¿Él? ¿cosa de s uno para que gente compre su producto o servicio, pero él? s otro para que ellos tatúen su
Guillermo Harley y Arturo Davidson, ambos en sus años 20 tempranos, construyeron su primera motocicleta en 1903. Durante su primer año, la salida entera de la compañía era solamente 1 moto; sin embargo, antes de 1910, la compañía había vendido 3.200. Las películas tales como jinete fácil hicieron Harleys un icono cultural y pronto la compañía atrajo a la gente que amó su mística del malo-muchacho, powerfulness, voz del rumbling, rugido distintivo, y dureza. Sonaba como nada en el camino, e incluso Elvis Presley y Steve McQueen desearon para montar uno.
Harley-Davidson Motor Company ha tenido sus altibajos, y ocasionalmente, las llanuras parecían como si terminaran en bancarrota. En los años 60, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado americano, y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron drástico debido a la calidad de disminución y a la creciente competencia, a la compañía comenzaron a buscar a compradores y finalmente fueron vendidos. Sin embargo, los nuevos propietarios de Harley Davidson sabían poco sobre cómo restaurar lo beneficioso. La calidad llegó a ser tan mala que los distribuidores autorizados tuvieron que colocar la cartulina debajo de las bicis en el salón de muestras para absorber escaparse del aceite.
Daniel grueso, en las historias más grandes del negocio de Forbes de todas las veces, recuentos cómo en 1981, con la ayuda de Citibank, un equipo de ejecutivos anteriores de Harley-Davidson comenzó negociaciones para reacquire a la compañía y para rescatarla de bancarrota. Entre estos ejecutivos era Guillermo Davidson, el nieto del fundador Arturo Davidson. En una compra de participaciones apalancada clásica, reunieron $1 millones en equidad y pidieron prestados $80 millones de un consorcio de bancos llevan por Citibank.
El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabía que los fabricantes japoneses de la moto eran lejanos a continuación en vista de la gerencia de calidad, y tomaron una decisión en negrilla para viajar Honda próximo plantan. Paradójico, el japonés había aprendido a la gerencia de calidad total de los americanos, del Edwards Deming y del José Juran. El nuevo concepto del negocio contorneado por estos dos pioneros era un nuevo acercamiento de la gerencia que, interesante bastante, había sido rechazado por los fabricantes americanos. Consecuentemente, ofrecieron este acercamiento a los japoneses fabrican que eran impacientes aprenderlo y ejecutar. Por lo tanto, pronto después de que su viaje de la planta de Honda, el Harley Davidson Motor Company decidiera a poner en práctica este acercamiento originalmente rechazado.
Después de ejecutar de la implicación justo a tiempo del inventario (JIT) y del empleado, costes en Harley había caído perceptiblemente; esto significó que la compañía necesitó solamente vender 35.000 bicis en vez de 53.000 para romperse incluso. Su cabildeo en Washington también ayudó, y las tarifas de importación fueron levantadas temporalmente a partir el 4 a 40 por ciento en las bicis japonesas. Esta pausa adicional era algo esa la compañía de la moto de los E.E.U.U. necesaria desesperadamente para su recuperación.
La combinación de visitar una fábrica japonesa de la moto y de cabildeo en Washington para las tarifas de importación era un movimiento atrevido a nombre de los ejecutivos de Harley en su tentativa de traer detrás lo beneficioso y crecimiento a la compañía. Otro movimiento estratégico importante era la comercialización única y las campañas de marcado en caliente de la compañía. Los estudios demostraron que el cerca de 75% de los clientes de Harley hicieron compras de la repetición, y los ejecutivos reconocieron rápidamente un patrón que reenfocó la estrategia total de la compañía. Puestos simplemente, necesitaron encontrar una manera de apelar a la lealtad extraordinaria de los clientes, que encontraron en crear una comunidad que valoró la experiencia de montar un Harley más que el producto sí mismo.
El patrocinio “de un grupo de los dueños de Harley” ha sido una de las estrategias más creativas y más innovadoras que ha ayudado a crear la experiencia de este producto. Sin realizarlo, los ejecutivos de Harley habían iniciado un nuevo paradigma que sería abrazado cada vez más por otras industrias en su búsqueda para aumentar lo beneficioso convirtiendo su producto en una experiencia. La compañía comenzó a organizar reuniones para consolidar la relación entre sus miembros, distribuidores autorizados, y los empleados, mientras que también promovía la experiencia de Harley a los clientes potenciales. Los grupos de los dueños de Harley hicieron inmenso populares; permitió que los dueños de la motocicleta sintieran como si pertenecieran a una familia grande. En 1987, había 73.000 miembros registrados, y Harley ahora se jacta para no tener ninguÌn menos de 450.000 miembros.
En 1983, la compañía puso en marcha una campaña de marketing llamada SuperRide, que autorizó sobre 600 representaciones para invitar a gente que pruebe Harleys. Sobre 40.000 nuevos clientes potenciales aceptó la invitación, y desde entonces, muchos clientes no acaban de comprar una motocicleta cuando compraron un Harley; en lugar, compraban “la experiencia de Harley.”
Harley-Davidson ofreció a sus clientes una calidad de miembro anual libre a un grupo local del montar a caballo, a publicaciones de la motocicleta, a recepciones privadas en los acontecimientos de la motocicleta, a un seguro, a un servicio de borde de la carretera de emergencia, a arreglos de alquiler el vacaciones, y a un anfitrión de otras ventajas del miembro. Calificando la experiencia, no apenas el producto, ha permitido que la compañía se amplíe cómo captura valor, incluyendo una línea de ropa, de piezas y de negocio de los accesorios, y tarjeta Visa de Harley-Davidson.
