Cuatro pasos para un mejor rendimiento comentarios
Informes directos, personas que necesitan dirección y liderazgo, confiar en sus dirigentes para darles retroalimentación y la tutoría, no sólo la gestión y las evaluaciones. Sin embargo, las personas que más necesitan ayuda de su jefe con frecuencia carecen de la orientación que les permita pasar a los siguientes niveles de éxito-la suya, de su equipo y de la empresa. Con demasiada frecuencia los líderes no están dispuestos o capacitados para llevar a cabo una evaluación de rendimiento y que se extiende garantiza el desarrollo de sus colaboradores directos. En cambio, las evaluaciones se confrontación y juicios de valor, los objetivos no son claros, ni persona está preparada, y la discusión se produce cuando ya es demasiado tarde para hacer algo sobre el problema. Las organizaciones de hoy en día demandan más de sus líderes. Por lo tanto, un bien pensado sistema de evaluación de desempeño, expectativas claras, comentarios que inspiran, y planes de acción son fundamentales para el individuo y organización success.Create las ventajas SystemThe de un sistema eficaz de evaluación del desempeño son múltiples: un mejor rendimiento, mejorar las relaciones, la coordinación de los objetivos personales y de negocios objetivos, la identificación de personas de alto potencial, y la justificación de recompensas monetarias. Sin embargo, mucho depende de los esfuerzos que van a redactar el primer paso system.The es tener claramente definidos de empleo las descripciones que especifican las tareas, funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo. ¿Qué se necesita para hacer esto bien el trabajo? ¿Cuáles son los indicadores de éxito? ¿Cuáles son los fallos de? Las respuestas a estas preguntas constituyen la base para decidir la conducta basado en competencias para el trabajo en particular, el ámbito de la organización o la empresa como las organizaciones whole.Many comenzar por definir las funciones y responsabilidades en lo que respecta a la nivel de la persona es titular de la organización: ejecutivo, gerente, o empleado. Otras empresas elegir las competencias que se ocupan de ciertas áreas de la organización, tales como la contabilidad, manufactura, recursos humanos, o de ventas. Una vez que los tomadores de decisiones decidir cómo medir los resultados, que están listos para identificar comportamientos específicos que demostrar su competencia en las esferas pertinentes y elegir la escala que tenga sentido para them.Usually competencias se refieren a una de las cuatro áreas: capacidad para obtener resultados, la capacidad para formar relaciones, toma de decisiones y liderazgo. En concreto competencias definidas también podría incluir visión para los negocios, atención al cliente, entrenamiento, la integridad, la visión, comunicación, trabajo en equipo, flexibilidad, capacidad técnica y la innovación. Una vez que la empresa decide en 8-10 competencias, el siguiente paso es establecer la scale.The calificación en escala más básica es la tres puntos: supera las expectativas, responda a las expectativas o no cumple con las expectativas. Sin embargo, una escala de cuatro puntos le da más opciones para la evaluación y las fuerzas del evaluador para evitar un medio de la carretera review.Once los criterios de evaluación han sido determinados, los tomadores de decisiones necesitan para establecer la línea de tiempo. En resumen, el año comienza con el establecimiento de metas, continúa con el retorno de información permanente, y concluye con el final del año evaluación que suele estar vinculada a aumentos y bonificaciones. Este tipo de horario evita sorpresas y el "una vez al año" mentalidad que condena a la mayoría de sistemas de evaluación del rendimiento. Además, la revisión periódica a dar a la los empleados la oportunidad de tomar medidas correctivas cuando todavía hay posibilidades de hacer un general difference.In, cuatro reuniones por año de trabajo bien. La primera es una meta que fija la reunión, los avances en la segunda destinatarios los objetivos, y la tercera superficies cualquier problema que pueda interferir con el final de la evaluación del año, y el último es una formalidad que los lazos de los progresos a las recompensas. Esto no implica que la retroalimentación en curso debería no llevará a cabo entre las