Profesional de la hora en Avtaar nuevo: Hora como un coche y mentor
Introducción
Actualmente en sector corporativo, todos está hablando del papel del profesional de la hora como un coche y mentor. Salen a la gente tan bien como confundido. Salida, porque es nuevo y es desafiadora. Confuso, porque muchos no están enterados de la diferencia entre mentoring y entrenar.
Conseguí la inspiración para escribir este relato a partir de un tal E-mail confuso a partir del uno de mi amigo profesional. Describía mi perfil de trabajo a este amigo el míos, en donde mencioné que uno de mi papel en el actual trabajo es "empleado que entrena" a cuál él contestó que qué está entrenando en la lengua del laico es "Mentoring" en sector corporativo. Era un choque para mí. En este artículo, cubriré:
Diferencias y semejanzas en mentoring y entrenar
Papel de la hora como un mentor y coche
Qué él debe hacer como mentor y como coche
Cómo ser un mentor y un coche eficaces.
Definición básica de mentoring y de entrenar
¿Qué Está entrenando?
Comenzar, entrenando es una forma de consultar, y es una nueva y rápidamente cada vez mayor profesión, particularmente, el área de los coches personales del desarrollo. Los coches identificarán las fuerzas, debilidades, metas, y necesidades, típicamente con una serie de sesiones prearranged sobre un mes. En las palabras de Bentley, los cuatro elementos de la base del proceso que entrena son ayuda, el modelar, desarrollo paso a paso, y estímulo.
La llave es él es una manera de dar a empleados la instrucción en cómo pueden mejorar uso las habilidades y la maestría que tienen ya más con eficacia.
El entrenar asiste "a funcionamiento que mejora o que se convierte".
Los focos de proceso que entrenan más en sacar la información, hacer preguntas, y centrarse sobre los detalles, que sobre decir a gente qué hacer. Los coches pueden ser encargados dentro del sistema, y el mejor coche es más probable su propio jefe.
¿Cuál Es Mentoring?
En Grecia antigua, Odysseus confió la educación de su hijo, Telemachus, a un consejero y a un amigo confiados en. Esto confiaba en y el amigo sabio, mentor, hizo según se informa el consejero, la guía, el profesor particular, y el coche, el patrocinador y el mentor para su protÃ?©gÃ?©, Telemachus. (Caza Y Michael 1983).
David Clutterbuck (1996) define mentoring como "ayuda fuera de línea de una persona a otra en la fabricación de transiciones significativas en conocimiento, trabajo o el pensamiento".
Puesto en su más simple el mentor está allí ayudar al Mentee a aprender. Mucho de aprender es permitido por el mentor que dirige el Mentee en situaciones que aprenden y después que les ayuda a reflejar encendido y a consolidar aprender.
Poner en una manera más profesional, Mentoring es un proceso de ayudar a otro con transiciones; es cerca de una persona que ayuda a otra (Megginson 1995.14).
Implica a una persona, el mentor, ayudando a otra persona o mentee para alcanzar sus o sus metas, con entrenar, el asesoramiento, la dirección, patrocinar, y parlaying del conocimiento (Stueart 1993.144).
Mentoring es generalmente "un proceso beneficioso de tres vías," que ayuda al mentor, al mentee, y a la organización (Stueart 1993.144).
La función primaria de una relación mentoring es a más futuro la carrera del mentee, pero la persona que era mentored no es la única quién beneficia de la relación.
Las metas específicas que se pueden alcanzar con el proceso mentoring incluyen
Adelanto de las carreras de los empleados,
Solidificación de relaciones entre los encargados y el personal,
El profundizar de la comisión con las metas y los valores de una organización, y
El desarrollo de conexiones personales
La llave a mentoring es ligarlo de cerca a la misión, a las metas, y a las estrategias de la prioridad de la organización. Solamente un proceso integrado, facilitado, se liga que, a los imperativos actuales y futuros de la misión o del negocio se puede esperar para estar parado buffeting de los vientos del cambio. Por supuesto, el mentoring se debe supervisar y seguir para medir su impacto (Murray 1995).
