5 pasos para identificar procesos de la base
Parte dos de crear serie bien definida de los procesos
La semana próxima: Puesta en práctica
La semana pasada, planteamos la pregunta: ¿cómo usted sabe dónde comenzar? ¿Cómo puede usted identificar un boquete en uno de los procesos de la base de su compañía?
La respuesta: ¿siga el rastro del dinero?
¿Pero cómo usted sigue el rastro del dinero, y qué ese medio para su negocio? Para contestar a esto, miremos cinco pasos para identificar sus procesos de la base y cualquier necesidad del cambio.
Paso 1: Defina su modelo comercial
La pregunta siguiente pudo sonar muy básica, pero usted debe primero preguntarse: ¿qué negocio estoy adentro? Usted pedirá esto porque usted quiere seguir el rastro del dinero: para identificar cómo usted gana exactamente el rédito y de donde viene ese rédito. Y esto también define su modelo comercial, que fija cómo usted hace el dinero. Examinando su modelo comercial (las declaraciones incluyendo de misión y de la visión), usted ve no sólo cómo usted puede hacer el dinero pero también cómo usted debe hacer el dinero. ¿Es decir qué debe suceder en su negocio aumentar el rédito? ¿pero no es y porqué?
Paso 2: Cree un mapa de proceso
Una vez que usted ha mirado su modelo comercial, continúe siguiendo el rastro del dinero e identificando los procesos de la base de su compañía en el efectivo para cobrar el ciclo. Haciendo esto usted puede ver qué procesos son los más críticos al éxito total de su negocio.
Después, conecte los procesos de la base en un mapa de proceso. Ligue los surtidores, las entradas, las salidas y a los clientes juntos para ver el ciclo total de la conversión del efectivo. Examinemos un mapa de proceso de alto nivel.
Aquí tenemos el ciclo de negocio completo de una compañía típica usando el método de SIPOC, que conecta a surtidores con las entradas con los procesos con las salidas con los clientes. Para ilustrar, un mapa de proceso típico fluye como el siguiente de izquierda a derecha: un surtidor conecta la entrada que compra con el proceso del inventario y a las ventas de la salida, que entonces está conectado con el cliente. De allí, el ciclo también fluye detrás de la derecha hacia la izquierda: el cliente conecta las cuentas por cobrar de la salida con el proceso de la fabricación a las cuentas a pagar de la entrada y finalmente al surtidor.
Con esto, usted puede ver los departamentos con los cuales los flujos de liquidez. Y una vez que usted identifica y analiza los procesos de la base de su compañía, usted está más cercano a contestar la pregunta: ¿qué proceso comienzo a mejorar?
Paso 3: Examine los estados financieros
Ahora continúe a lo largo del rastro del dinero mirando sus estados financieros, incluyendo el balance, la declaración de renta y la declaración del flujo de liquidez. Sus estados financieros indican donde su dinero está llenando para arriba, clase como de un tiro rápido de cuál es su velocidad actualmente.
¿Por ejemplo, en una compañía de fabricación, usted puede determinar si hay tiempos de espera largos entre las ventas o los plazos de expedición largos? que es evidente en inventario. ¿Y el inventario (según lo visto en sus estados financieros) también demuestra los efectos del tiempo? y si su velocidad de proceso (es decir un proceso lento en el ciclo de la conversión que causa tiempos largos del plomo y de espera) está causando una pila para arriba en sus estados financieros. Pregúntese: “son mis procesos bastante rápidos hacer a mis clientes felices?”
Paso 4: Fije la velocidad
La velocidad es la velocidad a la cual su sistema es mercancías de funcionamiento actualmente e.g. entregadas en tiempo y sensibilidad a las órdenes. Para diseñar un proceso eficaz, usted necesitará saber la velocidad del sistema que la organización necesita para mantener la buena satisfacción del cliente. Si su proceso del inventario tiene una duración de ciclo larga, el comenzar con las materias primas y la terminación con el cliente, después éste podrían ser una indicación de un de baja velocidad. Los clientes fijan el paso, y le dirán si la velocidad de la vuelta del producto es suficiente. Y las compañías necesitan tan calcular cuáles es ese paso hacer a clientes felices.
