Πρόκληση του Ευαγγέλιου της αύξησης -- πρέπει η επιχείρηση να τείνει να επιζήσει;
Ένα λατρεμμένο επιχειρησιακό δόγμα είναι ότι η αύξηση πρέπει να είναι ένας αρχικός επιχειρησιακός σκοπός: «αυξηθείτε ή χαθείτε» είναι μια συνήθως αδιαφιλονίκητη αλήθεια. Στο νότιο βουνό ευνοούμε ορισμένα είδη αύξησης, αλλά όχι την επέκταση για τη χάρη της, την οποία ο συντάκτης Edward Abbey περιέγραψε ως «ιδεολογία του καρκινικού κυττάρου.» Αγκαλιάζουμε την αύξηση για να επιτύχουμε τους συγκεκριμένους στόχους, αλλά πάντα με την εκτίμηση των συνεπειών: μπορεί να αναστατώσει και να διακινδυνεψει οι ιδιότητες. Ψάχνουμε τους τρόπους να αναπτυχθούμε και να αναπτυχτούμε χωρίς διεύρυνση, με αυτόν τον τρόπο εκμετάλλευση στην περιορισμένη αύξηση. Όταν αυξανόμαστε, είναι από την πρόθεση παρά σε απάντηση στην απαίτηση. Σκεφτόμαστε για «αρκετά» παρά «περισσότερο» - αρκετά κέρδη που διατηρούν και που μοιράζονται, αρκετή αποζημίωση για όλα, αρκετές υγεία και ευημερία, αρκετός χρόνος να δοθεί στην εργασία μας η προσοχή που αξίζει, αρκετή επικοινωνία, αρκετές να διαχειριστεί, αρκετοί πονοκέφαλοι.
Τα έτη πριν σχεδιάζαμε ένα σπίτι για τους νέους πελάτες. Η διαδικασία πήγαινε κακώς. Οι πελάτες μας θέλησαν να χτίσουν σε ένα όμορφο σημείο πάνω από έναν λόφο. Προτείναμε να εγκαταστήσουμε το σπίτι εκτός από την κορυφή υψώματος, έτσι ώστε η καλή περιοχή στην κορυφή, που καλύπτεται με έναν τεράστιο παγετώδη σχηματισμό βράχου με μια άποψη, θα συντηρούταν. Δεν μοιράστηκαν την προοπτική μας. Δεν θα μπορούσαν να θεωρήσουν, ακόμα και αφού παρουσιάσαμε τα πειστικά φωτογραφικά στοιχεία, ότι υπήρξε μια λύση σχεδίου που, αμέσως, θα συντηρούσε το λατρεμμένο τοπίο κορυφών υψώματος και θα εξασφάλιζε την άποψη που επιθύμησαν. Αναρωτήθηκα εάν πρέπει να τελειώσουμε τη δέσμευση. Λαμβάνοντας υπόψη μια τέτοιες θεμελιώδεις διαφωνία σχεδίου και έλλειψη εμπιστοσύνης τόσο νωρίς στη διαδικασία, ήταν αμφισβητήσιμο η διαδικασία θα πήγαινε καλά. Αφ' ενός, αυτό ήταν ένα μεγάλο πρόγραμμα, και βασιζόμαστε σε το για να παρέχουμε ένα σημαντικό χοντρό κομμάτι του φόρτου εργασίας μας για το επόμενο έτος για να κρατήσουμε το αυξανόμενο εργατικό δυναμικό μας πολυάσχολο.
Έφερα τους συνεργάτες μου στην περιοχή. Καθίσαμε στο μεγάλο βράχο και εξετάσαμε το πρόβλημα. Υποστήριξαν την άποψή μου ότι η λύση σχεδίου μας συνδύασε την αρμόδια χρήση μιας όμορφων περιοχής και μιας ευαισθησίας στις ανάγκες των πελατών μας. Καταλάβαμε ότι εάν αποσύραμε από το πρόγραμμα σε μια τέτοια πρόσφατη ημερομηνία, να μην είμαστε σε θέση να αντικαταστήσουμε την εργασία αρκετά γρήγορα και να τρέξουμε απότομα της εργασίας κάποτε το επόμενο έτος.
Ένα κομμάτι. Τη σιωπή έσπασε από ο παλαιότερος συνεργάτης μου, ο οποίος μιλά ξεκάθαρα.
«Shitcan,» είπε.