reuniones. Por el contrario, el formato de cuatro salas de reuniones es el número mínimo de reuniones que el jefe debe tener con el informe directo. A pesar de que los jefes suelen resistirse a añadir el número de oficiales reuniones por año, pronto aprenderá que el aumento de la productividad y la moral entre sus colaboradores directos compensa con creces el tiempo extra se comprometen a la process.Clarify propósito ExpectationsThe de la meta configuración es vincular el rendimiento individual a la misión de la organización, visión y valores y de vincular los objetivos a corto plazo a los objetivos a largo plazo. La gente está más comprometida con los objetivos que han ayudado a construir. Cuando el el jefe y el colaborador trabajar juntos para aclarar estas metas, el informe directo es más probable que se comprometan a no cumplir con los esfuerzos que impulsarán el éxito. Las metas bien escritas sirven una variedad de objetivos: crear oportunidades para que el objetivo, el diálogo leal y definen la "tarjeta de puntaje" que se utiliza para determinar las recompensas, sino dinamizar y motivar, y se centran efforts.By ahora casi todo el mundo ha aprendido acerca de los objetivos SMART, los objetivos que sean específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y oportunos. Específicos y mensurables: el objetivo es concreta, clara y descriptiva hasta el punto de que los resultados pueden ser medido. Por ejemplo, no dar retroalimentación que un informe directo "tiene que ser más positivo y tener una mejor actitud" es útil. La identificación de los comportamientos especial la mejora es: saludar a los otros, sonriendo, diciendo "gracias", y dar la alabanza. "alcanzable" es a menudo una fuente de desacuerdo entre el evaluador y el empleado. La percepción del jefe de resultados que son alcanzables y realistas pueden difieren de las del informe directo. Aquí hay algunas preguntas para el jefe a considerar: à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  # ¿Cuáles son los demás en este papel logrando? à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · ¿Cuál es la historia de la persona? à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · ¿Esta persona tiene la experiencia, conocimiento y la capacidad de hacer esto? à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · ¿Qué pruebas hay para llegar a esta conclusión? objetivos relevantes son también críticos, pero los dos jefes y colaboradores directos siguen haciendo algunos errores fundamentales en este área. En primer lugar, todos los objetivos no son iguales, sino que deben ser priorizados. La gente a menudo son motivadas a trabajar en cosas que les gustan, cosas que son familiares, o cosas que son fáciles. Pero con frecuencia estas iniciativas se no el más crítico. Por lo tanto, el jefe debe estar seguro de que los elementos de "oportuno" de la eficacia se consideran: lo primero es hacerse en primer lugar, los plazos se cumplen, y los informes directos separados importante importancia de los usos de sus time.Second, las personas involucradas no se definen los parámetros en los que los objetivos se produce, por lo que el jefe tiene un conjunto de expectativas y el empleado otra. Si una condición de la meta de logro es "sin las horas extraordinarias" o "con nuestro equipo actual," estas condiciones restrictivas deben ser enunciados de manera que nadie se sorprende. Si hay desacuerdos acerca de estas condiciones o si el informe directamente considera que las condiciones poco realistas, la fijación de objetivos de la reunión, no el final de la revisión al año, es el momento de la superficie de estas cuestiones. Una manera de hacer esto durante el establecimiento de objetivos de la reunión es para el jefe de Pregunte, "¿Qué factores pueden interferir con el logro de esta meta?" Esta pregunta sólo puede ayudar a poner las cosas sobre la mesa y resolver tercer error es differences.A informes directos a menudo no comprenden de sus parámetros para la rendición de cuentas y la toma de decisiones. O bien cuando se sobrepasan los límites no son claros, o errar por el lado de la precaución y la prevención de riesgos. Trabajando juntos, el jefe y la necesidad de informar directamente al aclarar que las decisiones del empleado hará solo, cuáles van a exigir la notificación del jefe, y cuáles deben ser despejadas