No deje Sus Medidas Engañarle
No deje Sus Medidas Engañarle No hay también muchas palabras que pueden pulsar tanto miedo y detestar en los corazones de sus clientes internos, y a veces sus propios empleados como las palabras "medidas operacionales". Las medidas operacionales consiguen a menudo un mal rap debido a su uso erróneo por el pozo previsto, pero informaron mal a gerencia. Y es fácil que sus empleados visión medidas operacionales como cierta clase de truco barato para forzar más resuelve de ellos como usted constantemente intento y fuerza más y más producción de su equipo. Mientras tanto, su equipo de las ventas piensa que usted utilizará medidas operacionales para nublarse la aplicación la satisfacción de cliente señalando a sus "grandes números" mientras que deja el cliente muy infeliz. La verdad es que usted no puede tener éxito en el manejo de una organización operacional sin las medidas apropiadas en lugar. Cualquier tentativa de funcionar una organización sin ellas se condena a la falta porque usted carecerá la información fundamental requerida manejar su negocio. El coche Dave es un believer fuerte en medidas operacionales porque él sabe que las medidas derechas, tomadas en una manera constante permitirán que usted mejore continuamente el funcionamiento de la organización y de la compañía. Yep, las medidas operacionales son buenas. . . excepto por supuesto, cuando son malas. En términos simples, las medidas operacionales son los metros del progreso que pueden decirle cómo bien, o cómo su grupo se está realizando mal. La llave a las medidas operacionales acertadas es cerciorarse de que usted es de manejo y que mide de sus procesos de la llave. Toda comienza con sus objetivos departamentales o de la compañía. Usted debe tener 2 a 3 objetivos importantes, dependiendo del tamaño y del alcance de su organización. La llave es centrarse en lo que es que realmente le están pidiendo entregar encendido, y entonces instalar sus objetivos, y medidas operacionales de una manera que pueda decirle si usted está teniendo éxito o no. Si su objetivo es producción basada (es decir producto 50 widgets por mes) entonces cerciórese de que sus medidas sigan el número de los widgets producidos. Si su medida es tiempo basado (es decir los widgets completos en el plazo de 10 días del recibo) entonces de nuevo, cerciórese de que sus pistas de la medida al objetivo. Usted sería sorprendido cómo es fácil debe crear las medidas que suenan importantes, pero no tiene nada hacer con sus objetivos indicados. Por ejemplo, si usted meta debe pintar 10 casas cada mes un métrico que siga cuántos cepillos que usted utiliza puede sonar importante para los propósitos del control de coste, pero realmente no tiene nada hacer con el objetivo. Centrándose en el número de cepillos que usted utiliza, usted puede impedir realmente su capacidad de terminar la meta de 10 casas. Asegurarse de que sus objetivos y medidas estén en synch mantendrá le y su departamento centrados en el premio. Una vez que usted tenga sus medidas dominantes en lugar, usted puede comenzar a buscar un patrón en los resultados. Si usted no puede resolver sus objetivos, la pregunta tiene que convertirse "porqué". Podía ser una variedad de factores de malas entradas, a los malos procesos, a la mala gente. Para determinarse donde está el problema, explote sus medidas en esa área a cada paso dominante en el proceso. Pues usted examina esos resultados llegará a ser más evidente que el "paso 5" toma el 80% del tiempo de transformación. Entonces usted puede centrarse en la reducción del tiempo pasado en ese paso. Un otro factor dominante a explicar como usted mide sus pasos de proceso es "tiempo de la espera". "espere el tiempo" no se manifiesta siempre claramente en la divulgación, así que pase la época de analizar cuántos handoffs existen en su proceso y se preguntan y su personal si algunos de esos handoffs se pueden eliminar con funciones, el entrenamiento, el etc que se peinan. Está sorprendiendo simplemente la cantidad de tiempo perdida en un proceso debido al "tiempo de la espera" mientras que una orden se envía a partir de una persona al siguiente. La reducción del "tiempo de la espera" puede mejorar