Diez preguntas cruciales
Diez preguntas cruciales
para su futuro del negocio
Soy un coche del negocio. He trabajado con centenares de pequeño, de medio y de negocio muy grande, y sobre el curso de los últimos once años, he pedido mi negocio que entrenaba a clientes las preguntas sin fin cuáles les han ayudado para alcanzar niveles mucho mayores de éxito que ellos tendría de otra manera. Mientras que lo que sigue puede no ser las únicas diez preguntas -- o aún las diez preguntas, son diez preguntas que usted debe contestar a si usted quisiera que su negocio prosperara. Las respuestas correctas son críticas al futuro de su compañía.
1. ¿Cuántos clientes anticipados un- o underserved están en su mercado de blanco?
El número de clientes anticipados disponibles para usted se relaciona con dos consideraciones dominantes. Primero -- y el más obvio -- como el rédito total de la base posible de esta base del cliente. La otra es la clase de táctica de la comercialización que sean las más rentables. Si el suyo es un “gran público,” entonces la publicidad puede casi ciertamente ser parte de la su mezcla de la comercialización. Por el contrario, si su mercado es muy pequeño (software una vez vendido de I a los bancos internacionales top-50) usted puede entrar en contacto con cada perspectiva por el teléfono y el mensajero.
2. ¿Cómo grande usted preve su negocio?
¿Su visión incluye ser una compañía de Fortune 500? Si es así compruebe la pregunta 1 antedicha. Por una parte, satisfarían muchos de mis clientes totalmente que generan $5MM con un personal de 50; $1mm que embolsa por año y la venta de la compañía para $10mm cuando están lista. Cómo usted contesta que esta pregunta gobierna la clase de mercados que usted puede incorporar, si usted es vertical u horizontal en naturaleza, gran público o colocado, tan bien como la clase de estructura de gerencia su organización requiere.
3. ¿Qué cambios importantes están ocurriendo (o han ocurrido recientemente) en su mercado y cuál es su impacto en su negocio?
Las respuestas a esta pregunta pueden gobernar cambios a su producto, a su mezcla del producto y a su campaña de marketing. Los cambios grandes señalan generalmente oportunidades grandes; sin embargo si le no preparan para ellos, pueden también señalar el fallecimiento de su negocio. Los aumentos espectaculares en nuevas viviendas crearon las oportunidades significativas para un cliente que vendió el cálculo de software y trajo un campo-listo, producto del ahorro de poner apenas a tiempo.
4. ¿Quién es su competición, cuál es sus fuerzas, y porqué es usted una mejor opción para sus perspectivas?
Puede darle una sacudida eléctrica (por una parte, no puede) cuántos CEOs no pueden proporcionar una respuesta que obliga a esta pregunta. Recientemente, estaba en una reunión para los socios de las soluciones del negocio de Microsoft, y hablé a un número del VARs que vino mejorar sus programas de comercialización. Cuando pregunté por su ventaja competitiva, tres revendedores separados me contestaron diciendo que cuánto tiempo habían estado en negocio, y como de bien entendían a sus clientes. ¿Sí? Bien, tan qué. Si usted no quiere conseguir blindsided por sus competidores, usted necesita entender sus capacidades. Y si usted quiere desbordarlas alternadamente, usted debe tener munición más de gran alcance que su longitud del servicio.
5. ¿Cómo importante es el “servicio” a sus clientes, y cómo usted planea entregarlo?
Algo pone el alto servicio, algo no hace. ¿Qué sobre los suyos? Si usted está jugando en un mercado donde los clientes esperan conseguir sus manos llevadas a cabo, usted necesita ser engranado para arriba para él. Un cliente el mío en software educativo del ERP ejecutó las ventas grandes (y eficaces) empuja, sólo para hacer su puesto de informaciones hundir con nuevas peticiones del servicio de atención al cliente. Fijamos en última instancia esto con políticas nuevas de una ayuda, una base de conocimiento, un foro de usuario activo, más la formación del personal eficaz -- pero casi hundió la compañía.
6. ¿Es su modelo comercial escalable? ¿Es decir podría usted crecer su negocio por el x%, sin sus costos que crecían por el mismo cociente?
Si no, usted puede nunca ser más provechoso -- en términos del porcentaje - que usted esté actualmente. Usted puede vender más, y gana más en términos absolutos, pero para cada dólar usted vende, usted hará iguales, o probable menos, dinero. Esto significa que un adquirente no pagará un premio financiero su negocio, porque el adición del dinero a su negocio no lo hará más provechoso.