Differences/Similarities entre entrenar y Mentoring
Mentoring ha tenido una historia larga con sus raíces que estiraban de nuevo al 8vo siglo B.C. donde consiguió su nombre del amigo y del consejero mayores de Odysseus, nombró a Mentor, que también ofreció la dirección y actuaba como profesor particular al hijo Telemachus de Odysseus. Continuó siendo la base sobre la cual el comercio, el arte, y el arte fueron continuados a partir de épocas antiguas hasta el inicio del capitalismo. El entrenar, por otra parte, ha estado solamente alrededor para las últimas décadas, y ha recibido solamente la gran atención en los años 90 (norte 1997.206). Los mentores pueden realizar funciones similares como coche, pero son generalmente alguien que trabaja dentro de la misma facilidad, mientras que los coches son más a menudo fuera de la organización, pero no siempre (juez 1997.72).
El entrenar y el mentoring son las grandes oportunidades para aprender, que utilizan "eficaces preguntando eso traen la penetración, que aprovisionaron de combustible la curiosidad, que cultiva la sabiduría". Hacer preguntas, más bien que el decir o el ordenar es el componente fundamental, que trae los procesos de mentoring y de entrenar junto. Esto implica, por supuesto, que usted debe ser un oyente y un comunicador excelentes.
Sin embargo, son conceptos muy diversos. Mentoring abarca entrenar, pero también se centra en su o su el funcionamiento del individuo, dentro de un contexto de objetivos. Mentoring es único "en que no excluye otros métodos, pero existe junto a ellos, complementando los y valor de adición"
Las diferencias entre mentoring y entrenar son como sigue:
"entrenando [ es ] tomando a alguien durante el ciclo que aprende experimental de una manera sistemática con la intención de mejorar la capacidad para aplicar habilidades o reparto específicas con situaciones problemáticas.
Mentoring [ es ] que asigna a un individuo respetado y competente (con excepción del jefe directo) para proporcionar la dirección y el consejo para ayudar alguien a hacer frente a y a crecer en el trabajo ".
Foco de los coches en un sistema específico de problemas, o los "resultados del trabajo," soluciones y oportunidades que exploran para que el empleado utilice.
El mentor, por otra parte, ceros adentro en el individual, enfocándose no solamente en el presente, pero con un ojo siempre en el futuro. Los mentores proporcionan algunos de los mismos servicios que los coches, pero los construyen en una relación sinérgica compleja, de siempre-desarrollo que se base en respecto mutuo y una amistad de clases.
Cómo prepararse para el papel del coche o del mentor
La comisión considerable se requiere de usted para satisfacer el papel correctamente, con la expectativa que como encargados, sus habilidades de la comunicación es en una etapa donde el arte de escuchar se ha dominado. ¡Y tenga paciencia!!! En las palabras de la viruta R. Bell los mentores son mago de la parte, cómico, motivador, sargento, y socio, y creen que los grandes mentores son "eficaces en entregarse, aceptar, gifting, y extender". El entregarse en el sentido de no controlar; el aceptar o el incluir más bien que sentencia; el gifting, no usando manipulatively; y el extender, empujando la relación para crecer más allá de cualquieres límites preconcebidos.
De la investigación sobre los mentores compilados en los años 90 tempranos, sabemos que hay tres calidades integrales, que son valoradas muy altamente por los principiantes, y son
Una comprensión afilada de las prácticas de gerencia,
Conocimientos técnicos de organización, y
Credibilidad
Deje a sus empleados beneficiar de la experiencia, del conocimiento, y del éxito que usted ha logrado, y habrá ganar-gana la situación. Espere regocijarse.
Qué a tener en la comprensión de Coaching/Mentoring
Sin las pautas y las expectativas, ninguna relación puede tener éxito, así que antes de que cualquier persona emprenda convertirse en parte de entrenar o de un proceso mentoring, debe haber una decisión informada tomada por los encargados y los principiantes.
Los empleados que están dispuestos a asumir la responsabilidad de su propio crecimiento y desarrollo, que son receptivos a la regeneración positiva y negativa, y que están dispuestos a aceptar sugerencias y consejo, estos empleados son generalmente muy positivos sobre sus trabajos, el lugar de trabajo, y sus colegas, y son la gente una podrían prever como líderes de organización del futuro (Gilley 1996.177). Después de elegir a un buen candidato, especialmente uno juzgaba para una relación mentoring, usted puede desear desarrollar un plan de la acción formalizado, que describe responsabilidades respectivas, las metas que el empleado quisiera alcanzar, algunas estrategias que pueden ayudar, y la blanco fecha para la terminación de las actividades específicas (Gilley 1996.181). Un plan mentoring puede también ser beneficioso porque es una identificación visual del progreso hecha, y puede actuar como motivador (Gilley 1996.181). Por supuesto, siguen habiendo no todas las relaciones de mentoring/coaching son formalizadas, y como discusiones espontáneas y las reuniones, sin embargo, sin importar el nivel de la comisión, los límites se deben precisar para evitar los problemas que pueden presentarse (Bell 1996.60).
