Συγκέντρωση των ανταμοιβών της κοπής δαπανών
Σε αυτές τις ημέρες της αβεβαιότητας και των αβέβαιων μελλόντων, η τάση είναι να διαχειριστεί για την επιβίωση αλλά οι έξυπνοι επιχειρησιακοί ηγέτες κυνηγούν ενεργά για τα κέρδη.
Και κάνουν αυτό χωρίς προώθηση δαπανηρών νέων πρωτοβουλιών ή σημαντικών επενδύσεων κεφαλαίου. Φαίνεται δύσκολος; Μόνο εάν δεσμευόμαστε από τις παραδοσιακές προσεγγίσεις στην αύξηση κέρδους.
Πάρτε την περίπτωση μιας επιχείρησης με το περιθώριο 50% και ένα κέρδος κατώτατων γραμμών 10%. Για να διπλασιάσουν το κέρδος σε 20%, τα επιχειρησιακά μαθηματικά θα πρότειναν ότι θα μπορούσατε να δοκιμάσετε μια σειρά των προσεγγίσεων από το διπλασιασμό των πωλήσεών σας (μη εύκολων μέσα αυτές τις μέρες του άγριου ανταγωνισμού) στη βελτίωση του περιθωρίου κατά τουλάχιστον 20 σημεία μέσω της καλύτερης παραγωγικότητας.
Στις περισσότερες περιπτώσεις, αυτό μπορεί να περιλάβει το σκόρπισμα των εργασιών που χάνουν με κίνδυνο την πολύτιμη εταιρική μνήμη, για να μην αναφέρουμε τις συνοδευτικές κοινωνικές δαπάνες.
Συχνά αγνοείται η ευκαιρία κέρδους που βρίσκεται κρυμμένη μέσα στις λειτουργικές δαπάνες των περισσότερων επιχειρήσεων.
Στην εργασία της ΕΠΟΧΗΣ με τις οργανώσεις, όλων των τύπων και των μεγεθών, δικαίωμα acoss οι διάφοροι οικονομικοί τομείς γύρω από τη σφαίρα, αυτό δεν παύουν ποτέ να μας καταπλήσσουν οι εκπληκτικά μεγάλες τιμές που μπορούν να ξεκλειδωθούν από τις επιχειρησιακές λειτουργικές δαπάνες.
Αυτό που είναι περισσότερος, η απελευθέρωση αξίας πηγαίνει άμεσα στην κατώτατη γραμμή. Ακόμα κι αν κάθε επιχείρηση υποστηρίζει σήμερα ότι διαχειρίζεται τις δαπάνες τους προσεκτικά, πολλοί συνεχίζονται πέρα από την αμοιβή - κατά τουλάχιστον 75%.
Ακόμη και μια αποταμίευση τρεις φορές μικρότερη θα ήταν αρκετές να διπλασιάσει το καθαρό κέρδος στο ανωτέρω παράδειγμα.
Τέτοιες είναι οι δυνατότητες της διαχείρισης μείωσης δαπανών.
Αλλά, πώς το ένα επιτυγχάνει τέτοια παραπαίοντα αποτελέσματα; Ουσιαστικά με την ακολουθία μιας σε τρία στάδια διαδικασίας:
Βήμα 1 - απαίτηση πρόκλησης εσωτερικά
Το πρώτο βήμα στη σύλληψη της αξίας από τις ενάρξεις δαπανών με σθεναρά να εξετάσει τη ζήτηση για το προϊόν ή την υπηρεσία που αγοράζεται.
Είναι ένα στρατηγικό ή λειτουργικό κόστος; εξαλείφουμε την ανάγκη για αυτό το κόστος συνολικά; Εάν είναι απολύτως απαραίτητο, απαιτείται όπως συχνά;
Είναι άξιο περισσότερους για την πρόσθετες υπηρεσία ή/και την ποιότητα;
Υπάρχει μια σαφής επιχειρησιακή περίπτωση βασισμένη στο συνολικό κόστος της ιδιοκτησίας; Μπορούμε να πληρώσουμε για τη χρήση παρά να πληρώσουμε για να είμαστε κύριος;
Βήμα 2 - πάρτε τη σωστή σχέση ανεφοδιασμού
Το επόμενο βήμα στη διαδικασία είναι να αποκτηθούν οι βασικές αρχές δεξιά με τη σχέση ανεφοδιασμού.