Η επόμενη ημέρα συναντήθηκα με τους πελάτες μας και εν λόγω, «ξέρετε, αυτό δεν λειτουργεί τον τρόπο που προσδοκήσαμε. Προτού να σκάψουμε την τρύπα βαθύτερη, καλέστε ακριβώς αυτό εγκαταλείπει.» Ήταν έκπληκτοι, αλλά μετά από κάποια συζήτηση συμφωνήσαμε ότι θα ήταν καλύτερο στην επιχείρηση μερών.
Όπως έβγαλε, ήμαστε τυχεροί, και μια άλλη ευκαιρία κάλυψε γρήγορα το κενό. Μάθαμε να εμπιστευόμαστε τη διαίσθησή μας όταν είπε σε μας για να μην διακινδυνεύσει την ποιότητα της εργασίας μας υπέρ της ασφάλειας και της αύξησης.
Μέχρι εκείνο τον χρόνο είχαμε ανταποκριθεί άμεσα στην απαίτηση. Όταν η εργασία προσφέρθηκε, την δεχτήκαμε, και όταν επέκτεινε ο όγκος της εργασίας που απαιτήθηκε την ικανότητα, αυξηθήκαμε. Αυτό ήταν τυποποιημένη λειτουργική διαδικασία και δεν είχαμε κανέναν λόγο να την εξετάσουμε. Ήταν συγκλονίζοντας για να έχει την ευκαιρία. Αλλά αυτό το γεγονός μας βοήθησε να συλλογιστούμε τα αποτελέσματα της αύξησης, και αρχίσαμε να αναρωτιόμαστε εάν αυτή η παθητική προσέγγιση είχε νόημα για μας. Αρχίσαμε να εξετάζουμε την αύξηση αυστηρά και να αξιολογούμε τα οφέλη και τα detriments.
Μπορεί να φανεί περίεργο για μια επιχείρηση με τριάντα υπαλλήλους να έχει μια ενσυνείδητη ανησυχία για την αύξηση. Ίσως είναι γιατί έχουμε παραμείνει τόσο μικροί. Ενώ η δυνατότητα να επεκταθεί είναι σταθερή, την έχουμε διερευνήσει προσεκτικά.
Δεν ξέρω, από πείρα, τι θα ήταν όπως εάν η επιχείρησή μας ήταν αρκετές χρόνος-ή πολλές χρόνος-μεγαλύτερες από είναι, έτσι είναι δύσκολο να μιληθεί με βεβαιότητα για την αξία της μικρότητας. Αλλά έχω τις υποψίες. Υποψιάζομαι ότι δεν θα μπορούσαμε να διατηρήσουμε πολλών από τις ιδιότητες που εκτιμούμε εάν ήμαστε σημαντικά μεγαλύτεροι. Πολλοί οικολόγοι και μερικοί απτόητοι οικονομολόγοι εξετάζουν εάν ο πλανήτης μπορεί να στηρίξει μια σφαιρική οικονομία που απολαμβάνει τη διαρκή αύξηση, αλλά η ιδέα της αύξησης μεμονωμένης επιχείρησης προκαλείται σπάνια στον κόσμο της επιχείρησης. Έχω ψάξει την επιχειρησιακή λογοτεχνία και έχω βρεί εκπληκτικά λίγα που εξετάζουν τα πλεονεκτήματα της αύξησης, ή που εξετάζουν τη βελτιστοποίηση του μεγέθους. Στην πραγματικότητα, ο κοινός νους υπονοεί ότι οι μικρές επιχειρήσεις είναι εκείνες που μόλις δεν είχαν τη μεγαλύτερη επιτυχία ακόμα.
Όχι ότι όχι να ευνοήσουν μερικά είδη επέκταση-. Αλλά δεν αγκαλιάζουμε την ασυγκράτητη αύξηση για τη χάρη της. Τείνουμε να επιτύχουμε τους συγκεκριμένους στόχους, αλλά γνωρίζουμε ότι όταν επιλέγουμε να αυξηθούμε στο μέγεθος, μπορούμε να αναστατώσουμε και να διακινδυνεψουμε οι ιδιότητες. Τέτοιες ανησυχίες δεν υπονοούν ότι πρέπει να περιορίσουμε την ανάπτυξη. Ο οικονομολόγος Herman Daly κάνει τη διάκριση με την εξήγηση ότι για να αυξηθεί τα μέσα να αυξηθεί στο μέγεθος από την αφομοίωση ή την προσαύξηση των υλικών, ενώ για να αναπτύξει τα μέσα να επεκταθούν ή να πραγματοποιηθούν οι δυνατότητες για να φέρει σε μια πληρέστερη, μεγαλύτερη, ή καλύτερη κατάσταση. Ο πλανήτης μας, εξηγεί, αναπτύσσεται με την πάροδο του χρόνου χωρίς ανάπτυξη, ενώ η οικονομία μας, ένα υποσύστημα της πεπερασμένης και nongrowing γης, πρέπει τελικά να προσαρμοστεί σε ένα παρόμοιο σχέδιο.