Si usted explorara la lista de compañías que entregaron la rentabilidad de la inversión más grande durante los años 90, usted descubriría Harley-Davidson. Solamente algunas compañías han sido acertadas en la invención enteramente de los nuevos modelos comerciales, o profundo la reinvención los existencias. Harley-Davidson fue de las motocicletas de abastecimiento a los asaltantes entrenados para la lucha cuerpo a cuerpo antisociales a vender una forma de vida a los malos imitadores del muchacho del envejecimiento cogidos en sus crisis de la media vida. Tradicionalmente, los dueños de la bici de Harley-Davidson vinieron del funcionamiento y las clases medias, pero como la calidad y los precios de la rosa de las malo-muchacho-bicis, y con la comercialización enérgia, la compañía pronto atrajeron una diversa clase de los compradores-actual una mitad de los compradores de Harley son los profesionales o los encargados, y los 60% son graduados de la universidad. Los nuevos segmentos del cliente de Harley son los jinetes de Rolex o los motoristas urbanos ricos. Los ángeles de infierno no funcionan en el mismo grupo más. Ahora hay grupos de contables, de abogados y de doctores. Las mujeres también explican a partes significativas de los nuevos jinetes, y hay clubs de los jinetes de las mujeres-solamente que separan por todas partes el globo.
El futuro parece brillante para la compañía de la moto de los E.E.U.U. Según The Economist, las exportaciones totales de los E.E.U.U. aumentaron sobre el 20% de 2000, y más de 650.000 nuevas motocicletas fueron vendidas en los E.E.U.U. en el mismo año, encima a partir del 539.000 el año antes. Los compradores de la bici pasaron $5.45 mil millones estimado en las nuevas bicis en 2000.
Permanezca la alarma y consígala temprano. El nuevo paradigma de marcado en caliente es vender una forma de vida, una personalidad y está también sobre apelar a las emociones de sus clientes. Cada vez más, estará cada vez más sobre crear una experiencia alrededor del producto. Los encargados y los ejecutivos de marca de fábrica necesitarán un nuevo sistema de lentes. Las reglas han cambiado así como las oportunidades de maximizar lo beneficioso y de crear valor en el proceso. No obstante, la mayoría de compañías continúa siguiendo las campañas publicitarias tradicionales y parecen no hacer caso del hecho de que los medios han hecho fragmentos en centenares de canales de cable, millares de títulos del compartimiento y millones de páginas de Internet.
Los consumidores son no más patos de sentada para los anuncios publicitarios; están buscando nuevas experiencias. Si es la malo-muchacho-aureola de la experiencia del montar a caballo de Harley, de la experiencia exquisita del café en el ‚©s del ’Âà del † del cafÃÆ'à de Starbucks, o de la participación activa en las comunidades netas, las compañías necesitarán cada vez más seguir a estos nuevos pioneros de marcado en caliente tempranos. Necesitarán mirar en la dinámica de sus relaciones con los clientes y la naturaleza de su interacción. Necesitarán hacerse algunas preguntas serias de la “hacia fuera-de--caja” si quieren moverse con el valor del desplazamiento que es el resultado constantemente de cambiar condiciones del mercado.
El marcado en caliente ha cambiado y así que tiene la comercialización y campañas publicitarias. La nueva variabilidad, la heterogeneidad donde había una vez homogeneidad, las estratificaciones nuevamente emergentes de la abundancia, las nuevas preferencias, y los nuevos estilos de vida son todas las características del cliente del siglo XXI que son aquí permanecer. Nos acostumbramos mejor a él, en el arriendo hasta que se descubra el paradigma siguiente. Recuerde, las compañías que están creando nueva abundancia apenas no están consiguiendo mejor; ¡son diferente-mente-bogglingly que se convierte diferente!
Bibliografía:
Descortezador, Joel. Paradigmas. Harper Business, 1993.
Bedbury, Scott. Un nuevo mundo de la marca de fábrica: Ocho principios para alcanzar la dirección en el siglo XXI, prensa de Vikingo, 2002 de la marca de fábrica.
Gane en total, Daniel: Las historias más grandes del negocio de Forbes de toda la hora, Juan Wiley y Sons, 1997.
Hamel, Gary. “Innovación ahora,” en Fast Company (http://www.fastcompany.com/online/65/innovation.html), diciembre de 2002
¿Kotter, Juan P., cambio principal, prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1996, págs. 4? 14.
Teerlink, ricos, y Ozley, Lee: Más que una motocicleta: El viaje en Harley-Davidson, prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000 de la dirección. Jóvenes, James Webb. Técnica para producir las ideas, McGraw-Colina, P. 14.
José Schinwald es consultor en la medida de funcionamiento y el profesor en estrategia empresarial en la universidad de Belgrano, de Buenos Aires, de la Argentina, y de su material didáctico no debe ser replegado sin el permiso dado para hacer tan. Copyright la innovación 2003-2005 del diseño de negocio de © del ‚de Âà del ¡del ¬Å del ‚de ÃÆ'ââ. José es también el dueño de ValueQuest, LLC, un negocio del comercio electrónico, y usted puede visitar sus sitios en mi cuero http://www.my-motorcycle-leather.com de la motocicleta y los favores con estilo http://www.stylish-wedding-favors.com de la boda.
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
Related:
» Water Car Pro» Muscle Gaining Secrets
» Winning Lotto Strategies
» Auctions PASS
Webmaster obtener el código html
Añadir este artículo a su sitio web ahora!
Webmaster Envíe sus artículos
No es necesario que se registre! Completa el formulario y su artículo está en el Messaggiamo.Com Directorio!