Μια βέλτιστη σχέση δημιουργεί την αξία και για σας και τον προμηθευτή σας επειδή παραδίδει την αξία στο τέλος - χρήστης - που είναι μετά από όλο τον τελευταίο πελάτη και για τους δύο από σας.
Στην οικοδόμηση του ανεφοδιασμού οι σχέσεις παίρνουν την προσοχή για να αποφύγουν τα άκρα.
Είναι παράλογο να βασιστούν οι σχέσεις ανεφοδιασμού στην τυφλή εμπιστοσύνη.
Είναι εξίσου παράλογο να ληφθεί ένας «νικητής παίρνει όλη» τη adversarial θέση. Να είστε επαγγελματικός ένας δύσπιστος και ελέγξτε έξω τους ισχυρισμούς προμηθευτών.
Σιγουρευτείτε ότι πληρώνετε μόνο για αυτό που χρειάζεστε και διαπραγματεύεστε για να αποβάλετε τα περιττά κουδούνια και τους συριγμούς.
Πρέπει να γνωρίζετε πλήρως την ανάλυση δαπανών σας για να βοηθήσετε να προσδιορίσετε τα υπερβολικά περιθώρια στην τιμολόγηση προμηθευτών.
Συγχρόνως, θεραπεύστε τον προμηθευτή ως συνεργάτη στην επιχείρηση και την εργασία σας για να προσδιορίσετε συνεταιριστικά την αποταμίευση.
Βήμα 3 - βελτιώστε τη δημιουργία αξίας προμηθευτών
Η βιώσιμη αξία από τη σχέση ανεφοδιασμού δεν προκύπτει από σας που ωθείτε απλά τις δαπάνες σας προς τα πάνω στον προμηθευτή.
Αληθινοί, έχετε κινήσει τις δαπάνες από την επιχείρησή σας αλλά ο προμηθευτής φορτώνεται τώρα με τις.
Μια τέτοια κατάσταση δεν είναι πολύ υποστηρίξιμη μακροπρόθεσμα. Αφ' ενός, όταν εσύ και η καινοτομία ή/και η τεχνολογία χρήσης προμηθευτών σας για να δημιουργήσουν τη νέα αξία, αυτό είναι μόνιμοι και μπορούν benfit αμφότερα τα συμβαλλόμενα μέρη.
Φιλενεργά εργασία με τον προμηθευτή σας για να προσδιορίσει τέτοια αξία.
Αλλά πώς μπορείτε, ως επιχειρησιακός ηγέτης, έλεγχος εάν οι ευκαιρίες αυτού του μεγέθους - για να απελευθερώσετε τα κέρδη από τις δαπάνες - υπάρχουν μέσα στην επιχείρησή σας; Εδώ είναι ένας γρήγορος κατάλογος ελέγχου:
Q1: Ποια είναι τα γεγονότα για τις λειτουργικές δαπάνες σας;
Η ιστορία συν την ιστορία συν την ιστορία είναι τάση. Υπολογίστε τις λειτουργικές δαπάνες σας ως ποσοστό των πωλήσεών σας κατά τη διάρκεια των τελευταίων πέντε ετών: ανεβαίνει, μένει το ίδιο ή έρχεται κάτω;
Μπορείτε να εξηγήσετε την τάση από αυτό που ξέρετε για την επιχείρησή σας;
Εάν δεν μπορείτε, αυτό πρέπει γρήγορα να σας προειδοποιήσει στις δυνατότητες για το κέρδος από τις δαπάνες σας.
