Haz que youre contento a su jefe
La crítica tiene el poder de hacer el bien cuando hay algo que debe ser destruida, disuelta o reducido, si bien sólo es capaz de daño cuando hay algo que se construirán. - Carl JungPeople no se irá si están contentos eres su jefe. Ellos quieren quedarse con un jefe que hace lo que se necesita para crear una cultura que aprovecha la fuerza de cada individuo. Sin embargo, los jefes a menudo no saben lo que deben hacer para contribuir a la cultura de la organización, o incluso a su pequeña parte de la cultura. Para las personas que siempre han tratado de diagnosticar enfermedades, defectos y debilidades, pero la mayoría de los jefes han tenido una experiencia muy poco el estudio de la salud. Sin embargo, conocer más acerca de las personas sanas nos permite entender la resistencia y la resistencia, los pilares necesarios para construir algo, algo así como una sólida relación con los informes directos. Aprender formas de interactuar más eficazmente con los que trabajan para usted y un reto a ti mismo para descubrir sus puntos fuertes son enormes pasos hacia la consecución de la meta de ser un jefe que nadie quiere leave.Develop un GLAD CultureWithout ver los defectos inherentes en su pensamiento, muchos jefes se preocupe demasiado por lo que dicen a sus colaboradores directos. Ciertamente, el envío de mensajes eficaces es importante, pero el desarrollo de relaciones con el otras que se caracterizan por el Método de comunicación GLAD es más crítica para la creación de relaciones de trabajo positivas con reports.GLAD directa es un acrónimo para el proceso de cuatro etapas que permite a los jefes y informes directos a tener conversaciones de rutina, difíciles discusiones y sesiones de retroalimentación. Los jefes que aprender y practicar este método de aprender que sus modelos de este comportamiento hace que finalmente a otros a adoptar que à too.ÃƒÆ '¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · llegar a la esencia de un el rendimiento issues.ÃÆ' ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Escuche la first.ÃƒÆ otros à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  • Añadir su à ideas.ÃƒÆ propios ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  • desarrollan una plan.Get acción para el núcleo de la IssueGetting al núcleo de la cuestión de rendimiento significa centrar el debate sobre las acciones o comportamientos, las cosas de la persona puede controlar y cambiar. Si las cuestiones de personalidad o la capacidad de toma de decisiones están interfiriendo con el rendimiento de la persona, el problema puede ser la incapacidad, en lugar de una falta de voluntad, para hacer el trabajo. En ese caso, el jefe debe considerar otras alternativas ya sea para dar el informe directamente ayuda adicional o pasar a él oa ella a un área que es más adecuado para que los talentos de la persona y dar retroalimentación strengths.When, el enfoque en una preocupación que se puede expresar en una frase. Si no caben en una sola frase, es más de una discusión. Si intenta global demasiadas cosas juntas, el informe directo dejará confundidos y frustrado. Inicie la conversación con "El problema es?". Asegúrese de expresar el problema en concreto, observable, términos descriptivos, a continuación, escuchar lo que tienen que decir acerca de it.Listen a FirstIf El Otro usted es como la mayoría de los jefes, cuando alguien viene a usted con un problema, intenta ser un jefe responsable y saltar a arreglar las cosas por su informe directo. Solución de los problemas es lo que está sobre todos, por lo que se trata de manera fácil y naturalmente. Además, apenas se siente como la cosa derecha a hacer, y ahorra tiempo. Sin embargo, es bien intencionada que sea, usted inadvertidamente dejar pasar la oportunidad de desarrollar habilidades de relación y en el directo report.Listening primero tiene muchas ventajas. En primer lugar, usted deberá mostrarle su preocupación por la paciencia y capacidad de respuesta que permite la otra para explicar el tema. En segundo lugar, que funcionará a partir de una base de conocimiento de los hechos, no conjeturas o probabilidad. En tercer lugar, usted tendrá más de una oportunidad para entender el panorama completo, no sólo un segmento de it.Listening es la habilidad que los líderes de otra manera más eficaz a menudo necesitan para desarrollarse. Sin embargo, tomar el tiempo para escuchar con paciencia a los demás no siempre tiene recompensas inmediatas. Por lo tanto, en un intento de proyecto a avanzar de manera más eficiente, los jefes de pasar por alto la oportunidad de escuchar lo que sus informes directos que say.Listening no es la ausencia de hablar, es la presencia de la atención. No es simplemente oír, es la comprensión. El arte de escuchar es uno de implicación total. Se requiere la participación, la acción, y el esfuerzo. Es el pegamento que mantiene conversaciones juntos y el fundamento de la comprensión. Habilidades de escucha efectiva se puede aprender, sin embargo, como todas las habilidades de comunicación, escuchar requiere práctica y técnica. Las técnicas de escucha activa se puede dividir en los siguientes pasos: à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · escuchar al otro antes de dar sus propias ideas. Escuchar para entender, no à judge.