Εάν εφαρμόζουμε Daly τη διορατικότητα στις επιχειρήσεις μας και εξετάζουμε τις επιπτώσεις της αύξησης και τις δυνατότητες για την ανάπτυξη χωρίς επέκταση, να καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι η παραμονή μικρή, εύχρηστη, και οικογενειακή έχει τη συγκεκριμένη αξία.
Ένας από τους λίγους υπερασπιστές έχω βρεί ότι για τον περιορισμό της επιχείρησης η αύξηση είναι Jamie Walters, ο συντάκτης ενός βιβλίου αποκαλούμενου μεγάλο όραμα, μικρή επιχείρηση. Συγκρίνει την έννοια με τα πολύτιμα κοσμήματα: «Είναι περισσότερο ένα θέμα έναν πολύτιμο λίθο και τις απόψεις του, εάν, απ'ό, τι της απόκτησης ενός πάντα επεκτειμένος αριθμού πολύτιμων λίθων ανεξάρτητα από την ποιότητα ή παρά το γεγονός ότι μόνιμα το ορυχείο. «2
Η προφανής έλλειψη επερώτησης για τη φύση και τα οφέλη της επιχειρησιακής αύξησης, εντούτοις, μπορεί απλά να δείξει ότι η λογοτεχνία καθυστερεί πίσω από έναν μεταβαλλόμενο κοινό νου. Στο άρθρο μολύβδου σε ένα πρόσφατο ζήτημα αγαπημένων επιχειρήσεων Hometown της με τον τίτλο των «Αμερικής περιοδικών Α.Ε.,» editor-in-chief του περιοδικού, George Gendron, λέει:
Οπουδήποτε πηγαίνω αυτές τις μέρες τρέχω στους ιδρυτές που λένε ότι αυτό που παίρνει μεγάλο γρήγορο δεν είναι ένα μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου τους. Φροντίζουν για τη χρηματοοικονομική απόδοση, αλλά αφιερώνονται εξίσου στην οικοδόμηση μιας επιχείρησης που προωθεί την προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη, η οποία ενθαρρύνει τις στενές σχέσεις με την κοινότητά τους, και που τους δίνει την υπερηφάνεια και την ικανοποίηση που δεν ήταν σε θέση να βρούν αλλού. …. Τι στερούνται είναι επιχειρησιακή νομιμότητα. Δεν υπάρχει απολύτως κανένας ενίσχυση για τέτοια σκέψη στον επικρατόντα πολιτισμό, και πολύτιμος λίγα πρότυπο για τους ιδρυτές που επιλέγουν μια τέτοια πορεία.
Υπάρχει έντονη συζήτηση μέσα στη μετακίνηση για την κοινωνικά αρμόδια επιχείρηση για ένα παράλληλο αύξηση-σχετικό ζήτημα: πώς να κρατήσει τον έλεγχο των κοινωνικά αρμόδιων επιχειρήσεων καθώς αυξάνονται, και πώς να κρατήσουν τις αρχικές τιμές τους άθικτες. Η κλίμακα είναι ένα κρίσιμο θέμα. Πολλές επιχειρήσεις που αρχίζουν με μια αποστολή και βρίσκουν την πρόωρη επιτυχία θεωρούν ότι πρέπει να πάνε δημόσιες για να χρηματοδοτήσουν την επέκταση. Μόλις, υπόκεινται τρωτοί στις αγορές από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις και στο δίκαιο των εταιρειών που απαιτεί μια δημόσια κρατημένη επιχείρηση για να δώσει προτεραιότητα στα κέρδη για τους μετόχους. Η ανάληψη Ben και του Jerry από Unilever είναι το πιό γνωστό παράδειγμα, αλλά υπάρχουν αμέτρητοι άλλοι. Πολλές επιχειρήσεις μικρών φυσικές και οργανικής τροφής, όπως το αγρόκτημα Stonyfield, Odwalla, και Cascadian αγρόκτημα-που είναι εμβληματικές του ανεξάρτητου, ζωντανός-σας-πεποίθηση-κανένας-θέμα-ο-συνέπειες εμπόριο-είναι κύριες τώρα από συμπαθούν της Coca-Cola, Groupe Danone, και των γενικών μύλων. Ο βαθμός στον οποίο η ελευθερία τους να ενσωματώσουν τις τιμές τους στην επιχείρησή τους και το εμπορικό σήμα τους μπορεί να συμβιβαστεί από την αύξησή τους είναι μια ερώτηση.