con el jefe. Cuando el informe directamente o bien no se la toma de decisiones o se corriendo a su jefe con todos los problemas, ambas partes están perdiendo tiempo y esfuerzos, y el jefe es con vistas a las posibilidades de desarrollar los talentos y potenciales entre sus reports.Finally, jefes frecuentemente lo hacen sin apoyo de los esfuerzos de sus colaboradores directos. La investigación sugiere, y varios informes de retroalimentación calificador confirmar, que la tutoría, dando la regeneración y el desarrollo de los demás son generalmente más bajos índices del jefe, sobre todo porque "hacer el trabajo" es de hecho más important.The que los jefes pasan por alto es que otros en desarrollo es "el trabajo", una parte significativa y crítica de los puestos de trabajo. Por lo general los demás entrenadores es sólo una parte de los el trabajo de un jefe, de modo que el cuidado de otras responsabilidades a menudo tiene prioridad. Además, las organizaciones con frecuencia produce una actuación en solitario y los esfuerzos individuales más que reconocer a otros entrenadores. Por lo tanto, con el fin para un sistema de evaluación para tener éxito, las empresas necesitan para reconocer y premiar los esfuerzos relacionados con la dirección y gestión others.Support del jefe es una manera económica pero eficaz para mejorar el rendimiento y mostrar un compromiso con la excelencia. Con frecuencia los administradores no tienen la autoridad para dar recompensas financieras, pero todos los jefes pueden dar los frutos intangibles de la atención, orientación y tutoría. Además, a través de la discusión, el jefe puede aprender lo que otros tipos de recompensas intangibles directa puede apreciar-una mayor responsabilidad, más trabajo interesante, la variedad, la oportunidad de trabajar solo o en equipo, etc La clave es fomentar la confianza de que el jefe se preocupa y quiere responder a las necesidades de manera directa PerformanceAnother report.Review para generar confianza y reducir la ansiedad es a través de conversaciones regulares. Obviamente, el feedback sobre el desempeño de debe ocurrir cuando se puede hacer el mayor bien-cuando es inmediata y enfocado. Cuando un informe directo comete un error, frente a la derecha del problema se encuentra el camino más seguro para tomar medidas correctivas. Del mismo modo, cuando una persona Sobresale en una tarea, felicitando y elogiando los esfuerzos de inmediato mostrar aprecio y animar a más de la same.However, tener más sesiones de revisión formal también es crucial para el informe directo de desarrollo. La planificación regular de evitar comentarios al final de la angustia de año y permitirá a los empleados a recibir información cuando todavía hay tiempo para tomar action.One correctivas de las razones de estas discusiones críticas no son ocurriendo es jefes se sienten incómodos, desprevenidos, o ineficaz en estos encuentros. Evitan las conversaciones muy que podría ayudarlos a construir mejores relaciones y aumentar la productividad entre las personas que necesidad de su dirección y apoyo. Una forma para que los jefes de mejorar su entrenamiento es seguir el método de retroalimentación GLAD, paso a paso por paso que puede ayudar a los jefes de mejorar las evaluaciones del desempeño e inspirar a pico de resultados: llegar a la esencia de los problemas de rendimiento. Escuchar al otro primero. Añade tus propias ideas. Desarrollar una acción plan.Getting al núcleo de la cuestión de rendimiento significa centrar el debate sobre las acciones o las conductas, las cosas que la persona puede controlar y cambiar. Si las cuestiones de personalidad o la capacidad de toma de decisiones están interfiriendo con el rendimiento de la persona, el problema puede ser la incapacidad, en lugar de una falta de voluntad, de hacer el trabajo. En ese caso, el jefe debe de considerar alternativas a bien dar el informe directamente ayuda adicional o pasar a él oa ella a un área que es más adecuado para que los talentos de la persona y strengths.The revisión del desempeño debe centrarse en los objetivos, equilibrado en la naturaleza, y sincero. La gente necesita escuchar las cosas que están haciendo bien para que puedan aprovechar sus fortalezas, pero también necesidad de identificar a la mejora areas.Ordinarily pasando por cada uno de los objetivos que se fijaron