Lean los principios en acción
AbstractThe industria de productos eléctricos se caracterizan por una fuerte competencia, la disminución de los márgenes y normas legislativas, todo lo que han obligado a la mayoría de los fabricantes de productos eléctricos a repensar sus modelos de negocio. En este artículo se describe una historia de éxito de un destacado fabricante de productos eléctricos y de su camino hacia la magra, que hasta la fecha, la empresa ha ahorrado más de $ 65 millones en el duro? Dólar savings.BackgroundTefen ha trabajado de cerca con uno de los líderes del mundo en el poder y el control de los productos. En todo el mundo con ventas consolidadas superan los US $ 9 mil millones en 2002, la compañía tiene aproximadamente 200 plantas de fabricación todo el mundo, con aproximadamente la mitad de ellos en el norte de América del Norte America.In, Tefen ha trabajado específicamente con una división conocida por la calidad de los cuadros, aparatos de conexión, interruptores y otros componentes eléctricos utilizados en el la energía, la construcción, la industria y la infraestructura de los mercados. La empresa se enfrenta a una fuerte competencia por parte de General Electric, Siemens, Westinghouse Electric y en la mayoría de categorías. Dado el nivel de competencia de clase mundial, el empresa ha seguido estrategias para mejorar la posición de su coste, la calidad y, en general, realización de pedidos processes.In la industria, esta empresa es reconocida por su capacidad para adaptar sus productos para satisfacer las necesidades específicas de sus clientes. La capacidad y la voluntad para personalizar ha creado una ventaja competitiva para ellos, al mismo tiempo, crea problemas operacionales. Ingeniero de Orden (OCE) los productos con un alto grado de variabilidad a menudo puede conducir a largo plazo desde el diseño hasta la producción, los grandes inventarios, obsolescencia, diseño de control, la complejidad de producción, y la ineficacia de la programación, entre otras problems.From 1996 a 2001, el altamente competitivo mercado de América del Norte y la recesión económica llevó constante erosión de margen. En respuesta, la compañía lanzó una iniciativa en toda la empresa a reducir los costes de fabricación por un 20-25% en los dos años en seleccionar los lugares de fabricación. Además, fijar metas para construir la base de conocimientos necesaria para generar una mejora continua duradera, impulsar la coherencia de los sistemas de producción, y optimizar las áreas clave de la oferta chain.A gran planta en Carolina del Sur fue elegida como una clave para la instalación de OCE objetivo de mejorar los costos de fabricación. Con sus 258.000 metros cuadrados de espacio de producción, gran oportunidad dólar, y de los productos estratégicos importancia, se trata de un objetivo lógico. Tefen se dedican a comprender el estado actual operación, definir métodos mejorados mediante la aplicación de las técnicas Lean, y luego impulsar la rápida aplicación. El objetivo declarado era reducir los costes de conversión por un mínimo de 20%. La situación en el Sur CarolinaDuring la primera semana de las 3 semanas de duración fase de diagnóstico, Tefen trabajó con personal de las instalaciones para entender el estado actual de la operación. El Centro de Control de producto de motor (MCC), junto con el área de fabricación (FAB), fueron objeto de especial atención. Aquí, una serie de conclusiones clave de relieve la necesidad de mejora operativa dramática. En concreto, se descubrió que las dos esferas de atención se caracteriza por: - Largo tiempo de transición - El exceso de WIP y materias primas - El exceso de activo números - Largos tiempos - Un diseño funcional con flujo de materiales pobres - Alta variabilidad fin - la utilización ineficiente de trabajo - ineficiente para los procesos de entrada - Alto nivel de exceso de producción y revisión - Altos costos de transporte Estas cuestiones subyacentes obstaculizado la comportamiento de las empresas en la planta, lo que a su vez, disminuye el resultado operativo global de la empresa. Además disminuido en efectivo-a-efectivo del ciclo de la eficiencia del tiempo, la planta de orden óptimo experiencedless cumplimiento rendimiento y bajo inventario y se vuelve activo, y la cadena de suministro global de alta costs.The SolutionDuring la segunda y tercera semanas del diagnóstico, Tefen definido una serie de factores importantes a la unidad conversión de los ahorros de costes. Para llevar a cabo el diagnóstico y cuantificación de los ahorros tangibles, una serie de herramientas y técnicas empleadas. Por ejemplo, Value Stream mapas fueron creados para el "estado actual" y previsto "futuro" de la instalación. Además de proporcionar imágenes de gran alcance de las operaciones, estos mapas se utilizan para cuantificar los tiempos de ciclo, los niveles de inventario, número de operadores, y los coeficientes de