ÃƒÆ '¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ, ·  No interrumpa. Cuando las personas están en un rollo, sólo escuchar, sin decir a a a word.ÃƒÆ "¢, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · A continuación, un resumen de lo que has oído. Parafraseando el contenido de lo que el otro ha dicho, y reflejan su comprensión de la emoción que era un conveyed.ÃƒÆ '¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Pregunte al menos dos abiertos, aclarando "¿Cómo?" "¿Qué?" preguntas para profundizar en su comprensión y para darle todas las pertinentes informationAdd Su IdeasListening propios a la primera de otros no significa que el jefe no debe dar la dirección. Por el contrario, el tercer paso, para añadir tus propias ideas, es el momento de hacer precisamente eso. Lo ideal sería que la discusión en este punto debería haber implicado un curso de acción para el informe directo. Si, a pesar de los esfuerzos del jefe, que no ha ocurrido, el tercer paso es el momento de dar ese direction.Once de nuevo, definiendo claramente los comportamientos específicos que el informe directos, que la dirección le ayudarán a mantener la discusión centrada. Si el jefe no está de acuerdo con el evaluación de los empleados de la situación, si ha habido un cambio en las prioridades, o si los dos están de acuerdo sobre las medidas de acción, este es el momento para el jefe de expresar ideas y preocupaciones y para iniciar un debate sobre cómo resolver informe directamente differences.The necesita tener una comprensión clara de lo que el jefe espera, esas cosas que el empleado tiene que hacer más o menos a mejorar. Asegúrese de comunicar el "por qué" detrás del "qué". Elogio los esfuerzos del informe directo ha hecho para sacar proyectos adelante y ofrecer sugerencias al parecer pegado personas. Sin embargo, comunicarse con claridad que los resultados de la materia. En otras palabras, retroalimentación efectiva se concentra en lo que el informe directo no ha logrado lo que él o ella pasó un tiempo intentando accomplish.Develop un Plan para el plan de acción ActionThe es un documento de líquido que debe cambiar con el nuevo la información, los logros, los acontecimientos inesperados, y el aprendizaje. Trabajando juntos, el jefe y el colaborador necesario dar prioridad a las metas y objetivos para identificar a los dos más importantes en curso. Los plazos para los objetivos de ayuda este proceso. A veces la línea de tiempo será evidente. En otras ocasiones, los plazos deberá ser creado, a menudo en respuesta a las nuevas iniciativas o demandas. Algunas personas tienen la capacidad de dividir los proyectos grandes en partes manejables, mientras que otros necesitan dirección del jefe para hacer ganancias so.The principales del plan de acción no es la forma o el documento, pero la discusión. Una vez que el empleado y el jefe sabe lo que se necesita y espera, cada uno tiene obstáculos identificados, y la línea de tiempo es claro, el plan de acción es apparent.This no implica que la escritura del plan de acción es opcional. Un plan de acción escrito es el acuerdo concreto entre las partes interesadas. Ello sirve como una especie de tarjeta de informe de seguimiento de los resultados y re-dirigir los esfuerzos. Por lo tanto, tanto el jefe y el colaborador debe guardar una copia del acuerdo original y las notas posteriores y los cambios. Esto último paso del método de comunicación GLAD le ayudará a entender mejor lo que su informe directamente se ha comprometido a llevar a cabo, el primer paso en better.Know persona a sabiendas de que las personas que dependen de los jefes YouAs que utilizan el Método de comunicación GLAD sabe, la mejor y más fácil el paso primero a conocer a la gente que informe a usted es que escucharlos. Una vez que tenga esa herramienta básica en su caja de herramientas, usted estará listo para el más sofisticadas aplicaciones de esta herramienta, las técnicas que le preparará para construir una cultura que permite que la gente esté motivada y productive.Much se ha escrito acerca de la motivación, pero la forma más sencilla de saber lo que sus subordinados están pensando y sintiendo es preguntar y escuchar sus respuestas. Esto puede y debe hacerse de forma rutinaria durante todo el año, pero por lo menos un par de veces al año, debería invitar a los jefes directos informes para dar información más concreta. Estas conversaciones no debería ocurrir, al mismo tiempo que las evaluaciones de rendimiento se producen, sin embargo. Esto no es suyo, dando su informe de retroalimentación directa, es al revés. Es tu oportunidad de escuchar de verdad a lo que necesitan de you.I recomendar un simple de diez formato de la pregunta con un diez escala de valoración. Esta escala le permite interrogar en porcentajes y hace las cosas bastante claras tanto el informe directo y el jefe. Una vez que se puso en marcha este proceso, sus informes directas van a empezar a esperar que el correo electrónico que les pide que rellenen el cuestionario y luego programar una cita para rendir informe ello. Llenar el cuestionario tarda unos cinco minutos, y la interrogar dura aproximadamente una hora. Tanto el jefe y el colaborador aprenden rápidamente que este es un dolor, proceso importante. En una escala del 1-10, con 10 lo que significa que, completamente de acuerdo, la tasa de los siguientes: 1. Sé lo que mi jefe espera de mí. 2. Tengo los recursos que necesito para hacer bien mi trabajo. 