datos demográficos del cliente cuando no hay clientes actuales) porque los mercados están actualmente sin aprovechar.
La metodología requerida para clasificar estos nuevos mercados requiere dos acercamientos. Cada acercamiento rendirá una diversa aproximación del tamaño de mercado potencial, y las figuras trabajarán a menudo juntas para proporcionar una fundación sólida para el potencial de mercado. Growthink llama el primer acercamiento “que pela detrás la cebolla.” En este acercamiento, comenzamos con el mercado genérico (e.g., el mercado del café) que esa compañía está intentando penetrar, y quitamos los pedazos de ese mercado que no apuntará.
Por ejemplo, si la compañía creara un fabricante de café ultra de alta velocidad que vendió al por menor para $600, reduciría inicialmente el tamaño de mercado por factores tales como canales al por menor (e.g., los vendedores totales no llevarían el producto), factores demográficos (los clientes con ingresos inferiores no comprarían el producto), el etc. Pelando detrás el mercado genérico, le dejarán eventual con solamente la porción relevante de ella.
La segunda metodología requiere la determinación del mercado de varios ángulos para aproximar la cuota de mercado potencial, contestando a preguntas incluyendo:
¿? Competidores: quién está compitiendo para el cliente que usted servirá; cuál está en su tubería del producto; una vez que usted lanza un producto/servicio, cuánto tiempo los tomará para incorporar el mercado, que otro puede incorporar el mercado, etc.
¿? Clientes: cuáles son los datos demográficos y la psicografía de los clientes usted apuntará; qué productos son ellos que usan actualmente para satisfacer una necesidad similar (productos substitutos); cómo están que compran actualmente estos productos; cuál es su grado de lealtad a los abastecedores actuales, etc.
¿? Factores del mercado: ¿qué otros factores existen que influenciarán el tamaño de mercado? disposiciones gubernamentales; consolidación de mercado en mercados relacionados, los cambios de precio para las materias primas, el etc.
¿? Estudios de caso: qué otros mercados tienen transformaciones similares de la experiencia y cuáles eran las tarifas de la adopción del cliente en esos mercados, etc.
Mientras que estas metodologías son a menudo más cuidadosas que técnicas tradicionales del estudio de mercados, pueden ser la diferencia en la determinación de si su compañía tiene el iPod siguiente o el Edsel siguiente.
Como presidente de los planes empresariales de Growthink, Dave Lavinsky ha ayudado a la compañía a hacer una de las firmas primeras de la planificación de empresas. Desde su inicio, Growthink se ha convertido sobre 200 planes empresariales. Los clientes de Growthink han levantado colectivamente sobre $750 millones en el financiamiento, nuevo las líneas numerosas puestas en marcha del producto y de servicio y ventaja competitiva y cuota de mercado conseguidas.
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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