Gilley y Boughton han propuesto una serie de actividades para las cuales los empleados deben ser responsables si desean estar implicados en una empresa mentoring acertada. Deben tomar la responsabilidad de su propio desarrollo, confían en las sugerencias de sus mentores y consejo, los esperan regeneración positiva y negativa, no controlar, y estén dispuestos a aceptar las asignaciones desafiadoras (Gilley 1996.175). Y finalmente, se cerciora de usted incluir una comprensión que los resultados esperan, y un método convenido de evaluación estará en lugar antes de que una relación que entrena o mentoring pueda ser cementada.
Hora como MENTOR
Sobre la hora mentoring del papel los profesionales persiguen, ellos socio con el encargado y se centran específicamente en el desarrollo. Pocos personas internos de la hora están dedicando tiempo y energía a esta intervención de gran alcance y útil. Las organizaciones emplean sobre todo a los coches y a consultores externos. En hecho, los profesionales de la hora están faltando una carrera que realza oportunidad si declinan desarrollar estas relaciones.
El fundamental al papel es confianza. "un ejecutivo pudo sentirse desconcertado, admitiendo él necesita la ayuda o la preocupación que la persona de la hora pudo decir a otras en la organización."
Ayudar, la persona de la hora debe ser extremadamente creíble con los ejecutivos. No espere entrenar a menos que sus credenciales, reputación y situación en la organización sean impecables. La persona que participa en entrenar tiene que sentirse que usted está mirando hacia fuera para los mejores intereses y el secreto que mantiene toda la hora.
Los expertos de la hora deben estar bien informados sobre las técnicas y otros instrumentos de la regeneración para proporcionar la regeneración imparcial al encargado. El entrenar toma a menudo el lugar del entrenamiento para los individuos que se avanzan en sus carreras. Así pues, el profesional de la hora debe ser bien-well-versed en la gerencia y teoría y las prácticas del comportamiento. He/she debe saber alrededor y tener acceso a una variedad de recursos. La meta que fija estrategias y habilidades altamente avanzadas de la comunicación es necesaria para la persona de la hora tener éxito.
¿Cómo Mentoring Trabaja?
Para que Mentoring trabaje con eficacia al mentor no debe tomar responsabilidad lejos del Mentee. En la orden para que esto trabaje al mentor debe tomar la responsabilidad de manejar la relación pero debe permitir el Mentee ' fijó la agenda '.
El manejo de la relación implica el asegurarse de que el Mentee se siente apoyado y animado y capaz de hablar con el mentor sin el miedo de los juicios que son hechos. El mentor también necesita sentirse que la discusión y la información intercambiadas esté mantenida confidencial. Otro requisito es que el mentor permite al Mentee moverse hacia mayores independencia e independencia lo más rápidamente posible. Esto no se debe ver como intentando terminar la relación pero cambiarla algo, así desarrollando una relación que sea más igual e interdependiente.
DOS y Don'ts de Mentoring
Ã"â· Ayude a levantar los alcoholes y las aspiraciones del Mentee
Ã"â· Ayude a la persona a estar parada detrás de los problemas del momento y a ver el trabajo y la vida en un contexto más amplio
Ã"â· Proporcione un oído que escucha, para permitir el Mentee ' consiguen cosas de su pecho '
Ã"â· Ayude a la persona a pensar con diversas opciones
Ã"â· Proporcione la información que el Mentee pudo no haber ganado de otras fuentes
Ã"â· Dé a persona la regeneración en las áreas como su estilo, a menudo áreas donde otros ' no incomodan ' decir
Ã"â· Dé el estímulo
Ã"â· Comparta la experiencia
Don'ts
Ã"â· ¿Dé las porciones de consejo? ¿le generalmente quitan también de una situación complicada para saber lo que a hacer? ayude al Mentee para venir para arriba con sus propias respuestas
Ã"â· ¿Rescátelas? no ayuda al largo plazo si usted ' asume el control ' a algún otro los problemas, la gente aprende más de tratar de él ellos mismos y tiene más confianza en el resultado
Ã"â· Sea crítico y salte a las conclusiones
Hora como coche
En el más nuevo papel que entrena, que estoy abogando los profesionales de la hora persiguen, los socios de la persona de la hora con el encargado y los focos específicamente en su desarrollo. Pocos personas internos de la hora están trabajando en esta arena. Las organizaciones tienen coches y consultores externos lo más con frecuencia posible empleados. Pero no necesitan siempre hacer así pues, si los profesionales de la hora están preparados para adquirir este nuevo papel. En hecho, un profesional de la hora está faltando una carrera que realza oportunidad si ella declina desarrollar estas relaciones.