Paso 5: Determine la palancada
¿El elemento pasado en el siguiente del rastro del dinero es repasar palancada? ¿qué mejora de proceso creará la rentabilidad de la inversión más fuerte (ROI)? Tenga en cuenta tiempo y dinero, y determine qué ineficacia de proceso está consumiendo todo su efectivo. ¿Por qué es esa consumición del proceso lejos su dinero, y debe él ser? Pero tenga presente, también, el elemento del riesgo: ¿qué sucederán si realizo un cambio, y qué sucede si no realizo ninguÌn cambio?
Para calibrar sus necesidades del ROI, examine las cinco piezas que hemos discutido hasta ahora: su modelo comercial, mapa de proceso, sus estados financieros, velocidad y la palancada para hacer a sus clientes felices. Conteste estas cinco preguntas, y le debe saber dónde comenzar.
Miremos un ejemplo en juego…
Repase un estudio de caso de los procesos del negocio principal
Una compañía de fabricación interesó en calidad de la ISO 9001 experimentaba el servicio de atención al cliente pobre y vueltas muy bajas del inventario, y ayuda necesaria. El problema percibido de la compañía no era que llevaron demasiado inventario pero, en lugar, que tenían funcionamiento pobre del servicio de atención al cliente y del empleado en de proceso y satisfacientes órdenes a tiempo. Debido a esto, quisieran que nos centráramos en esas áreas. Pero con tal pila para arriba de inventario vimos una bandera roja. Y preguntamos a compañía: ¿dónde está la causa original del problema?
Pues tomamos otra mirada, vimos inmediatamente una conexión entre ventas pobres del cliente mantener y una acción grande del inventario. La eficacia de ciclo de la fabricación de la compañía era tan baja que creó una necesidad percibida de un inventario más alto. Y los clientes no eran felices debido a tiempos de espera largos para recibir los productos que ordenaron. Es decir los clientes no conseguían la velocidad que habían esperado y habían querido.
La compañía insistió que necesite más inventario mantener a clientes felices. Pero éste es apenas otro vendaje para fijar el síntoma del problema y no de la causa original.
El inventario es un resultado de los ciclos de la compra, de la fabricación y de las ventas. Y examinamos tan la velocidad de los financier0es, del modelo comercial y del sistema de la compañía. Allí de nosotros creamos un mapa de proceso de estos procesos de tres bases, así como definimos los puntos de la palancada de la compañía que asegurarían un ROI sano para cualquier cambio de proceso realizado. Calculábamos una mejora de cinco veces en velocidad. Quitando las ineficacias del sistema, el inventario disminuyó perceptiblemente, las vueltas crecientes grandemente, y los clientes eran felices. Ayudamos a reducir la cantidad total de inventario. Y también ayudamos a aumento la velocidad del ciclo del inventario centrándose en la compra, la fabricación y ventas.
Cree un análisis de Gap
Y tan con este ejemplo, podemos ahora contestar a nuestra pregunta original: ¿donde hacen usted comienzan? Pues hemos discutido, siga el rastro del dinero con los cinco pasos dominantes: defina su modelo comercial, cree un mapa de proceso, examine los estados financieros, fije la velocidad y determine la palancada. ¿Pero qué la agrupa toda?
Tiramos de todo el esto junto con un análisis de Gap. Los resultados de un gravamen de las operaciones (también llamado una intervención) en un análisis de Gap y este informe de boquetes, o de ineficacias, encontradas en el sistema le demuestran donde comenzar a alcanzar su blanco. Las ayudas de un análisis de Gap usted identifica sus procesos de la base y métrica del funcionamiento para que usted alcance sus objetivos.
Look Ahead
La vez próxima, miraremos un mapa de proceso más profundizado. Hemos identificado donde comenzar, pero aprenderemos cómo crear un mapa de proceso - uno de los documentos más importantes que usted necesita para el éxito de su organización.
Chris Anderson es el director de gerente de Bizmanualz, Inc. y co-autor de los manuales de las políticas y de los procedimientos, produciendo la disposición, el diseño de proceso y la puesta en práctica para aumentar funcionamiento.
Para aprender cómo aumentar su funcionamiento de negocio, visite: Bizmanualz, Inc.
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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