Guerras de las Galaxias de Crm: cuando la comercialización es de venus y es de estropea
Las tensiones inherentes existen entre la comercialización y ELLA. Esto es compuesta a menudo por las porciones de interferencia, con cada función en diversos canales. Cuando la tensión se convierte en conflicto sin resolver, la estrategia de CRM es imposible de ejecutar. Para evitar choques, ayuda a entender que CRM no está apenas sobre el intercambio de información, él está sobre el intercambio de relaciones. Y cada relación eficaz incluye una cantidad justa de conflicto. La llave está en cómo usted la maneja.
Conflicto como catalizador
El conflicto es un hecho de la vida del trabajo. Puede ser especialmente pronunciado cuando los dos partidos implicados consideran el mundo de diversas lentes, al igual que a menudo el caso con la comercialización y ÉL. El conflicto puede ser el catalizador para la creatividad dando por resultado los equipos innovadores, productivos. Puede también ser el catalizador para la emocionabilidad, la gente polarizante y generar comportamiento contraproducente. Miremos el panorama siguiente para ver cómo los conflictos pueden ser manejados.
Situación:
La gerencia ejecutiva quiere animar el uso de equipos de aerodinamizar la toma de decisión y comunicaciones durante la puesta en práctica de CRM.
Comercialización:
Usted es el vice presidente de la comercialización, co-chairing al equipo cruz-funcional de la puesta en práctica de CRM. Usted sabe poco nada sobre la puesta en práctica de la tecnología pero usted cree realmente en la filosofía de CRM y la energía de la tecnología de hacer happenfor de las cosas la fuerza de ventas. Esta gente dominante de la semana dos de los personal, que fueron supuestos para estar en el equipo de CRM, no apareció para la reunión semanal. Usted necesita a esta gente participar en las reuniones de la puesta en práctica. Usted significó enfrentarla director sobre la esta derecha después la reunión, pero de ella consiguió llamado lejos. Usted la ha llamado varias veces esta mañana ya.
Aquí es alguÌn uno mismo-hablan que el VP de la comercialización pudo tener con se sobre esta situación: Me marcan. Tengo asignación de recursos me publico pero este proyecto es crítico. Este comportamiento de la ausencia no puede suceder. Es obvio que no ha hecho esto arriba una bastante prioridad.
ÉL:
Usted es ÉL director, co-chairing al equipo cruz-funcional de la puesta en práctica de CRM con el VP de la comercialización. Usted tiene muchos clientes internos que requieran la ayuda en curso tan bien como ayuda con nuevos proyectos. Usted acaba de comprobar su correo de voz y hay varios mensajes del vice presidente de la comercialización. Usted sabe sobre cuáles es. Absolutamente franco, en la acometida para mover la puesta en práctica de CRM adelante, usted siente que usted sobre-ha confiado a gente al equipo de CRM. Usted no se opone al acercamiento del “equipo”, pero la realidad de funcionar operaciones cotidianas le está haciendo una lucha para enviar dos de su personal a las reuniones semanales, más se atiende. Usted no realizó cuando usted autorizó los días libres para esa semana que significaría a ausencias en la reunión de esta mañana.
Aquí es alguÌn uno mismo-hablan que director puede ser que tenga con se sobre esta situación: Tenemos tan muchas demandas. No puedo asignar a dos personas a este equipo-solamente uno-y esa persona puede tener que girar con otras en el equipo. Él (VP de la comercialización) apenas va a tener que ser más flexible.
No un conflicto de la personalidad
La interacción siguiente entre estas dos personas es crítica. Determinará si Marte y Venus se estrellan y queman, o si alinean en las órbitas correctas. Hechemos una ojeada lo que nos dice la investigación sobre conflicto y las áreas generalmente del desacuerdo en el trabajo. Sorprende a menudo a gente que los conflictos de la personalidad son raramente el culpable.
La mayoría de los conflictos en el trabajo son una función de la carencia de la claridad alrededor de uno o más de las variables siguientes:
Papeles: Sé cuál es su trabajo, usted sé cuál es mi trabajo, y ambos entendemos nuestros propios papeles. Cuando usted tiene claridad del papel, las expectativas mutuas de las partes de cada partido para el funcionamiento.
Metas: Ambos compramos a la meta de la organización que se alcanzará y no hay agendas ocultas. Cuando usted tiene claridad de la meta, cada partido entiende y conviene en cuál debe ser logrado.
Procedimientos: Quiero hacerlo esta manera; usted quiere hacerla esa manera. Los procedimientos se pueden cambiar y son simplemente los medios al objetivo final. ¿Puede usted inspirarse un procedimiento alternativo para ejecutar la meta?
Personalidad: Una aversión verdadera existe entre los partidos basados en características personales, los comportamientos, los manierismos, el etc. Quizás la historia ha coloreado la relación y las interacciones ahora se consideran a través de la lente del pasado, no del presente o del futuro.
Como consultores a CRM teams, impulsamos a gente no caer en la trampa inmediatamente de si se asume que la tensión que ella siente o la experiencia es una función de los choques de la personalidad. Es casi siempre una función de papeles, de metas, y procedimiento-y del miscommunication sobre esas tres variables. En este panorama, los dos partidos están probablemente bastante claros sobre las metas de organización establecidas para el equipo de CRM. Cuál no está claro es:
¿Cuáles son los mejores procedimientos para hacer la meta suceden?
¿Cómo los dos de ellos manejarán su propia relación como co-chairs?
La edición ocultada
El conflicto verdadero es una edición de la asignación de recursos, no un problema de la comisión. La manera de resolver este conflicto es problema-solucionar alrededor de cómo maximizarlo es participación en el equipo mientras que reconoce las comisiones del recurso y del tiempo para los ambos departamentos. Pero no es apenas los procedimientos que necesitan ser planchados hacia fuera.
La edición menos obvia es la calidad de la relación que existe entre los co-chairs. Si una cierta base había sido hecha a principios de para construir su relación, estas sensaciones negativas no pudieron ahora emerger. En vez de invertir energía en cólera y la frustración, puede ser que se den la ventaja de la duda y apenas solucionen el problema.
Moviéndose adelante, esto puede ser hecha si el vice presidente de la comercialización y ÉL director puso su relación como co-chairs en la agenda y se resuelve cómo manejarán la tensión, malentendidos, y conflicto. Si bordean la edición evitando diálogo auténtico en cómo manejar expectativas y problema-solucionarlas, los choques interplanetarios de CRM están limitados para suceder.
El arte y la ciencia de ocuparse del lado de la gente de la ecuación del cambio es gerencia del cambio. Como práctica, extrae de una multiplicidad de disciplinas de las ciencias sociales para traer con eficacia gente, tecnología, e ideas juntas al mismo tiempo.
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El educador de la comercialización, Kelly O'Brien, es creador del “crea a
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Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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