El fundamental al papel, según Christina Zelazek, SPHR, director de la hora en el hogar de Mennonite de Albany, Oregon, es confianza. "un ejecutivo pudo sentirlo desconcertado admitiendo necesita la ayuda o la preocupación que la persona de la hora pudo decir a otras en la organización." Ayudar, ella dijo, "la persona de la hora debe ser extremadamente creíble con los ejecutivos. Usted obtiene credibilidad de cómo usted se conduce, de las ideas que usted tiene, y de su propia comprensión política." No espere entrenar a menos que sus credenciales, reputación, y estar parado en su organización sean impecables. La persona que participa en entrenar tiene que sentirse que usted está mirando hacia fuera para sus mejores intereses y secreto que mantiene siempre.
Uno de los factores más importantes que la persona interna de la hora trae al papel que entrena es su conocimiento de la organización, y el impacto del encargado dentro de ese ambiente. Éste es también una de las razones que los coches de la hora no pueden atraer a clientes internos para estas nuevas relaciones. Más allá de la aplicación el secreto completo, la ayuda que entrena que ella está proporcionando el ejecutivo debe contribuir la regeneración más que de organización para ayudar al ejecutivo más lejos a desarrollar su potencial.
Qué el nuevo papel exige
Los coches de la hora deben estar bien informados sobre los exámenes y otros instrumentos de la regeneración para proporcionar la regeneración imparcial al encargado. El entrenar toma a menudo el lugar del entrenamiento para los individuos que se avanzan en sus carreras. Así pues, el profesional de la hora debe ser bien versed en la gerencia y teoría y las prácticas del comportamiento. Ella debe saber alrededor y tener acceso a una variedad de recursos para el ejecutivo también. La meta que fija estrategias, la organización de la carta recordativa, y las habilidades altamente avanzadas de la comunicación son necesarias para el coche de la hora tener éxito. Como edición de organización más grande, el encargado de la hora puede servir como recurso para coordinar y para unificar el proceso de entrenar. Ella puede supervisar el gasto de recursos, comprobar fuera de las credenciales de coches externos, y asistir con la medida y la determinación de resultados
Entrenar Preguntas
A. ¿Cuál es la meta de esta discusión? ¿En qué meta o actividad usted está trabajando?
B. ¿Qué usted desea lograr, a corto plazo y a largo plazo? (la longitud del tiempo afectará a menudo qué se puede lograr.)
C. ¿Estamos hablando algo que usted desea producir, o sobre cómo usted trabajamos (una meta del final tal como terminar un diseño de producto o una meta del funcionamiento tal como mejorar sus habilidades de la escritura)?
D. ¿Si la meta positiva, desafiadora, alcanzable, y mensurable? (si no se resuelve ningunos de estos criterios, usted debe preguntar si la meta es de mérito.)
E. ¿Qué ahora está sucediendo se relacionó con su meta? (pocas metas se aíslan de la gente y de planes dentro de la compañía, y es importante estar enterado qué más está sucediendo de ése afectará sus planes.)
F. ¿Quién está implicado y cómo esa gente opinión su meta? (la mayoría de las metas implican a la gente, y usted necesita asegurarse de que esa gente esté enterada de lo que usted está haciendo y apoyar sus esfuerzos.)
G. ¿Qué usted ha hecho sobre esto hasta ahora y qué resultados produjeron sus acciones? (usted necesita saber si la situación que usted está discutiendo está sobre un plan futuro o está intentando fijar un problema que se ha presentado ya.)