productivo a veces los plazos de entrega. Otro elemento clave en el análisis se los datos de demanda para entender el volumen / producto / para mezclar. Al llegar a familiarizarse con el nivel de variación, más inteligente y mejor flujo de la programación de las técnicas podría ser elaborado. Una lista completa de los análisis y las herramientas utilizadas para llevar a cabo ellos se muestran a continuación en la Figura 1.In Figura 2. las palancas para el ahorro y las actividades clave se detallan. En el centro de Lean es la velocidad? proceso de ciclo de tiempo es la eficiencia global de la definición de métricas Lean pinturas que la imagen de una planta de fabricación de la salud. Mediante la aplicación de los principios Lean, Tefen pudo determinar la forma de manera espectacular mejorar la eficiencia del ciclo de tiempo, que a su vez, señalan el camino a una reducción del 21% en los costes de conversión. Las recomendaciones se centraron en varias áreas clave en particular la mejora de manejo de materiales a través de una revisión de diseño, la reducción de toca y dedicado manipuladores, la reducción de paso a través de tiempos de trabajo normalizado, una fuerza de trabajo flexible dentro de un funcionamiento fluido línea celular, y la programación de un sistema basado en el cliente "tirar" en lugar de previsto "empuje". Además, Tefen recomendó la aplicación de una constante diaria de salida (CDO) para producir los productos de alto volumen a un horario. Rampas en vez de la producción hacia arriba y hacia abajo en respuesta a volumen de pedidos, la producción de alto volumen de material se niveló sobre la base de volumen de pedidos history.Getting ResultsHaving identificado para fijar lo que, el próximo paso fue elaborar un viable plan de roll-out y comenzar aplicación. Antes de que el diagnóstico, la cultura generalizada de la SC en una planta de un típico. Hubo una falta de urgencia para mejorar las cosas? ineficiencias fueron aceptados como el modo normal de funcionamiento. Uno de los subproductos de tres semanas el diagnóstico fue un despertar entre el personal de planta. Mediante la inclusión de personal de las instalaciones como parte integrante del proceso de diagnóstico, nuevas posibilidades que se les hizo evidente. Voz y cuando llegó el momento de la ejecución, hubo más de una voluntad de cambio. Además, Tefen de "Go-rápido" enfoque de aplicación inculcado un verdadero sentido de urgencia y la importancia en toda la planta. El "Go-rápido" enfoque está diseñado para obtener resultados significativos dentro de las 10 semanas, alcanzar más del 50% de los ahorros dentro de los 6 meses, y fomentar un cambio continuo culture.Figure 1. Mejora Palanca clave Actividades Reducir el exceso de residuos - Esquema inicia sobre la base de un sistema de tracción Alinee plomo Tiempo de Flujo de Información - Definir el tiempo en todos los sistemas de flujo de materiales Mejorar - Celular disposición y eliminación Reducir el exceso de almacenamiento de Orden Variabilidad - Producir el 80% del volumen de demanda diaria Mejorar VA Utilización del Trabajo - la fuerza de trabajo flexible, la disciplina 5S, corto C / O Reduzca los costos de transporte - Carga y consolidación Mejorar el carril de la simplificación de pedido de procesamiento - Desarrollar constante generador de producción diaria para Normalizar los métodos de trabajo - Mejorar la C / O, eliminar múltiples manipulación mejorar la gestión del inventario - producción diaria constante en la parte superior del 80%, el uso storesAt SC planta, una serie de cambios dramáticos que se llevó a un ahorro significativo en un período relativamente corto de tiempo. Dentro de las primeras 10 semanas, más del 40% de los 6 meses fue objetivo logrado, el 30% superior a lo que se predicted.Numerous cambios se llevaron a cabo para aumentar la eficiencia y reducir el inventario. En el ámbito de MCC, un tirón enfoque se utilizó para reducir WIP empleando un disparador para construir la estructura principal. Antes de la aplicación, las estructuras y un componente relacionado con estaba previsto por separado y se unen en un área llamada el plug-in. Esto creó WIP de las estructuras y los componentes espera de sus compañeros. Al activar la construcción de la estructura cuando el componente se ha hecho, la estructura de WIP en el plug-in se redujo drásticamente. Además, la línea de toda la estructura fue rediseñado para equilibrar las estaciones de servicio, acortar el tiempo de ciclo, reducir el espacio, y reducir el inventario de materias primas necesarias en la línea. Espacio de producción se redujo en forma de U, la introducción de células de trabajo tanto en la estructura de la línea y el cableado areasIn el área de cableado de instrucciones de trabajo de MCC electrónicos estaban empleadas para permitir el wirers tener siempre la última revisión de impresión, la reducción de revisión, así como parte shortages.To