dramáticamente sus resultados. En una cáscara de nuez, ése es porqué usted necesita tener bueno, limpia medidas operacionales en lugar. Muchas de las cosas que usted puede contar, no cuentan. Muchas de las cosas que usted no puede contar, realmente contar. - Albert Einstein Cualquier momento su organización recibe una cierta clase de una orden de trabajo de un cliente (interno o externo) agrega valor a ella, y entonces lo termina o lo pasa adelante a otra organización, usted califica como organización operacional. Como una organización operacional que usted necesita tener medidas sólidas en el lugar a medir, valide, y mejore eventual sus propios procesos internos. Pero hay una desventaja a las medidas operacionales también. Las desventajas pueden tomar muchas formas, pero el más comunes son cuando usted comienza a medir todo que usted lo haga, simplemente porque usted puede. También, cuando sus medidas más bien que sus clientes, comience a conducir cómo usted hace negocio. ¿Usted está contando las cosas derechas? ¿La manera derecha? ¿Es usted cuenta tan muchas cosas a que la cuenta de ellas ha dado vuelta en su negocio primario? ¿Usted está ayudando a sus clientes, o los está lastimando? Ése es la diferencia entre las buenas medidas operacionales, y malo unos. Cuando Son Operacionales Las Medidas Van Malo: Cuando usted primero pone sus medidas en ejecucio'n operacionales, usted pasará mucho tiempo analizarlas, mejorar, y pellizcar. El proceso cuidadoso de desarrollar y de poner las medidas en ejecucio'n derechas requiere mucho tiempo encima de frente. Pero ese vez es tiempo invertido bien para cerciorarse de sus medidas es completo, exacto, y en synch con sus objetivos de organización. Usted debe pasar las horas necesarias cerciorándose de que su pista operacional de las medidas a sus objetivos, que proporcionen medidas constantes, y que están en el nivel apropiado del detalle para permitir que usted identifique debilidades en su operación, y las mejoras del instrumento. Pero, cuando usted se encuentra el contar de cosas porque usted puede, o usted comienza a agregar las medidas que no se relacionan con sus objetivos que es la primera muestra del apuro. También, cuando sus medidas operacionales se convierten en el conductor único en su organización, eso es una muestra bastante buena que usted ha dado vuelta a la esquina y se dirige abajo de la trayectoria incorrecta. Recuerde, no todo que cuente, puede ser contado. Y apenas porque usted puede contarla, no significa que usted debe contarla. Utilicemos el ejemplo que discutimos previamente de un pintor de la casa. Para nuestros propósitos aquí, esto es una compañía grande de la pintura de la casa con los equipos múltiples que hacen diversos tipos de pintura. En el comienzo del año la decisión se toma para fijar un nuevo objetivo para su equipo. Le ahora están pidiendo pintar 13 casas por mes con el mismo equipo del tamaño, encima de apenas 10 el año pasado. Usted se sienta abajo con su equipo y comienza a buscar maneras de mejorar productividad. Usted realiza los cambios necesarios a su equipo o proceso y después precisa para lograr su nueva meta. Sus cambios son eficaces y la productividad mejora y usted comienza a alcanzar su nueva meta. Entonces, una cosa divertida sucede. Usted consigue una nota de su jefe que vaya algo como esto. "los contadores de la haba me dicen que su uso del cepillo de la pintura esté encima del 15% sobre el año pasado. Cada dólar cuenta, así que estoy poniendo junto un destacamento de fuerzas especial para cortar el número de las brochas que son utilizadas. Necesitamos reducir nuestro uso del cepillo de la pintura hasta el 10% debajo de los años pasados llanos en el plazo de 30 días." Y. . . . estamos apagados. . . . esto es a lo que me refiero a veces como "la barajadura operacional de la medida". ¿Cuál es la barajadura operacional de las medidas? Es una danza que lo hace la gerencia a veces donde perdemos el foco en nuestros objetivos y en lugar de otro comenzamos a bailar con los muchos de información extraña que pueden PARECER importantes, pero realmente no estamos. No está a veces enteramente claro cuando las medidas operacionales se mezclan comienzan realmente. Pero si usted