CEO: la clave para fijar ingthe marketing / ventas problema colaboración
Todos sabemos que el logro de una mejor alineación, la sinergia y cooperación entre la compañía de marketing y ventas de departamentos es vital, pero tan difícil de alcanzar. A pesar de todos los hablar y hablar en los medios de comunicación y en los negocios nacionales reuniones, nada importante parece nunca nada happen.The razón que sucede es que sólo hay una persona que realmente puede hacer que sucede: El CEO de la empresa. Lamentablemente, los CEOs no parecen estar recibiendo el message.Why es el CEO de la llave? En prácticamente todas las empresas, el presidente o director general es responsable de establecer la dirección de primaria y los objetivos para todas las partes de las operaciones de la compañía. Muchos directores ejecutivos practicar un estilo de macro de de gestión, delegando muchas de sus responsabilidades a otros, que es generalmente bueno. Pero la delegación no les exime de utilizar su influencia sobre los cambios importantes en la empresa. El CEO es en última instancia la veleta para determinar qué funciona y qué no consigue hacer? especialmente los cambios importantes, como conseguir una mejor comercialización y venta collaboration.What está sucediendo? restante a sus propios recursos, los gerentes de ventas y marketing administradores continuarán trabajando por separado, fingiendo colaboración. Numerosos proveedores de software han dado a estos administradores de una forma fácil de evitar tener que colaborar en serio de persona a persona. Estos proveedores campeón de la solución de tener un programa de Customer Relationship Management en su lugar. CRM tiene sus méritos y algunos han encontrado un éxito, pero los aparatos de destilación jurado parece estar fuera de cómo es aplicable a este problema. Mientras esperamos más datos, no veo un cambio significativo en la venta / comercialización, o los hábitos de la cooperación del departamento. Todavía no hay una colaboración seria de los vendedores change.Other permanente dicen que la respuesta es el desarrollo de nuevo cliente de mensajería centrado. Esto traerá el éxito, dicen, con los departamentos que se centró en saber lo que el cliente quiere, necesita y siente acerca de la empresa. Por lo que sé, esta idea no ha encontrado gran el éxito tampoco. Tal vez no sea exitosa porque se deja a cada departamento de interpretar cómo se ve y utiliza esta información de mensajería. Tal vez sea porque el mensaje-centrado no es un mandato lo suficientemente fuerte como para cambio permanente en behavior.I ambos departamentos mantienen que si una idea, tecnología o política sugiere un cambio significativo en la importancia, el comportamiento o la función del departamento o bien, probablemente no tendrá prioridad attention.We puede pintar un color nuevo objetivo sobre las perspectivas, describir en detalle diferente, o ponerse de acuerdo sobre los nuevos mensajes, pero lo que motivará a los departamentos de marketing y ventas para derribar los silos? ¿Qué los motiva para superar su propia falta de conocimientos y temores acerca de la función del otro y la importancia? ¿Qué hay para ellos? Después de todo, tardó décadas en construir estos departamentos, y no eliminar fácilmente territorial imperativos en las empresas America.Do Marketing y / o ventas Vicepresidentes ver este problema? He aquí algunas observaciones interesantes: a. En una reciente encuesta, el 40% de Jefes de Marketing (CMO) dijeron que no puede / no se medir la eficacia de sus programs.b de marketing. En esa misma encuesta, el 39% de estas OCM dijo que su departamento no funciona bien con sus ventas department.c. Departamentos de ventas dijo que el 70% de su comercialización materiales terminan en la basura. (Si el presupuesto de marketing representa el 23% de los ingresos de la empresa media, eso es mucho dinero por el desagüe.) Si las ventas y marketing de los vicepresidentes de acuerdo sobre este problema, por qué no acción? 