Αντιμέτωπες με τέτοια ζητήματα, μερικές επιχειρήσεις έχουν υιοθετήσει μια διαφορετική μέθοδο. Η έβδομη γενεά, ο προμηθευτής τροφίμων του Βερμόντ των φιλικών προς το περιβάλλον οικιακών προϊόντων, πήγε δημόσια το 1993 αλλά το πριόνι όπου εκείνη η πορεία οδηγούσε και επρόκειτο σε θέση έξι έτη αργότερα να αρχίσει να αγοράζει πίσω το απόθεμά της. Η επιχείρηση επέστρεψε στην ιδιωτική ιδιοκτησία και σχεδιάζει τώρα το πεπρωμένο της. Η Παταγωνία, η περιβαλλοντικά και κοινωνικά αρμόδια επιχείρηση, πάντα ιδιαιτέρως και πολύ πολύ έχει κρατηθεί, έτσι όταν αποφάσισαν να κάνουν μια δαπανηρή μετατόπιση στο οργανικό βαμβάκι για να ικανοποιήσουν την αποστολή τους, ήταν ελεύθεροι να πάρουν την κατάδυση.
Δεν υπάρχει κανένας εξωτερικός επενδυτής και κανένα μέλος συμβουλίων μη-υπαλλήλων στο νότιο βουνό. Κάθε ιδιοκτήτης είναι υπάλληλος. Αποφασίζουμε τι είδους την επιχείρηση που δικοί μας θα είναι. Οι αποφάσεις είναι εν μέρει οικονομικές και εν μέρει φιλοσοφικές, και οι άνθρωποι που κάνουν τις καλά-έχουν ευθυγραμμίσει τα ενδιαφέροντα. Οι εκτιμήσεις μας μας έχουν οδηγήσει για να πιστεψουν ότι εάν η επιχειρηματική πρακτική μας δεν κυβερνάται από μια αδιαφιλονίκητη προστακτική αύξησης, θα έχουμε τη μεγαλύτερες ευελιξία και την ελευθερία και ο χαρακτήρας της επιχείρησης καλύτερα θα ταιριάξει με τις φιλοδοξίες μας.
Δεν προτείνω ότι κάθε εργασιακός χώρος πρέπει να είναι μέτριος στην κλίμακα. Μια τυφλή σύνδεση στη μικρότητα φαίνεται τόσο απρόσεκτη όσο μια ισοδύναμη συγγένεια για η επέκταση. Στην περίπτωσή μας πιστεύουμε ότι η υπερβολική αύξηση μπορεί να στενεψει τους ορίζοντές μας και να περιορίσει τα καλά πράγματα όπως την εφεύρεση, την προσωπική εκπλήρωση, και τη γενική ποιότητα του εργασιακού χώρου μας και των προϊόντων μας. Οι περισσότεροι άνθρωποι Ι συζήτηση για να θελήσουν αυτά τα καλά πράγματα στην εργασία τους αλλά βρίσκουν για να αντισταθούν δύσκολο στο ρυμουλκό άλλων δυνάμεων πιό επίμονων. Πάρα πολύ συχνά τείνουμε να αυξηθούμε για τα αυξανόμενα κέρδη παρά για να σταθεροποιήσουμε και να βελτιώσουμε την ικανότητα. Είμαι βαθιά ευγνώμων να έχω τους συνεργάτες που είναι δεσμευμένοι στη βοήθεια του ενός άλλος να επικριθούν εκείνες οι δυνάμεις, υπέρ μιας διαφορετικής κατεύθυνσης με άλλες ανταμοιβές.