en el comienzo del año no es necesaria. Más a menudo, uno o dos objetivos será una preocupación más evidente. Inicio de la conversación mediante la identificación de los ayudará a mantener el debate sobre el tema y generar un impulso para hacer frente a them.The segundo paso en el sistema GLAD es escuchar a los demás primero - para provocar que las ideas de la persona y las opiniones antes de ofrecer el suyo propio. Comenzando con una nota positiva puede ser útil en este paso. Por ejemplo, después de identificar el problema, el jefe le puede decir, "Brag en sí mismo un poco. ¿Qué ha sido capaz de hacer sobre _____?" Esto hará dos cosas. Esto ayudará a los colaboradores directos del jefe es saber escuchar, y le dará el jefe de la oportunidad de entender más información. Es también la oportunidad del empleado para asegurarse de que los logros no son pasados por alto o olvidado, y es la oportunidad del patrón para comprobar la exactitud de la evaluación de la actuación review.The debe ser una conversación de dos vías, una oportunidad para que tanto el jefe y el empleado para aprender. Escuchando a la la otra persona primero muestra una voluntad de considerar la nueva información, y si es necesario, para cambiar la naturaleza de la revisión. Del mismo modo, el oído de la otra persona establece el tono para el dar y tomar que sea necesario para crear comprensión y compromiso entre los two.Before de pasar a la siguiente etapa de la revisión, el jefe debe aprovechar la oportunidad para abordar tantos temas como sea posible con preguntas abiertas. Preguntando de los empleados para hablar sobre sus percepciones de las áreas problemáticas se reducirá la reacción defensiva que puede acompañar al jefe de dar una solución. Por ejemplo, el jefe puede preguntar, "¿Qué te queda por hacer para mejorar? "o" ¿Cuáles son algunas ideas para corregir ese problema? "" ¿Qué? "y" ¿Cómo? "son las palabras mágicas que abren la parte discussion.Another de este paso es parafrasear lo que el otro ha dicho-un resumen de las ideas y de reflejar las emociones. A menudo una relación es más potente cuando es seguida por otra cuestión abierta. Por ejemplo, el jefe puede repetir el mensaje diciendo: "Así que no eres preocupado porque piensa que esto funcionará si le dan tiempo suficiente. ¿Cómo va a abordar los plazos que ya están en su lugar? "Una serie de este tipo de declaraciones y preguntas frecuentes que pueden llevar al informes directamente a conclusiones a las que antes no considered.At este punto, una reacción más común es "Esto llevará tanto tiempo! No tengo tiempo para hacer muchas preguntas. Es mucho más rápido sólo decirle a la gente problema y decirles cómo arreglarlo. "Eso es verdad. El uso más económico del tiempo, al menos en el corto plazo, es decir a la gente qué hacer para arreglar las cosas. Pero ese tipo de conducta conduce a otros problemas. A veces la gente se resiste que le digan qué hacer, el jefe no dar al empleado la posibilidad de descubrir soluciones y directos que dependen de convertirse en el jefe de las decisiones que deberían estar haciendo themselves.However, eso no significa que el jefe no debe dar la dirección. Por el contrario, el tercer paso, para añadir tus propias ideas, es el momento de hacer precisamente eso. Lo ideal sería que la discusión en este punto debería haber implicado un curso de acción para la el informe directo. Si, a pesar de los esfuerzos del jefe, que no ha ocurrido, el tercer paso es el momento de dar ese direction.Once de nuevo, definiendo claramente los comportamientos específicos que el informe directos, que la dirección le ayudarán a mantener la discusión centrada. Si el jefe no está de acuerdo con la evaluación de los empleados de la situación, si ha habido un cambio en las prioridades, o si los dos están de acuerdo sobre las medidas de acción, este es el momento para el jefe de expresar ideas y preocupaciones y para iniciar una discusión acerca de cómo resolver las diferencias. El informe de las necesidades directas de tener una comprensión clara de lo que el jefe espera, las cosas que el empleado necesita hacer más o menos a mejorar. Los empleados informan que aprecian este nivel de sinceridad cuando todavía hay tiempo para tomar medidas correctivas. Por ejemplo, si el jefe le dijera, "Me gustaría darle la mismo aumento que recibió