unidad más la eficiencia y reducir los manipulación de materiales innecesarios, kitting y "correr la leche" se aplicaron los conceptos. Con estas técnicas, se necesita un menor número de operadores a la productividad aumentó con más tiempo en la Fab task.In zona, la otra zona de especial atención en Carolina del Sur, se llevaron a cabo mejoras adicionales. Un celular de diseño sobre la base de flujo de materiales y la capacidad de análisis se ha creado. Cambio de los tiempos eran muy reducidos por la división interna de y el trabajo externo para aprovechar al máximo el contenido operador valor añadido del tiempo. Además, una constante producción diaria (CDO) no se llevarán a cabo para ayudar a reducir los efectos de la variabilidad. Nivel de carga de la producción se logró Fab 80/20 por la observación de la norma, donde el 80% del volumen está impulsado por el 20% de los tipos. Para el 20% restante del volumen, que refleja los pedidos especiales del cliente, el tiempo se redujo considerablemente por medio de un Supermercado para proporcionar un amortiguador a la demanda variabilidad. El Supermercado técnica permitió una reducción de tiempo de 6 a 2 days.Other mejoras afectados la totalidad de la planta, más allá de la MCC y zonas Fab. Reducción de la chatarra más de $ 40K meses se logró a través de la bobina de nuevo anillamiento. En la planta, materia prima llegue a una bobina. Cuando una parte está acabado tipo CDO en su cantidad, la bobina se retira de la prensa y de nuevo en lugar de convertirse en bandas chatarra. Previamente, antes de volver a la aplicación de bandas, el 21% de la materia prima se convirtió en chatarra. Mejoras en la herramienta de cuna añadido otros $ 100K en el inventario de acciones reduction.Implementation los parámetros de rendimiento solidificado el conjunto de las ganancias y inculcado una cultura de mejora continua. La métrica permitido centrarse en la reducción de residuos y llevó operador potenciación a nivel celular. KPI's son ahora un seguimiento en la planta nivel, el departamento y el nivel celular para iluminar el nivel de costo / eficiencia, nivel de servicio, calidad y mejora continua. Ejemplos de KPI de aplicarse incluyen: Estabilidad CDO, Supermercado necesidades de espacio, Calendario previsto frente real, y el porcentaje de buenas partes out.Looking adelante, las perspectivas de mejora es brillante. Alrededor del 60% del total identificado ahorros se realizará conforme al calendario previsto. El resto de las economías están en vías de ser realizado dentro de un año y medio de la aplicación start.About Tefen Tefen es una sociedad con cotización oficial, las operaciones de empresa de consultoría internacional con siete oficinas en Estados Unidos, Europa e Israel. La empresa tiene más de veinte años de experiencia en la mejora de la eficacia operativa de los clientes de Fortune 500 en todo el mundo. Tefen diseña e implementa soluciones que mejoren la rendimiento operativo en toda la organización. Las principales áreas de enfoque incluyen la excelencia operativa, la fabricación, calidad, servicio al cliente, investigación y desarrollo, y gestión de la cadena de suministro. Todos Tefen de los programas de apoyo son las normas ISO 9001 y TCS (Satisfacción Total del Cliente) certificados. Nuestro enfoque en las manos-ha logrado el éxito en la entrega y el valor cuantificable impulsada por los resultados. La empresa se ha mantenido rentable desde su creación y actualmente emplea a más de 250 profesionales de todo el mundo, 40 de los cuales están certificados Six Sigma Negro Belts.Adam Sommers es el autor y socio de Tefen (http://www.tefen.com/). Para preguntas o más información acerca de este artículo, póngase en contacto con Raymond Cheng, director de marketing, en info@tefen.com.Adam Sommers, un socio con Tefen EE.UU., tiene más de 15 años de gestión de las operaciones y la planificación estratégica experiencia. Sus antecedentes y experiencia en todos los aspectos de la organización mejora, con inclusión de la productividad de fabricación, gestión de la cadena de suministro, y la estrategia empresarial. Adam ha trabajado con los líderes en una variedad industrias como la aeroespacial, energía, telecomunicaciones, electrónica, dispositivos médicos, y viajes. Actualmente, él está ayudando a $ 8B un fabricante de equipos de distribución de alimentación lograr importantes ganancias de productividad a través de un centrado Lean / Six Sigma programa. Antes de Tefen, corrió la función de planificación estratégica para el Grupo de Energía de Columbia, uno de Fortune 200 diversificada empresa de energía. Adam recibió su MBA de la Wharton Business
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster obtener el código html
Añadir este artículo a su sitio web ahora!
Webmaster Envíe sus artículos
No es necesario que se registre! Completa el formulario y su artículo está en el Messaggiamo.Com Directorio!