3. Mis talentos y habilidades están siendo utilizados en toda su extensión. 4. Mi el trabajo es un reto. 5. Si yo quiero, tengo la oportunidad de avanzar en competencias. 6. Si yo quiero, tengo que la oportunidad de avanzar en las responsabilidades y la posición. 7. Mi jefe me da el reconocimiento y la alabanza cuando me lo merezco. 8. I Sé que mi jefe se preocupa por mí. 9. Que puedo confiar en mi jefe para decirme la verdad. 10. Esta empresa se ha comprometido a excellence.There no es nada mágico sobre estas diez preguntas. Ellos son el vehículo que conducir los debates que se necesita tener con nuestros colaboradores directos para llegar a conocerlos mejor. Cuando tenga las respuestas a estas diez preguntas, usted sabrá lo que tiene que hacer para ayudar a cada persona se sienta valorado y apreciado, sentimientos que ayudan a mejorar tu entrenamiento de los empleados y mantener su promedio de los principales talentos de salir por la door.Help directa Informes aprovechar sus StrengthsKnowing dirigir mejor sus informes y sus talentos es el primer paso para ayudarles a aprovechar sus fortalezas. Las empresas tienen que mirar dentro de sus cuatro paredes para encontrar la riqueza de la capacidad no realizadas que reside en cada empleado. Pero esto lleva su tiempo, compromiso con el proceso, escuchar y descubrir los puntos fuertes, y, francamente, los jefes están más acostumbrados a operar bajo los supuestos defectos. La mayoría de los jefes de tomar los activos de sus informes directos y las habilidades para concedido evaluaciones de desempeño y el enfoque, la retroalimentación y la formación en minimizar su defecto weaknesses.One más en su manera de pensar es que legislar estilo de trabajo. Decidida a defender las normas, los jefes a menudo se concentran en cómo un informe directo que está haciendo una tarea y no en el hecho de que él o ella lo está haciendo bien en su propio camino. Las políticas y procedimientos a menudo son factores críticos a considerar, pero más a menudo permite a las personas la libertad de elegir cómo productiva se asegurará de que are.Following la Platinum, no la regla de oro, es otra oportunidad para que los jefes de ayudar a otros utilizar sus puntos fuertes. La regla de oro dice que debemos tratar a otros el camino que nos gustaría ser tratados. La Regla de Platino indica que se debe tratar a los demás que como ellos quieren ser tratados. Pero sólo se sabrá cómo quieren ser tratados es preguntar a ellos y aprender más Acerca de them.Instead de la apreciación de nuestra gente por qué y quiénes son, qué seguimos para tratar de hacer algo que ellos no lo son? Ciertamente, los jefes deben desafiar a su gente a crecer y aprender, pero ¿por qué no concentrarse en sus puntos fuertes? Yo he leído nada de lo que me dice que Tiger Woods pasa una gran cantidad de tiempo de lanzamiento de pelotas de béisbol para que él pueda ser un competidor mejor las Grandes Ligas. En lugar de utilizar sus talentos y energías de en los que no pertenecen, utiliza su tiempo de formación para ser mejores en el juego que ya domina. Por supuesto, hay partes de su juego que son mejores que otros, pero se pega con lo que está bien. Sabemos que estas verdades de los deportes y la naturaleza, pero seguimos haciendo lo que es contrario a la intuición en los negocios. No funciona en otras instancias, y no funcionará en su empresa either.Finally, los jefes con frecuencia que la error de dar la rueda chirriante toda la grasa. Los alborotadores, promedio o por debajo de los trabajadores promedio, y parecen descontentos para extraer una cantidad desproporcionada de la energía del jefe y la atención. En esencia, se le recompensar el mal comportamiento al dar su atención a aquellos que están haciendo cosas que no quiere, y se le niega la atención a los que lo merecen. ConclusionKnowing su pueblo y destaquen cada uno fortalezas persona le ayudará a hacer su parte para construir una organización que puede ayudar a cada juego individual de puntos fuertes y descubrir maneras de entregar constantemente el rendimiento perfecto o casi perfecto. El alto los potenciales de su grupo son los que van a hacer el trabajo y llevar a la organización al siguiente nivel de éxito. Si usted puede ayudar a estas personas a descubrir sus bienes y talentos, y trabajar juntos, usted puede entrenador para que puedan realizar su potencial, se construirá un jefe / informe relación directa que la gente odia a marcharse, porque alegra que usted esté de su boss.Dr. Linda Henman habla de la experiencia. Durante más de 25 años, ha ayudado a las organizaciones militares, las pequeñas empresas, y compañías Fortune 500 vuelta a las cosas por encontrar las personas adecuadas en el lugar correcto haciendo thing.Linda derecho tiene una licenciatura en Ciencias en de comunicación, dos de Master en Artes en tanto la comunicación interpersonal y desarrollo de la organización, y un doctorado en los sistemas de organización. Mediante la combinación de su experiencia como psicóloga organizacional con su la educación en los negocios, que ofrece a sus clientes la evaluación, entrenamiento, consultoría y soluciones de formación que son pragmáticos en su enfoque y el sonido en su fundación. Especializados en la evaluación para la selección,
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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