presta la atención, usted verá la danza para el final del primer estribillo. Ahora vamos a comenzar a contar las cosas (uso de la brocha) que no tiene nada hacer con nuestros objetivos, pero que las miradas importantes para algún otro lejos lejos. Note que el jefe no le preguntó que lo hizo explicar porqué el uso de la brocha estaba para arriba, ni él mira el cost/benefit del uso de la brocha contra rédito, él acaba de decirle reducir el uso. Usted puede esperar que esta nueva medida sea seguida por las nuevas medidas de los sombreros de los pintores que son utilizados, la cantidad de deluente que es utilizado, y preguntas sobre el número de los peldaños requeridos en las escalas. Y él culpó pasado la "haba contradice". Siempre la culpa mal informada los contadores de la haba. En el primer vistazo usted puede ser que piense que es aceptable preguntarse sobre el uso de la brocha. Y es. Pero hay una diferencia entre hacer una pregunta, y poner en nuevas medidas para seguirlas. Por ejemplo, un jefe elegante habría llamado y había preguntado por el aumento en el número de las brochas que son utilizadas. Su respuesta pudo haber sido algo como esto. "que correcto. Nuestro uso de la brocha está para arriba. Para resolver nuestras metas por el año (13 casas por mes) realizamos un cambio de las brochas regulares a las brochas disponibles. Los cepillos nuevos costaron el 30% menos que los viejos, más nosotros ahorran en la trementina, y limpian encima de tiempo en el final de cada día. Nuestro uso de la brocha está tan para arriba, pero nuestros costes son planos o abajo." Con un buen jefe, eso terminará la discusión. Usted ha contestado a las preguntas, las ha explicado la variación, y ha demostrado que hay causa justa para el aumento. Pero un mal jefe no escuchará en todos, ni apenas fingirá escuchar y después sugerir nuevas medidas en uso de la brocha. Con un mal jefe el hecho de que hay una razón válida del aumento en uso de la brocha no es realmente relevante. El uso de la brocha está para arriba, y debe ser reducido. Para un mal jefe, es tan simple como ése. Si usted ha aprendido cómo manejar a su jefe, entonces quizá usted puede convencerlos de que las medidas no sean relevantes demostrando con cómo no se relacionan y pueden incluso detraer de sus objetivos. Pero algunos jefes son así que enamorado con medidas que no pueden decir una buena medida mala. El largo y el corto de esta discusión es simples. Si sus medidas son claramente adentro ayuda de sus objetivos, usted es más probable en la pista derecha. Si sus medidas han vagado de los objetivos, ninguna ayuda más larga sus clientes, o aún le han puesto en desacuerdo con sus objetivos, es hora de tomar una medida detrás y de repensar sus medidas. Después de todo, quiénes son nosotros a discutir con Einstein
David Meyer, dueño de entrenar para la man¢ana, tiene más de 25 años de experiencia de la gerencia y de la dirección, trabajando para las compañías tales como zapatos de Nobil, McDonough, aliaron los almacenes, MCI y comunicaciones de Nextel. Su mantra, "usted gana con la gente" se basa en la creencia profundamente arraigada que emplear, desarrollar, y promover a la gente adecuada pueden conducir al éxito de organización y financiero. Como coche de la gerencia y de la dirección, trabajos de David a inculcar que la misma pasión en sus clientes ayudándoles entiende la importancia de la dirección fuerte, del trabajo en equipo fuerte, y de los jugadores fuertes.
David tiene un soltero en la administración del negocio de la universidad de Elmhurst y ha sido certificado por la ACCIÓN internacional como coche del negocio y la alianza del entrenamiento del coche. Él también ha recibido su CTM de Toastmasters. Él es oficial en la federación del coche de Denver y un facilitator/trainer para la alianza y la ACCIÓN del entrenamiento del coche internacionales de Colorado.
Casado con dos hijas del adulto, David es activo en su iglesia local de la comunidad del club y de la encrucijada de Kiwanis. Él goza la lectura, golf, salto de la escafandra autónoma, y guerra civil reenacting.
www.coachingfortomorrow.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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