Γιατί αυξηθείτε;
Μερικές φορές η μανιώδης αύξηση, σκέφτομαι, γίνεται ένας σκοπός σε το, ή η διαστροφή άλλου σκοπού. Παραδείγματος χάριν, ο σκοπός μας να είναι να κάνουμε το λεπτότερο bagel ή να παράσχουμε την καλύτερη υποθήκη. Αλλά γιατί πρέπει να παραγάγουμε όλου καθενός; Γιατί να μην κάνει αρκετά ακριβώς; Η επιθυμία να γίνει το καλύτερο ενός προϊόντος και η επιθυμία να γίνει όλο ένα προϊόν μπορούν κάθε ένα να αποκλείσουν τη δυνατότητα άλλη. Μπορεί να είναι αδύνατο να ικανοποιήσει όλη η ζήτηση για το άριστο προϊόν σας χωρίς συμβιβασμό των απαραίτητων στοιχείων της ποιότητας των προϊόντων. Μια διαφορετική προσέγγιση θα ήταν να μαθευτεί πώς να το κάνει, να μοιραστεί την εκμάθηση με άλλους, και με αυτόν τον τρόπο να ενθαρρύνει την καθιέρωση των μικρών αρτοποιείων και των τραπεζών που ενσωματώνονται στο σύνολο τοπικής προσαρμογής τους, που τοποθετείται καλά για να κάνει καλύτερες bagels και τις υποθήκες για τους ανθρώπους που εξυπηρετούν.
Μερικοί λένε ότι να υποστηρίξει για την αύξηση του εμπορίου είναι πλαστό. Φυσικά πρέπει να αυξηθείτε, λένε: «Η αύξηση απαιτήσεων φύσης ακριβώς ως επιχείρηση.» Λέω, «που είμαι αμφισβητήσιμος.» Αύξηση απαιτήσεων Γουώλ Στρητ η επιχείρηση όχι. Ούτε κάνει τη φύση. Η φύση επιδιώκει τη βελτιστοποιημένη αύξηση και επιβάλλει τα όρια. Στο βιβλίο Upsizing, ο συντάκτης Gunter Pauli επισημαίνει αυτού εάν ένα δρύινο δέντρο αυξάνεται σε 150 πόδια, είναι αρκετά ισχυρό να αντισταθεί στον αέρα, την ένδυση, και το δάκρυ. Αλλά δεν αυξάνεται σε 1.500 πόδια, ακόμα και όταν παρέχει η φύση τις ικανοποιητικές θρεπτικές ουσίες. Αντ' αυτού, παρέχει το δωμάτιο για δέκα άλλα δέντρα. Εάν αυξήθηκε σε 1.500 πόδια, θα γινόταν πάρα πολύ εύθραυστο και θα έχανε την ανθεκτικότητα και τη σταθερότητά του.
Η φύση έχει πολλά έμφυτα όρια που προσδιορίζουν το βέλτιστο μέγεθος για τους διαφορετικούς οργανισμούς, και μπορούμε να είμαστε καλύτεροι εάν κάνουμε το ίδιο πράγμα στις οργανώσεις και τις επιχειρήσεις μας. Σαν επιχειρησιακό οικολόγο Paul Hawken μόλις παρατηρηθεί, «θέλετε να είστε ένα μανιτάρι ή ένα δρύινο δέντρο; Τα σπόρια κτυπούν έξω τα βελανίδια κάθε φορά στα ποσοστά αύξησης, αλλά ποτέ στη μακροζωία ή τη διάρκεια.»
Γιατί οι περισσότερες επιχειρήσεις θέλουν να αυξηθούν; Μερικές φορές υπάρχουν νόμιμοι λόγοι που το καθιστούν απαραίτητο για μια επιχείρηση επιζεί. Η εταιρία τεχνολογίας χρώματος, μια υπάλληλος-κύρια επιχείρηση στο Βερμόντ ότι οι κατασκευές και οι προμήθειες ειδικεύτηκαν τα οπτικά φίλτρα για τα μικροσκόπια, πρέπει να αποκριθεί στη βιομηχανία που εξυπηρετεί. Δεδομένου ότι οι κατασκευαστές μικροσκοπίων αυξάνονται, απαιτούν περισσότερα φίλτρα. Εάν το χρώμα δεν μπορεί να τους παρέχει, θα χάσουν τους απολογισμούς τους. Η θέση τους στη αλυσίδα εφοδιασμού απαιτεί την αύξηση.