Να είστε άγρυπνος στις ανεξήγητες αυξήσεις ακόμα κι αν εμφανίζονται να είναι μικρές.
Q2: Το cWho έχει την υπευθυνότητα; Ποιο είναι το KPIs;
Πάρτε έναν κατάλογο λειτουργικών δαπανών σας και γράψτε δίπλα σε κάθε στοιχείο γραμμών που κρατάτε υπεύθυνο μέσα στην οργάνωσή σας για τη διαχείριση του.
Στην επιχείρηση, χρειάζεστε τη σαφή υπευθυνότητα linesof στα προϊόντα στοχεύσατε στα αποτελέσματα.
CWho κοιτάζετε μέσα στην επιχείρησή σας για να μειώσετε (όχι μόνο να περιέχουν) τις λειτουργικές δαπάνες; Η «διαχείριση δαπανών είναι η καθεμία εργασία» είναι ένα σύνθημα. Εκτός από τα συνθήματα για να βεβαιώσετε τα αποτελέσματα, χρειάζεστε επίσης σαφώς οι στόχοι και οι σαφείς γραμμές υπευθυνοτήτων.
Θυμηθείτε, αντίθετα από την ανάθεση των υπευθυνοτήτων για τις λειτουργίες όπως η πραγματοποίηση των πωλήσεων, συλλέγοντας τα μετρητά και προετοιμάζοντας τους απολογισμούς, είναι μερικές φορές δύσκολο να οριστούν οι υπευθυνότητες για τη διαχείριση μερικών λειτουργικών δαπανών.
Για παράδειγμα, οι λειτουργικές δαπάνες όπως το communiation ή οι δαπάνες εκτύπωσης αναλαμβάνονται δεξιά στα διάφορες επιχειρησιακές σιλό και τις διαδικασίες.
Που κρατάτε ότι υπεύθυνος πρέπει να έχει την εξουσία και την ικανότητα να ενεργήσει για την ολόκληρη επιχείρηση.
Η υπευθυνότητά τους και το σχετικό KPIs πρέπει να είναι στις συμβάσεις απόδοσής τους.
Σιγουρευτείτε ότι αναθεωρείτε αυτό τακτικά ως τμήμα της αξιολόγησης απόδοσής τους και ανατροφοδοτείτε τη διαδικασία.
Εάν υπάρχουν ιδιαίτερες δαπάνες ενάντια στις οποίες δεν μπορείτε να προσδιορίσετε σαφώς ποιος μέσα στην οργάνωσή σας είναι υπεύθυνος για τη διαχείριση τους, οι πιθανότητες είναι εσείς έχουν προσδιορίσει τους πιθανούς τομείς των ευκαιριών κέρδους.
Q3: Πώς η απόδοση μετριέται, αναφέρεται και αναθεωρείται;
Σε ποιο μέτρο απόδοσης στηρίζεστε για να ελεγχθεί ότι οι λειτουργικές δαπάνες σας ελέγχονται;
Ο αφορισμός, «τι δεν παίρνει μετρημένο - δεν παίρνει γίνοντα,» είναι αληθινός.
Το πρόβλημα είναι αυτό που μετρικός χρησιμοποιείτε. Εάν σύρετε την άνεση από να δείτε τις θετικές διαφορές είτε ενάντια στην προγενέστερους περίοδο είτε τους προϋπολογισμούς - beware.
Τα εσωτερικά, ιστορικά μέτρα σας λένε μόνο πόσο καλά έχετε κάνει ενάντια στα πρότυπά σας.
Δεν σας λένε εάν βελτιστοποιείτε την απόδοση ή ακόμα και πόσο καλά κάνετε σε σύγκριση με τις επιχειρήσεις του παρόμοιων μεγέθους και του τύπου.
Εάν υπάρχουν ιδιαίτερες δαπάνες όπου μόνος διαθέσιμος μετρικός σας είναι ιστορικός ή/και εσωτερικός, έχετε σκοντάψει σε μια πιθανή ευκαιρία κέρδους.