el año pasado. Sin embargo, según on_____, yo no sería capaz de hacerlo si se tratara de su evaluación final del año ", esto sería una apertura de los ojos y el mensaje directo que resuenan con el informe directo y racionalizar el final del año evaluation.Develop las empresas PlanMany Acción discutir las compensaciones, aumentos, bonos y en un extremo de la discusión el año - la misma discusión que aborda el objetivo establecimiento, la retroalimentación, la evaluación y planificación de la acción. Cuando todo esto se agrupan en una sola reunión, la reunión que ocurre es un tipo de post-mortem. A pesar de que ya es demasiado tarde para hacer algo que hará una diferencia, los empleados son de alguna manera se supone que estar motivados y entusiastas a cargo en el próximo año, más centrada y productiva. Esto no funciona de esa manera. Por el contrario, están enfadados y resentidos, especialmente si han tenido ninguna advertencia de que su desempeño fue sub-standard.The primera fase de la planificación de la acción, por lo tanto, debería tener lugar a principios de año. El plan de acción es un documento de fluidos, sin embargo, que debe cambiar con la nueva información, los logros, los acontecimientos inesperados, y el aprendizaje. Por lo tanto, a principios de año y en cada reunión posterior, el jefe y el colaborador necesidad de dar prioridad metas y objetivos para identificar a los dos más importantes en curso. Aunque el informe directo podría escribir varios objetivos al comienzo del año, las discusiones en curso entre el jefe y el colaborador debe examinar de nuevo la importancia y pertinencia de cada uno de objective.Timelines para los objetivos de ayudar a este proceso. A veces la línea de tiempo será evidente. Si una persona quiere terminar un curso de estudio, el comienzo y el final de la fecha de la clase será establecido. Otras líneas de tiempo tendrá que ser creado, a menudo en respuesta a las nuevas iniciativas o demandas. Algunas personas tienen la capacidad de dividir los proyectos grandes en partes manejables, otros necesitan la dirección del jefe de hacerlo. El beneficio principal del plan de acción no es la forma o el documento, pero la discusión. Una vez que el empleado y el jefe sabe lo que se necesita y espera, cada uno ha identificado obstáculos, y el línea de tiempo es claro, el plan de acción es apparent.This no implica que la escritura del plan de acción es opcional. Un plan de acción escrito es el acuerdo concreto entre las partes interesadas. Sirve como una especie de boletín de calificaciones de los resultados de seguimiento y reorientación de los esfuerzos. Por lo tanto, tanto el jefe y el colaborador debe guardar una copia del acuerdo original y las notas posteriores y los cambios. Cuando esto sucede, el final del año la evaluación no aporta surprises.ConclusionMost evaluaciones de desempeño y sistemas de gestión del rendimiento no son lo que podría ser, principalmente porque el sistema es imperfecto, y los participantes no están preparados. Crear una cultura de coaching, que se caracteriza por objetivos claros, retroalimentación continua y la tutoría, que se celebrará comentarios, y se centró planes de acción, también es probable que crear una mayor productividad crean culture.People la cultura, de modo que mucho depende de los tasadores. La comprensión de cómo su conducta configura el comportamiento de sus subordinados directos es el primer paso para los jefes. Una vez que se dan cuenta de que pueden y deben influir en el rendimiento, que necesitan para aprender y practicar las habilidades asociadas con la gestión del rendimiento. A pesar de que esto es todo toma tiempo y esfuerzo, los premios son impresionantes y immediate.Dr. Linda Henman habla de la experiencia. Para más de 25 años, ha ayudado a las organizaciones militares, las pequeñas empresas, y compañías Fortune 500 vuelta a las cosas por encontrar las personas adecuadas en el lugar correcto haciendo thing.Linda derecho tiene una licenciatura en La ciencia en la comunicación, dos de Master en Artes en tanto la comunicación interpersonal y desarrollo de la organización, y un doctorado en los sistemas de organización. Mediante la combinación de su experiencia como organización
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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