H. ¿Qué está sucediendo, tanto en el interior como en el exterior su grupo y la compañía, de que afectará su meta? (nadie trabajos en el aislamiento, y usted necesitan reconocer que otros programas y acontecimientos, localmente y en el mundo más grande, puedan afectar lo que usted está haciendo.)
I. ¿Cuáles son los apremios principales a encontrar una manera de moverse adelante? (usted no puede superar barreras a su meta a menos que usted reconozca cuáles son y tratan de ellos.)
J. ¿Qué opciones usted tiene? (conseguir al empleado considerar acciones alternativas no puede ayudar solamente a ensanchar su perspectiva en la situación, él puede también ayudarle a descubrir las opciones que usted pudo no haber considerado en el pasado.)
K. ¿Cuáles son los costes y la ventaja de cada uno de esas opciones? (esto consigue a empleado pensar con cada opción en un contexto más grande.)
L. ¿Qué si...? (si el empleado no ha considerado todas las opciones usted puede pensar en, usted puede ayudar a ampliar el suyo que piensa levantando otras posibilidades en la forma de "qué si..." pregunta.)
M. ¿usted tiene gusto de otra sugerencia? (si "qué si" las preguntas no ayudan al empleado a considerar otras opciones que usted quisiera que él considerara, preguntan si él quisiera otra sugerencia. Es importante hacer la pregunta de esta manera, más bien que de imponer su propia solución ante el empleado. La imposición de una solución no ayuda al empleado a aprender. Por supuesto, hay épocas cuando usted debe imponer una solución, por ejemplo cuando el plan del empleado será peligroso a se u otros.)
N. ¿Qué usted va a hacer, y cuando usted lo hizo? (consiga a empleado confiar a un plan de la acción.)
O. ¿Esto resolverá su meta? (si no, porqué hágalo?)
P. ¿Qué obstáculos usted espera hacer frente, y cómo usted los superará? (esto es también una prueba de la realidad.)
Q. ¿Quién necesita saber lo que usted está haciendo, y qué ayuda usted necesita? (asegúrese el empleado reconoce los otros partidos que necesitan estar implicados o que serán afectados por su trabajo.)
R. Clasifiqúese, en una escala de 1 a 10, en la probabilidad de realizar esta acción. (si el grado es bajo, porqué incomodidad que continúa con el ejercicio del planeamiento?)
Estas preguntas se significan para servir como guía, no como lista fija que usted debe entrar a través en cada situación que entrena. Pero usar preguntas tales como éstos proporcionará resultados asombrosamente positivos, si usted los está utilizando con un empleado, un par, o su propio encargado. También he utilizado este método muy con éxito con mi hija adolescente-envejecida para conseguirla considerar la minuciosidad de ella los planes y las consecuencias de sus acciones.
Entrenar a sus empleados le hará a un encargado mejor y a empleado más valioso de la compañía, y puede ayudarle solamente en su propio desarrollo de carrera.
Conclusión
El entrenar y Mentoring no son la misma cosa. Nuestros resultados y experiencia apoyan la conclusión que el mentoring es una energía libremente, mutuamente beneficioso de dos vías aprendiendo la situación donde el mentor proporciona consejo, conocimiento de las partes y experiencias, y los enseñan con una presión baja, acercamiento del uno mismo-descubrimiento. Enseñando usando a un adulto que aprende contra profesor al modelo del estudiante y, siendo pregunta no justa dispuesta para el descubrimiento del uno mismo pero también compartiendo libremente sus propias experiencias y habilidades con el protÃ?©gÃ?©. El mentor es una fuente de information/knowledge y un interrogador de Socratic. Si soy su coche que usted trabaja probablemente para mí y mi preocupación es su funcionamiento, capacidad de adaptarse al cambio, y a alistarle ayuda en el vision/direction para nuestra unidad del trabajo.
Sobre Autor
Sanjeev Himachali
E-mail: ss_himachali@yahoo.com, sanjeev.himachali@gmail.com
Blog: http://sanjeevhimachali.blogspot.com/
Usted puede leer mis artículos relacionados ITES-BPO en http://www.bpoindia.org/research y http://www.contactcenterworld.com/articles.asp
Sanjeev (Himachali) Sharma, es 29 años de la edad de la India, teniendo seis años de experiencia en el "desarrollo de recurso humano". Por la calificación, él es soltero de la ciencia y de los amos en la administración del negocio. Él es también escritor y un locutor de motivación y de Inspirational.
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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