Q4: Ποια είναι η διαδικασία για το κόστος;
Πάρτε τους ανθρώπους για να απαριθμήσετε τους προμηθευτές που χρησιμοποιείτε ενάντια σε κάθε γραμμή-στοιχείο δαπανών. Εάν υπάρχει διάφοροι προμηθευτές ενάντια σε μια particuilar δυνατότητα γραμμή-στοιχείων υπάρχουν για την αξία συλλαμβάνουν μέσω της βελτίωσης και της καινοτομίας.
Εάν οι άνθρωποι σας λένε, «αγοράζουμε τα πράγματα δεδομένου ότι τα χρησιμοποιούμε,» - όχι πάντα να είναι επειδή είναι συνετά.
«Θλ*αδχοθ» να αγοράσει καταλήγει γενικά περισσότερους.
Εάν οι συμβάσεις προμηθευτών υπογράφονται, είστε που ικανοποιείτε ότι οι άνθρωποί σας έχουν την απαραίτητη αγορά «κατάστασης προόδου» η γνώση, οι ικανότητες υποβολής προσφορών και η εμπειρία διαπραγμάτευσης;
Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό εάν το στοιχείο που συμβάλλεται δεν είναι μέρος της κύριας επιχείρησης σας και συνεπώς, το προσωπικό σας δεν είναι καλά στιχουργημένο με τις περιπλοκές της αγοράς ανεφοδιασμού.
Εάν είχατε τον ίδιο προμηθευτή για μια μεγάλη περίοδο, πρέπει επίσης φιλενεργά τις ευκαιρίες κέρδους για σας μέσω της καινοτομίας.
Μερικές τελικές σκέψεις
Όλοι έχουμε τη ροπή προς την πίστη ότι τι επιθυμούμε να δούμε συμβείτε στην επιχείρησή μας συμβαίνει πραγματικά.
Μέλη προσωπικού, εντούτοις καλά - ο προτιθέμενος, έχει επίσης τη ροπή προς την αφήγηση στον επιχειρησιακό ηγέτη τι επιθυμεί να ακούσει. Μην αφήστε που συμβαίνει σε σας. σθεναρά αναζητήστε τα στοιχεία ότι οι δαπάνες σας μειώνονται.
Το Complancency είναι ένα σοβαρό εμπόδιο ενάντια στην επίτευξη ακριβώς των αποτελεσμάτων.
Μην αφήστε την οργάνωσή σας να περιμένει κάποια καταστροφική δράση εκδήλωσης toforce. Πάρτε την πρωτοβουλία. Θέστε τα υψηλά πρότυπα. Αναμείνετε το καλύτερο από την οργάνωσή σας.
Στην ΕΠΟΧΗ, για κάθε $1million των δαπανών κάτω από τη διαχείριση βάζουμε $200.000 στο μέσο όρο προς την κατώτατη γραμμή των πελατών μας. Φυσικά, τείνουμε να πάρουμε τις δυσκολότερες και σύνθετες περιπτώσεις αλλά αυτό πρέπει να σας δώσει ένα κριτήριο αυτό που μπορεί να είναι possibile μέσα στην οργάνωσή σας.
Σε τελευταία ανάλυση, είναι το κέρδος σας - έχετε δουλεψει σκληρά για να το κερδίσετε. Μην το αφήστε να διαρρεύσει από την επιχείρησή σας!
Ο Keith Ketheeswaran είναι συνεταίρος με τους αναλυτές μείωσης δαπάνης στην Αυστραλία. Η ΕΠΟΧΗ είναι σφαιρική, παραχωρημένη διοικητική συμβουλευτική ομάδα δαπανών που βοηθά τις μεγάλες επιχειρήσεις να επιτύχουν τις σημαντικές μειώσεις των επιχειρησιακών λειτουργικών δαπανών τους. Περισσότερες λεπτομέρειες μπορούν να βρεθούν στο http://www.expense-reduction.net
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
