Planeamiento Del Año Nuevo - Factores Críticos Del Éxito
Cualquier hora del año es, usted ha fijado probablemente una dirección de trabajo para el resto del año, incluyendo objetivos netos. Su plan de la primero-iteracio'n para alcanzarlos debe estar en lugar. ¿El ahora (cualquier hora es - si usted está pensando de él) se parece como un rato ideal de repensar la cosa entera, no ? En nuestro mundo apresurado -para arriba del siglo XXI, los planes están conforme a cambio apenas tan pronto como - o quizás incluso antes - se escriben.
Si usted no ha hecho ya así pues, ahora está un rato excelente de repasar los resultados year-end y el plan de su compañía por el año que viene. Si usted ha creado ya su plan anual, usted puede desear mirarlo en una nueva luz.
Un acercamiento típico al planeamiento sugiere multiplicar los resultados cuantitativos del año pasado por un factor aceptable del crecimiento. Los estándares de la industria varían, a menudo a partir la 5% a el 25%. Agregue a los realces programar ese número a su línea de productos más soluciones a los problemas dominantes que usted ha sido significado a tratar, y ése es su plan.
Los de usted who've que sigue mis artículos saben que abogo un diverso acercamiento a este proceso: El paso 1) aprende lo que usted puede de los resultados del año pasado - algo muchos de nosotros olvidarse de hacer. Por ejemplo, haga 1998 el año que usted actúa en el conocimiento que toma seis meses para entrenar a sus reps del campo, no las seis semanas usted asignaba. Blancos determinadas del paso 2) que excitarán a le y a su equipo y le conseguirán de cama cada mañana; Figura del paso 3) fuera de cómo alcanzar las blancos en el paso 2.
Una estrategia bien redondeada que proporcionará una plataforma para el crecimiento continuo debe afectar estos factores críticos:
* rédito y beneficio
* desarrollo de producto
* satisfacción de cliente
* calidad
* capital intelectual
* productividad
* relaciones estratégicas
* nuevo crecimiento del cliente
* retención de empleado.
Para cada factor siga el análisis de tres pasos. Paso 1. ¿Qué puede usted aprender de la experiencia del año pasado en cada área?
¿Qué usted endereza - qué trabajó - qué debe usted hacer más? ¿Qué usted hizo mal - qué no trabajó - qué se debe parar inmediatamente?
También, pregunte cuál falta de esta área. Es decir qué podría usted agregar - o eliminar - que diferenciará grande en la eficacia de su organización. Ejemplos al azar de qué pudo faltar: un encargado de conocimiento de organización, análisis competitivo periódico, un informe de la cuota de mercado, un plan del entrenamiento de empleado.
Paso 2. ¿Qué resultados son usted confiaron al producto en cada área?
Recuerde, estos resultados debe ser en negrilla y dinámico. Deben inspirar cada uno responsable de hacerlos suceden hacer lo que toma para conseguir al trabajo hecha. Estas blancos o medidas trabajan lo más mejor posible cuando son objetivas y cuantificables. Deben ser realizables, al menos difícil que pudieron ser. Algunos ejemplos de resultados en negrilla: un aumento de 50 por ciento en ventas; tapa de la lista en mente-parte de la perspectiva; rescates del cliente de 100 por ciento; tres productos nuevos enviaron por junio; los problemas del cliente resolvieron por la mitad el tiempo actual, una trayectoria de la carrera en el lugar para cada empleado, volumen de ventas cero.
Paso 3. ¿Cómo usted va a alcanzar estas metas?
Su plan de la puesta en práctica tiene un número de componentes:
¿Quién es responsable de cada factor? ¿Qué ejecutivo? ¿Qué encargados? ¿Qué departamento? Algunos factores traz directamente sobre un departamento funcional, como rédito a marketing/sales. Ésos son los fáciles. Menos obvios son los factores como la satisfacción intelectual del capital o de cliente - no bajan bajo un dominio claro. Sin embargo, una persona tiene que tomar la bola. Junto con sus equipos, quienquiera acepta la responsabilidad para el específico las blancos y las metas contestarán a las preguntas restantes.
¿Qué estrategias y táctica tienen una buena ocasión de producir los resultados? Recuerde, si usted ha fijado objetivos en negrilla, usted todavía no saben probablemente alcanzarlos. Eso es qué los hace en negrilla en el primer lugar. Usted está inventando las respuestas, haciéndolas para arriba.
El acercamiento a algunas blancos será simple, otras más complejas. Mientras que no hay garantías del éxito, cada blanco debe tener una trayectoria identificable con una buena probabilidad de conseguir a su compañía a donde usted quisiera que estuviera. Esa trayectoria definirá unas o más iniciativas que se pondrán en un timeline. La trayectoria también incluirá los jalones - puntos de comprobación para medir el éxito en curso de la iniciativa.
¿Qué cambios estructurales y procesales usted realizará concerniente a este factor? Algunos ejemplos están agregando a dos vendedores, están creando a czar de la calidad, están estableciendo nuevas líneas de divulgación, están eliminando las notas de papel, están haciendo una inversión de capitales grande, están adquiriendo a vendedor componente, o están teniendo un nuevo contingente mensual del negocio. Cada cambio estructural y procesal dará a luz a sus propias iniciativas, que también necesitan tiempo-ser alineadas.
¿Esta iniciativa tiene implicaciones que proveen de personal? ¿Usted necesita aumentar el headcount, crear nuevas descripciones de las funciones o agregar a encargados específicos? ¿Dónde un factor traz directamente sobre un departamento - tal como servicio del rédito o de cliente - cuál es el proveer de personal anual plan? Si hay un aumento que provee de personal, cerciórese de que las consideraciones financieras estén retroactuadas en el presupuesto.
Tomados juntos, todos los factores, blancos, partidos responsables, iniciativas, cambios estructurales, timelines, medidas y jalones agregan hasta un plan estratégico por el año.
¿Puede usted vivir sin la dirección de todos estos factores?
¿Por supuesto usted puede - pero usted prosperará, y para cuánto tiempo? ¿Aumente las ventas, pero descuide la calidad - qué sucederá a la satisfacción de cliente? ¿Mejore la calidad del producto pero descuide la retención de empleado? ¿Qué sucederá a la calidad el año próximo? ¿Y entonces qué sucederá a las ventas? Céntrese en beneficios pero no nuevos clientes o relaciones estratégicas - las ventas del año próximo (y los beneficios) declinan, etcétera. La mejora de cada factor contribuye sinérgico a la supervivencia y a la prosperidad de su compañía.
Edición pasada: ¿Puede usted hacer todo inmediatamente?
Usted no tiene probablemente los recursos para eso. Pero la solución no puede descuidar cualesquiera de sus factores críticos - acabamos de mirar el resultado de ese acercamiento. En lugar, cree otra brecha. Cree una brecha en el planeamiento que confía a su compañía a un cierto nivel del adelanto para cada uno de los factores. Uno que los asegura todo recibe un cierto nivel de la atención de modo que cada uno se esté moviendo adelante, aunque quizá no todos al mismo grado. Para reutilizar una frase bien nacida, si usted no está haciendo progreso en cada área, usted está soltando la tierra de tierra.
Sobre el autor:
Paul Lemberg es el presidente de entrenar del crecimiento de Quantum: Más beneficios y más vida para los empresarios, garantizados. A conseguir su copia de nuestro informe libre con pasos detallados para crecer su negocio por lo menos el 40% más rápido, vaya a www.fastergrowthnow.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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