Η αγορά οδών υφαντών, που βρέθηκε στην προαστιακή Ουάσιγκτον, ΣΥΝΕΧΈΣ ΡΕΎΜΑ, δεν είχε καμία πρόθεση, αλλά μια μεγάλη ανάπτυξη που συνδύασαν κατοικημένο, εμπορικός, και οι λιανικές χρήσεις ολοκληρώθηκαν εδώ κοντά και οι κάτοικοί του θέλησαν μια αγορά. Προσπάθησαν να πάρουν μια σημαντική αλυσίδα για να ανοίξουν ένα κατάστημα στην περιοχή τους, αλλά καμία δεν ενδιαφέρθηκε. Έτσι η γειτονιά ζήτησε την οδό υφαντών για να ανοίξει μια δεύτερη αγορά, και εξακόσιοι συνδρομητές υπέγραψαν επάνω για να χρηματοδοτήσουν το ξεκίνημα. Οι κάτοικοι της κοινότητας έβαλαν τα χρήματά τους όπου το στόμα τους ήταν. Πώς θα μπορούσε η οδός υφαντών να αρνηθεί να προσφέρει την υπηρεσία;
Συχνότερα, εντούτοις, φαίνεται ότι η αναζήτηση της ευτυχίας έχει γίνει, για πολλούς, συνώνυμους με τη συσσώρευση του πλούτου και της δύναμης. Ίσως είναι ακριβώς επειδή έχουμε οδηγηθεί για να πιστεψουμε ότι είμαστε υποτιθέμενοι για να αυξηθούμε, υποτιθέμενος να κερδίσουμε στον ανταγωνισμό της επιβίωσης του καταλληλότερου.
Η έρευνά μας δεν χρειάζεται να είναι για την αύξηση εναντίον καμίας αύξησης μας χρησιμεύει καλύτερα για να σκεφτεί για την ποιότητα της αύξησης. Μερικά πράγματα θέλουμε να αυξηθούμε και μερικά που όχι. Θέλουμε να αυξήσουμε την ανταπόκρισή μας, η ικανοποίησή μας, η αποτελεσματικότητά μας, η φήμη μας, η κληρονομιά μας, η αίσθηση ολοκλήρωσής μας, η σχετικότητά μας, η ικανότητά μας να βελτιώσουμε την ποιότητα των προϊόντων μας, και των συνεισφορών μας στις καλές ζωές για τους υπαλλήλους μας και την κοινότητά μας. Δεν θέλουμε να αυξήσουμε τα απόβλητά μας, τη ρύπανσή μας, τις ανεκπλήρωτες υποχρεώσεις μας, τα επίπεδα πίεσής μας, ή τις επανακλήσεις μας.
Charles Handy σκέφτεται ευρέως για την επέκταση. Θεωρεί ότι η αύξηση μπορεί να σημάνει όχι περισσότεροι ίδιος αλλά «πιό αδύνατος ή βαθύτερος,» ενισχυτική βελτίωση παρά την επέκταση. Το Bigness, διατηρεί, μπορεί να οδηγήσει στη μειωμένη εστίαση, την υπερβολική πολυπλοκότητα, και το λιγότερο αποτελεσματικό έλεγχο. Πηγαίνει για να πει:
Μόλις αρκετά μεγάλος [επιχειρήσεις] μπορεί να αυξηθεί καλύτερα, μη μεγαλύτερος. Είναι ένας τύπος που η Γερμανία mittelstander (μικρές οικογενειακές εταιρίες) έχει δοκιμάσει - και - δοκιμασμένος στο μεγάλο πλεονέκτημα, περιεχόμενο στη γωνία και εξουσιάζει μια μικρή αγορά θέσεων, μέσω της σταθερών βελτίωσης και της καινοτομίας. Αρκετά πλούσιοι, και αρκετά μεγάλος, επικεντρώνονται στην αναζήτηση της τελειότητας, για τη χάρη του τόσο όσο και anything.7
Η πρακτική αξιολόγηση είναι σύμφωνη με Daly τη διάκριση μεταξύ της εξέλιξης και της αύξησης. Οι ευκαιρίες για την ανάπτυξη χωρίς αύξηση είναι λεγεώνα.
