Encachado a los empleados
El asistente de vuelo mayor en el vuelo de WestJet comenzaba la charla rutinaria de la seguridad: el pedacito sobre los chalecos de la flotación y salidas de emergencia de que no hacemos caso al principio de cada vuelo.
“Si podríamos tener su atención, por favor, nosotros apreciáramos - de hecho nos darían una sacudida eléctrica downright,” ella dijo. Los pasajeros y el resto del equipo rieron junto con ella y entonces, capturando nuestra atención, ella se encendió con sus instrucciones.
Ese acontecimiento, en mi segundo vuelo con la línea aérea, pudo haber sido el punto cuando hice un ventilador de este pretencioso, portador del descuento. Broma del asistente de vuelo la pequeña era apenas una de muchas observaciones bueno-enérgicas que recibí noticias los equipos del personal y de la cabina de la estación.
¿Conjetura qué? Tengo gusto de viajar con la gente que disfruta de su trabajo. Y ese punto es hecho, también, por Lance Secretan en un artículo de IndustryWeek (el 15 de mayo de 2000) que discuta a empleados se deba tratar así como clientes.
Usando Southwest Airlines como su ejemplo (y WestJet se modeló en el sudoeste), Secretan dice que la gerencia necesita poner la misma comisión y recursos en la comercialización interna a los empleados que pone en la comercialización externa a los clientes.
Eso no es una idea desrazonable, considerando que las compañías tienen que luchar a veces más difícilmente para conseguir y para guardar a buenos empleados que conseguir y guardar a clientes. ¿Pone otra manera, puede usted servir a clientes bien si usted no tiene buenos empleados? Y, no olvide la máxima que los empleados tratan a clientes como a la gerencia los tratan.
¿Si fuéramos a construir un programa de comercialización interno para los empleados, dónde comenzaríamos así pues? ¿Qué haríamos? ¿Cómo lo haríamos?
Bien, comenzaríamos probablemente más o menos de la misma manera que comenzamos con los clientes externos: descubriendo lo que él quiso. Identificando las ventajas que consideran las más importantes, y comunicando sobre esas ventajas.
Mientras que articulamos nuestras razones de la comercialización interna (objetivos del ajuste), pues imaginamos las metas de empleados, e identificamos el mejor medio, estamos precisando una estrategia de la comunicación.
Una vez que tenemos una estrategia podemos encendernos a las táctica, que contornean cómo ejecutaremos la estrategia: qué nosotros discutirán, cuantas veces nosotros la discutirán, y qué estilo de la presentación utilizaremos.
Qué discutiremos refiere a nuestro tema; cuantas veces refiere al número de épocas en un plazo especificado que comunicaremos el tema, y el estilo de la presentación refiere al tono que admitiremos el envío de nuestros mensajes.
Una vez que la estrategia y las táctica están en el lugar, actuamos. Ejecutamos el plan. Y la buena comercialización interna, como la comercialización externa, implicaría el recolectar de la regeneración luego.
En el caso de clientes externos, la regeneración es inmediata y obvia; compran o no compran. Cuando damos vuelta a los clientes internos, aunque, la regeneración será menos obvia. Generalmente sin embargo, habremos fijado objetivos basados en tener empleados hacemos ciertas cosas; en la fase de la regeneración podemos pedir si la hicieron, y como de bien, y cuantas veces.
En resumen, para conseguir y para guardar a buenos empleados, abastezca a ellos como usted a los clientes importantes, con la comercialización interna.
Roberto F. Abbott escribe y publica la letra de la comunicación de Abbott. Aprenda cómo usted puede utilizar la comunicación para ayudar a alcanzar sus metas, leyendo los artículos o suscribiendo a esto el boletín de noticias anuncio-apoyado. Un recurso excelente para los líderes y los encargados, en: http://www.communication-newsletter.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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