Crm: ¿motor estratégico o apenas otra herramienta?
¿CRM? ¿motor estratégico o apenas otra herramienta de la tecnología? ¿Cómo usted contestaría a esta pregunta sobre la iniciativa de CRM de su compañía? Depende de cómo es honesto usted consiste en la contestación de algunas otras preguntas, incluyendo:
¿Su gente tiene energía de toma de decisión verdadera de proporcionar el gran servicio de atención al cliente?
¿Usted tiene la gente adecuada con el conocimiento y las habilidades correctos?
¿Es usted gente que incluye a través del tablero, no apenas en su servicio de atención al cliente y centros de atención telefónicas?
El fondo es que los sistemas de la habilidad de la gente necesitan ser similares a la tecnología que están utilizando -- la distribución de información necesita ser rápida, enfocado, integrado.
Comencemos con los líderes
Para que CRM se convierta en el motor estratégico, no apenas una herramienta que la gente opte utilizar cuando ella elige, los encargados y los líderes necesitan demostrar la nueva visión con sus acciones cotidianas. La dirección está sobre la fabricación de una visión sucede. Si usted quisiera que su estrategia de CRM fuera el motor que conduce crecimiento y lo beneficioso, heche una ojeada lo que están haciendo sus líderes y cómo se están comportando.
El corazón del cambio estratégico es cuando la dirección toma la decisión consciente para centrarse en las acciones que importan. Cuando una organización experimenta la transición significativa y fundamental, los líderes deben ser profesores y modelos de las nuevos acciones y comportamientos. Los líderes que con éxito transición a los nuevos valores del funcionamiento y practican son los que los reconocen están en una curva de aprendizaje escarpada y adoptan los éticas de aprendizaje personales que otros pueden modelar.
¿Qué sobre cada uno?
Apenas pues cualquier cambio necesita a buenos líderes, la fabricación CRM del motor estratégico requiere los buenos seguidores. La gente necesita tener los sistemas del conocimiento y de la habilidad que traducirán la visión a una experiencia inconsútil del cliente. Tener la habilidad para construir redes personales y profesionales de la información y del conocimiento permitirá que los encargados y los empleados piensen y que actúen de maneras menos lineares. Hay una necesidad de aprender comportarse como los equipos integrados, los contribuidores no individuales o funciones.
Los comportamientos Teaming, problem-solving a través de límites del trabajo, las habilidades del conocimiento-descubrimiento, el establecimiento de una red personal fuera del departamento, y las relaciones constructivas al conocimiento y a la información de la parte son raramente métricas consideradas en formularios de evaluación de funcionamiento del empleado. Con todo éstas son las habilidades requeridas para conducir el motor estratégico de CRM. Esas habilidades necesitan ser valoradas, ser animadas, y ser recompensadas por la organización.
No tome los nuevos papeles de concedido
Para mover CRM más profundo en el carácter de la cultura de compañía, el claro y los papeles inequívocos de líderes y de empleados necesitan ser comunicados. Cuando la gente tiene un papel más allá de el de ser un contribuidor individual, responsabilidad, implicación, e interés en la fabricación de CRM que el motor estratégico todo aumenta.
La llave está comunicando se espera que qué nuevos líderes y empleados de los papeles llenen. Como científicos sociales y consultores, ha sido nuestra experiencia que hay siempre una porción de líderes y de empleados que no puedan ni adopten la nueva visión. Esta es la razón por la cual hay siempre decisiones resistentes de la gente implicadas en una iniciativa del cambio de sistema grande.
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