Κανόνας 150
Η αύξηση μπορεί να είναι ένας ακραίος αθλητισμός. Όταν μια επιχείρηση αυξάνεται γρήγορα υπάρχει μια συγκίνηση το λεπτό. Είναι ο ίδιος τύπος αίσθησης που πολλοί άνθρωποι επιδιώκουν με την αναρρίχηση ενός βουνού ή η ανύψωση από έναν απότομο βράχο που προσκολλάται κρεμά το ανεμοπλάνο. Μερικοί από μας είναι πρόθυμοι να αποποιηθούν τέτοιων συγκινήσεων στην εργασία μας σε αντάλλαγμα της οικειότητας και της σταθερότητας. Κάποια δοκιμή για να πάρουν το καλύτερο και οι δύο, και αυτοί οι άνθρωποι έχουν κάνει τις σημαντικές ανακαλύψεις.
Όταν οι οργανώσεις γίνονται μεγάλες, υπάρχει συχνά η ταυτόχρονη κλίση για να κάνει τις μικρές μονάδες μέσα στη μεγαλύτερη δομή για να διατηρήσει τις ιδιότητες όπως την ευθυμία, την αποτελεσματική επικοινωνία, και την ευελιξία. Σημείο του Malcolm Gladwell's το τοποθετώντας αιχμή εξερευνά πώς οι μικρές αλλαγές μπορούν να έχουν τα μεγάλα αποτελέσματα και να μετατρέψουν τις ιδέες, τα προϊόντα, τα μηνύματα, και τις συμπεριφορές σε σημαντικές τάσεις. Στο βιβλίο Gladwell γράφει για τις θεωρίες του ανθρωπολόγου Robin Dunbar, ο οποίος, προς όφελος της εκμάθησης για το βέλτιστο μέγεθος, έχει μελετήσει πώς οι ομάδες ποικίλων αριθμών εργάζονται. Μια εντυπωσιακή συλλογή των παραδειγμάτων υποστηρίζει το συμπέρασμά του ότι υπάρχει ένας κανόνας 150, ο οποίος λέει ότι αυτός 150 είναι ο μέγιστος αριθμός ανθρώπων που μπορούν να μοιραστούν μια κοινωνική σχέση ο ένας με τον άλλον. Επομένως, οι οργανώσεις εργάζονται καλύτερα εάν παραμένουν μέσα σε εκείνο το τραχύ όριο.
Ο αριθμός αποκαλύπτεται σε ποικίλες ενδιαφέρουσες τοποθετήσεις. Το Dunbar εξέτασε είκοσι μια διαφορετικές κοινωνίες κυνηγός-gatherer σε όλο τον κόσμο και διαπίστωσε ότι ο μέσος αριθμός ανθρώπων σε κάθε χωριό ήταν σωστά περίπου 150. Το σχέδιο ισχύει για τις στρατιωτικές οργανώσεις, οι των οποίων αρμόδιοι για το σχεδιασμό έχουν μια εμπειροτεχνική μέθοδο για το μέγεθος μιας λειτουργικής μονάδας πάλης: 150 έως 200 στρατιώτες. Η μειωμένη ιεραρχία, λιγότεροι κανόνες, και λιγότερες διατυπώσεις απαιτούνται για την ομάδα για να λειτουργήσουν ομαδικά εάν παραμένει σε εκείνο το μέγεθος. Η συμπεριφορά ομάδας λειτουργεί βάσει των προσωπικών πίστεων και των σχέσεων που με τέτοιο τρόπο ώστε είναι αδύνατη με τις μεγαλύτερες ομάδες.
Δεν μπορώ να προβλέψω την επιχείρησή μας με 150 ή περισσότερους ανθρώπους. Μπορώ σχεδόν να το φανταστώ με πενήντα, ή ίσως εξήντα. Ακόμη και τώρα όχι πάντα θυμάμαι τα ονόματα όλων των παιδιών workmates μου. Δεδομένου ότι πολλοί άνθρωποι είναι διεσπαρμένοι επί των διαφορετικών τόπων εργασίας, δεν μπορώ να δω κάποιο για τις εβδομάδες. Περιστασιακά διαρκεί τους μήνες ή τα έτη για να έχει τις ακόλουθες συνομιλίες στις αμοιβαία εξετάζοντας ανταλλαγές που είχαμε γύρω από το χρόνο της μίσθωσης ενός προσώπου. Επιθυμώ ότι ήξερα τον καθέναν καλύτερα. Επιθυμώ ότι βρήκα περισσότερο χρόνο να προφθάσω τις ζωές των ανθρώπων, και μοιράστηκα περισσότεροι του ορυχείου. Επιθυμώ ότι υπήρξαν περισσότερες πιθανότητες να εξερευνηθούν τα περιπλοκή-ισχία και οι κοιλάδες, αντιμετωπίζει και χαράζει, οι επιτυχίες και αποτυχία-των προγραμμάτων κάνουν.