7. ¿Cuál es él 3-5 factores críticos para su éxito de negocios? ¿Cómo usted clasificaría a su compañía en cada factor, a partir de 1-10, con 10 siendo el mejor?
¿De dónde los beneficios en su negocio vienen? ¿Cuáles son las áreas donde usted bate los pantalones de sus competidores? ¿Por qué los clientes le buscan hacia fuera? Éstas son las áreas críticas del éxito -- y usted debe ser bueno maldecido en ellas. Clasifiqúese en cada uno, y cree un programa de mejora dondequiera que usted sea más bajo que 8. He hecho este ejercicio con muchos de mis clientes, y ha creado probablemente más valor que cualquier otro.
8. ¿Qué porción de sus operaciones comerciales ha documentado, los sistemas repetibles, escalables? ¿Hay los sistemas que cubren las áreas críticas del éxito?
Ésta es la solución al problema suscitado en la pregunta 6. Es también su boleto a vacaciones well-earned. ¿Se pregunta, si usted se fuera por cuatro semanas sin correo o el email de voz, su negocio sería mejor que usted encontró lo, casi igual, o una ruina que ardía? Usted puede pensar que no todas las áreas de una empresa de informática se prestan al systemization, pero todos los lo hacen importantes. ¿Ventas? ¿Comercialización? ¿Desarrollo de productos? ¿Servicio de atención al cliente? ¿Consulta? Todo systemizable.
9. ¿Cómo buenas son sus finanzas?
Su cuadro financiero y su cuota de mercado, analizados en el contexto de un crecimiento o de un mercado que encoge determina el futuro de su compañía. Si usted tiene porciones de efectivo de sobra usted puede si cualquier cosa. Usted puede crear productos totalmente nuevos si usted tiene que. La cosa después mejor es el flujo de liquidez fuerte de el cual usted puede pagar el desarrollo, comprar a un competidor, o ampliar réditos con nueva tecnología. (Uno de mis clientes revigorizó recientemente su negocio comprando a un jugador no competitivo que vendía productos a sus clientes legales.) Pero si su cuenta bancaria es pobre y sus movimientos de efectivos débil, usted está en un lugar resistente -- particularmente si su mercado es que encoge. Mi modelo magnífico de la estrategia le diría vender a su compañía para lo que usted puede conseguir, e invierte los ingresos en un sector de mercado más sano.
10. ¿Su mercado está creciendo o se está encogiendo y cuál es su cuota de mercado actual?
Ésta es la otra llave a la estrategia magnífica. ¿Si usted domina su mercado está allí bastante sitio de crecer? ¿Y si no, quién puede usted robar negocio? Si su mercado se está ampliando puede haber años de crecimiento a la izquierda, pero si es estable o que encoge, el pronóstico puede no ser tan bueno. Aquí es adonde vienen los balances de efectivo y el flujo de liquidez adentro. Con ellos usted puede desarrollar nuevos productos y servicios para ampliar el tamaño de las transacciones de la compra o para aumentar la frecuencia del rescate. Si no hay apenas sitio para el aumento, piense en cómo usted puede pellizcar su producto para cambiarlo de frente en un espacio adyacente del mercado. En un momento en que el cliente de un cliente justo no compraba sus productos viejos, (y recientemente, cuyo era cliente?) cambiamos de puesto mucho de sus recursos en proporcionar servicios provisionales, y de tal modo ahorramos a la compañía hasta que salieran los nuevos productos.
‚© Paul Lemberg de Âà del ¡del ¬Å del ‚de ÃÆ'ââ. Todos los derechos reservados
Las derechas de reimpresión dadas libremente. Chasque por favor aquí para los detalles.
Paul Lemberg es el presidente del crecimiento de Quantum que entrena, el sistema de la licencia del único negocio del mundo que entrena construido de la tierra hasta crea rápidamente más beneficios y más vida para los empresarios. (http://qgcf.com) Paul es también director ejecutivo del instituto de investigación de Stratamax que se especializa en la ayuda de las compañías emprendedores aumenta rápidamente los beneficios a corto plazo para el crecimiento de largo plazo sostenible. Por supuesto, él está disponible para los discurso en el que se intenta establecer la tónica de un congreso o asamblea y los talleres y puede ser alcanzado vía http://lemberg.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster obtener el código html
Añadir este artículo a su sitio web ahora!
Webmaster Envíe sus artículos
No es necesario que se registre! Completa el formulario y su artículo está en el Messaggiamo.Com Directorio!