1. Nadie disfruta de aceptar y hacer frente a un departamento importante cambio de conducta. Esto es difícil, lento y extraño territorio para most.2. Existe un riesgo real de carrera y el miedo en cualquier persona que toma la initiative.3. La mayoría no tiene la profundidad de los conocimientos acerca de cómo hacer este tipo de cambio4. Día a día dan buenas excusas para no centrarse adecuadamente en this.Most importante, ¿por qué no obtener el CEO involucrados? Existen varias posibilidades:? Tal vez el valor del dólar sustancial de los resultados de este cambio no es lo suficientemente claro.? Tal vez los CEOs disfrutar de ser "árbitro" para estas dos disputas departamento.? Tal vez los CEOs el miedo de tomar una decisión equivocada.? Tal vez algunos creen que la nueva tecnología será la respuesta.? Tal vez los CEOs no entienden el cambio en la comercialización y venta de acciones son esenciales en marketplace.What de hoy el trabajo: Durante mi 25 + años de experiencia de desarrollo de negocios en 50 industrias diferentes, he tenido un montón de experiencia de primera mano con los "temas de silos de las empresas" y las disputas entre los departamentos de marketing y ventas. He visto chocante, respuestas contradictorias a la cuestión de las principales ventajas competitivas de una empresa según lo expresado por el software de estos dos nuevos departments.Buying o la adopción de algunas nuevas imágenes, frases y términos de moda para perspectiva / clientes no es el primer paso más importante. Las claves para resolver este problema colaboración son simples y muy factible: 1. El CEO debe aceptar que el cambio en negrita dentro de estos dos departamentos es de vital importancia y que él o ella personalmente debe comenzar esta bola rolling.2. El CEO debe creer ciertos cambios en el comportamiento, la actitud, la base de conocimientos y procedimientos de trabajo son esenciales para cualquier esfuerzo de ser fruitful.3. El director general debe iniciar y definir las expectativas y measurements.4. El CEO debe agilizar la contratación de un facilitador externo que pueden establecer rápidamente la credibilidad y el liderazgo con ambos departments.My enfoque se basa en los empleados demostrado técnicas de cambio, ajustado para adaptarse a este desafío actual. Los componentes clave de éxito son: - Obtener los dos departamentos para obtener beneficios personales en forma significativa cambiando su comportamiento de las empresas, las actividades y responsabilidades de los individuos de un servicio con el plan para construir juntos el cambio de Movimiento de los departamentos más juntos físicamente para facilitar la capacitación recíproca entre departmentsWhat en él para el CEO? El CEO tiene una participación fuerte en las ventas y la colaboración del departamento de marketing. Cuando finalmente estos departamentos trabajan juntos, la forma en que debe: 1. Retorno de la inversión para ambos departamentos mejorará y será mucho clearer.2. Marketing y ventas los costos serán reduced.3. Ingresos por ventas saltará noticeably.I que la mayoría de los CEOs están cansados de las ventas de un crecimiento mediocre que viene de las luchas de los departamentos y los dedos apuntando constante. Es hora de que obtener el mensaje: No tiene por qué ser así. # # # SidebarWhat son las consideraciones clave para la implantación exitosa de este cambio de las empresas? 1. El facilitador debe tener credibilidad fuera equilibrado en la comercialización y tanto el las ventas de las profesiones. Insiders no pueden hacerlo por sí mismos (Esto ha sido intentado, pero no porque uno u otro departamento se sintió presionado a favor de un departamento de la filosofía o la otra) .2. El director general debe estar de acuerdo en lo que constituyen medidas cuantificables de rendimiento y retorno de la inversión. (Un buen facilitador ayuda aquí.) 3. Los empleados deben diseñar, acordar y aplicar el nuevo plan de acción de colaboración. Deben "propio" y la unidad, no una management.ÃƒÆ '¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  © Rick Wemmers 770-565-8727Rick Wemmers Rápida de Empresas para el Desarrollo ExpertRick aporta 25 años de secretos de desarrollo de negocios, obtenida de las empresas de consultoría de experiencia en 50 industrias diferentes. Fortune 50 clientes, tales como: Scott Paper, Johnson & Johnson, Seagram Distillers, Kimberly Clark, Coca-Cola, Georgia Pacific y Cap-palo, y un de acogida de menores, la puesta en marcha companies.He tecnología muestra cómo: encontrar y utilizar sin descubrir la inteligencia competitiva. Energías se centran / recursos para vender más rentables. mejorar la fuerza de ventas la productividad. mando de crear presentaciones de ventas. Los presupuestos de aprovechar las pequeñas para lograr results.Rick grandes se experimenta con todo tipo de canales de venta: mayoristas representante de ventas directas y la fuerza,, distribuidores, ventas directas, telemarketing, OEM, alianzas, asociaciones, comercio minorista, e Internet. Él es experto en el uso de todas las herramientas de venta y tácticas: todas las formas de publicidad pagada, relaciones públicas / publicidad,
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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