Η αναζήτηση της συγκεντρωμένης δύναμης και του πλούτου μπορεί να είναι όπως τη χάραξη porcupine-εάν δεν είστε προσεκτικοί, ακριβώς να την πιάσετε. Έχω έρθει να πιστεψω ότι υπάρχουν βέλτιστες κλίμακες για τις διαφορετικές επιχειρήσεις και τις οργανώσεις, τις οποίες πρέπει να σκεφτούμε ευρεύτερα για την έννοια της αύξησης, και που η έννοια «αρκετές» έχει μια θέση στις εσωτερικές συζητήσεις μας. Δεδομένου ότι η λίμνη ιδιοκτησίας μας αυξάνεται, μπορεί να πρέπει να επεκτείνουμε τη δυνατότητά μας να δημιουργήσουμε τη μεμονωμένη δικαιοσύνη δεδομένου ότι οι μεγαλύτεροι αριθμοί αραιώνουν τις διανομές. Εάν ένας από τους στόχους μας είναι να επεκτείνει η επιρροή μας μέσω της αύξησης, μπορεί να πρέπει να βρούμε τις εφευρετικές νέες μορφές αύξησης, όπως την παρατήρηση του κανόνα 150 ή την εφαρμογή των νέων μορφών δικαιοπαροχής. Η προσεκτικοί εξέταση και ο έλεγχος της αύξησης έχουν γίνει η αλυσίδα ενός προεξέχοντος συνδέσεων νότιου βουνού των τιμών. Είναι ένα ρυμουλκό στο μανίκι που έχει την πλήρη προσοχή μας το Ευαγγέλιο της ασυγκράτητης αύξησης δεν είναι το σωστό δόγμα για μας.
Υπάρχει μια ιστορία για έναν ψαρά που καθόταν στην παραλία με τη σύζυγό του ένα απόγευμα απολαμβάνοντας την κυματωγή και τον ήλιο. Είχε απολαύσει μια μεγάλη σύλληψη ότι πρωί, έτσι μπήκε για την ημέρα. Ένας πλούσιος επιχειρηματίας άκουσε για την επιτυχία του και τον πλησίασε.
«Γιατί δεν συνεχίσατε και δεν φέρατε μέσα δύο φορές τόσο πολύ;» ρώτησε.
«Γιατί;» είπε τον ψαρά.
«Επειδή μπορέσατε να κάνετε περισσότερα χρήματα. Ίσως αγοράστε μια άλλη βάρκα και μισθώστε μερικούς υπαλλήλους.»
«Γιατί;» ο ψαράς που ρωτιέται πάλι.
«Θα μπορούσατε να συνεχίσετε, να αυξήσετε τα κέρδη, και να αγοράσετε περισσότερες βάρκες. Εάν εργαστήκατε πολύ και σκληρά σε το μετά από μερικά έτη θα γινόσαστε πλούσιοι.»
«Γιατί θα ήθελα να κάνω αυτού;»
«Επειδή έπειτα εσείς και η σύζυγός σας μπορέσατε να αποσυρθείτε και να χαλαρώσετε στην παραλία,» είπε τον επιχειρηματία.
«Αλλά αυτός είναι αυτό που κάνω τώρα.»
John Abrams είναι ο Πρόεδρος South Mountain Company, μια υπάλληλος-κύριες κατασκευή/μια εταιρία σχεδίου στον αμπελώνα Martha. Αυτό το άρθρο ήταν με την άδεια από το καινούργιο βιβλίο του, η επιχείρηση που κρατάμε: Εφευρίσκοντας πάλι τη μικρή επιχείρηση για τους ανθρώπους, την Κοινότητα, και τη θέση (Chelsea πράσινο), στους οποίους ερευνά το ρόλο της μικρής επιχείρησης στην προαγωγή της κοινότητας, δημιουργία της κοινωνικής δικαιοσύνης, και διατήρηση της οικολογικής ισορροπίας.
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
