Papel de los CEOs en negocio familiar
Primero encontré a Rolando (no su nombre real) en 1972. Él era un estudiante de la High School secundaria que trabajaba un trabajo del verano en el negocio de su padre.
“Le estamos enseñando que el negocio de la tierra para arriba,” su padre me dijo orgulloso mientras que él me presentó al cabrito apuesto alto. Sacudimos las manos, intercambiamos algunas palabras, después a Rolando saltado en una carretilla elevadora y debíamos apagado efectuar otra entrega.
La próxima vez que vi a Rolando, él se acercaba a 40 años de edad y había servido cuatro años como presidente de la compañía.
El negocio fue situado en un mercado de crecimineto rápido del metro, pero bajo dirección de Rolando, las ventas no habían guardado paso con el crecimiento del mercado. Su padre, ahora retirado, sugerido que él trae en un consultor para hechar una ojeada el negocio.
Nos encontramos en mi hotel para el desayuno. En gran medida, él no había cambiado todo que mucho. Él usaba pantalones vaqueros, una camisa roja de la franela, y un par de cargadores de vaquero. Su imagen estaba lejos de la de un presidente de la compañía.
Rolando consiguió inmediatamente al punto, “qué usted necesitan de mí conseguir este proyecto comenzado?”
“Déjeme comenzar haciendo unas par de preguntas,” yo contestó, “cuál es su visión para este negocio?”
“Cómo usted significa?” Rolando pidió.
¿“Qué usted está intentando hacer que sucede aquí? Cuando el 31 de diciembre rueda alrededor, qué evidencia usted busca para determinar si usted ha tenido un año satisfactorio?” Dije, intentando aclarar mi pregunta.
“Bien, si usted está hablando del planeamiento estratégico o lo está presupuestando, las cosas como eso, yo no hace cualquiera de eso,” él respondió embotado.
“Cómo haga usted le pasa personalmente tiempo diario,” pedí, intentando un diverso acercamiento.
“Depende donde estoy necesario,” de él dijo. “Estoy haciendo a veces la compra, pero otras veces, como cuando el capataz del almacén no aparece, me estoy resolviendo detrás.”
“Cuánto hora usted pasa en la oficina?” Sondé.
“Lo menos posible,” él encendió detrás con la indirecta de una sonrisa.
“Me suena como si usted no tenga gusto del trabajo de oficina,” pidió en una tentativa débil en el humor.
“Usted consiguió eso derecho.”
“Su papá dice que las ventas no han guardado paso con el mercado. Usted tiene una explicación?”
“Sí, no puedo encontrar a vendedores decentes.”
“Quién está a cargo de vendedores de reclutamiento?”
“Soy!”
Rolando no tenía una pista qué papel un CEO debe desempeñar. Él había graduado de universidad, pero con un grado sin setido. Cuando él contestó el negocio familiar, él no recibió ninguna preparación para asumir el control las rienda; él había crecido de elaboración con sus manos y eso sigue siendo lo que él gozó la mayoría. Cuando le hicieron presidente, estaba sólo de nombre.
Me entrevisté con a uces par de vendedores que Rolando había no podido contratar. Me dijeron que no quisieron trabajar para un hombre como Rolando, y refirieron a su carencia de la sofisticación y a su estilo precipitado de la comunicación. Su imagen de Rolando no era la de un líder, así que cada uno optaron tomar trabajos con negocios más progresivos en el área.
En el final de mi visita, sugerí que alquiler de Rolando un director general que tenía el talento para realizar las funciones de negocio esenciales que Rolando odió tanto. A mi sorpresa, él no se opuso a la idea. Él no era estúpido; él sabía por completo bien que el ser presidente de la compañía no era su taza de té.
Hoy, la compañía es creciente y de ganancia de más fondo beneficio que siempre antes. Rolando es el más feliz que él ha estado en años.
Lección: Si el dueño no tiene el talento o la buena voluntad de preparar un plan de comercialización estratégico o de resolver un presupuesto de gastos en inversión de capital anual y las operaciones presupuesta, contrate alguien que lo hace. No hay regla en el negocio que dice que el dueño tiene que ser el director general.
La perspicacia de la gerencia no se pasa siempre abajo a la generación siguiente.
Bill Lee es un consultor de negocio que trabaja con los dueños que quieren poner más dinero en el fondo. Él es autor de la margen bruto: 26 factores que afectan a su fondo. $29.95 + $5 S&H. http://www.mygrossmargin.com; Blee@mygrossmargin.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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