Τα τρία πρόσωπα της ηγεσίας
Αυτό το άρθρο δημοσιεύθηκε στην έκδοση Νοεμβρίου 2003 περιοδικό ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΩΝ του Χάμιλτον, Οντάριο υπό τον τίτλο Triple Crown» LM «της ηγεσίας
Τι παίρνει για να είναι το επικεφαλής μιας μικρής επιχείρησης, ενός διευθυντή τμημάτων, ή ακόμα και ενός εταιρικού CEO; Ο αποτελεσματικός διευθυντής δεν είναι ένα persona αλλά τρία: ένας οραματιστής, ένας διευθυντής, και ένας σύμβουλος/ένα λεωφορείο. Ένας ηγέτης πρέπει να είναι ικανός και σε στους τρεις ρόλους και πρέπει να έχει την κατάλληλη προοπτική ανάλογης σπουδαιότητάς τους για τον, στη θέση του, αυτή τη στιγμή και τη θέση στη σταδιοδρομία του. Μια υπερβολική απαίτηση, που περιπλέκεται περαιτέρω από εκείνους τους ρόλους ποτέ που είναι στατικούς, μετατοπιζόμενος με την περίσταση, το επιχειρησιακό κλίμα, οργανωτικές ανάγκες και με τις προτιμήσεις και τις δυνατότητες του ατόμου.
Ο ηγέτης ως οραματιστή
Ο οραματιστής είναι το πρόσωπο που χειρίζεται τη δημιουργία ή την έμπνευση της στόχος-κατευθυνμένης δράσης. Αυτός ο ηγέτης είναι ο άνδρας, ή γυναίκα, με το σχέδιο.
Ο ανώτερος διευθυντής, το CEO, ο Πρόεδρος, ο γενικός διευθυντής ή ο ιδιοκτήτης έχουν τη θεμελιώδη ευθύνη «να δημιουργήσουν το όραμα.» Ο ψευδαισθητικός καθορισμός ποιοι, ως επιχείρηση, είμαστε, τι κάνουμε και γιατί, όπου είμαστε, όπου πηγαίνουμε και πώς φθάνουμε εκεί από εδώ. Μόλις καθοριστεί εκείνο το όραμα -- και αυτός δεν είναι κανένας εύκολος στόχος -- ο ηγέτης πρέπει να το αρθρώσει στη θέληση όρων επιτρέπει, αναγκάστε ακόμη και, άλλοι για να αγοράσει μέσα και να αφιερωθεί σε το. Με άλλα λόγια, συμφωνήστε να ακολουθήσετε. Για να αναφέρει το συντάκτη John C. Maxwell, «εάν σκέφτεστε ότι είστε ηγέτης αλλά δεν έχετε κανέναν οπαδό, δεν οδηγείτε, πηγαίνετε ακριβώς για έναν περίπατο.»
Ο οραματιστής, εντούτοις, είναι όχι μόνο ονειροπόλος. Το σχέδιο πρέπει να μεταφράσει στη δράση. Ο ηγέτης είναι το πρόσωπο που πρέπει να περιγράψει μια σαφή, συγκεκριμένη, και αποτελεσματική στρατηγική για την προοπτική στη ζωή. Αυτό το «σχέδιο» είναι όχι μόνο μια απλή υπόδειξη ως προς το χρόνο. Δεν μπορείτε να πείτε ότι σκοπεύετε να προσγειωθείτε στο φεγγάρι το προσεχές έτος χωρίς εξέταση πώς να χτίσετε τον πύραυλο που απαιτείται για να φθάσετε εκεί. Το όραμα θα αποτύχει χωρίς μια λογική εκτίμηση των απαραίτητων πόρων, συμπεριλαμβανομένου του κεφαλαίου, των εγκαταστάσεων, του εξοπλισμού, των ανθρώπων και των ταλέντων ουσιαστικών σε μια επιτυχή εφαρμογή. Ο καθορισμός αυτού που απαιτείται, πώς να το αποκτήσει, και πού καλύτερος να επεκτείνει τα προτερήματα είναι θεμελιώδης στην παραγωγή μιας πραγματικότητας οράματος. Οποιοσδήποτε χάρτης περιλαμβάνει τα κύρια σημεία κατά μήκος του δρόμου και μια μέθοδο για τα αποτελέσματα έτσι ώστε ο καθένας σχετικός ξέρει πάντα ποια πρόοδος σημειώνεται. Θα τρέχατε από το αέριο στην εθνική οδό χωρίς ένα διαμέτρημα καυσίμων. Μην αναμείνετε τους ανθρώπους σας για να ολοκληρώσετε ένα ταξίδι χωρίς μια ιδέα για το πόσο μακριά πρέπει να πάνε και ποιοι πόροι πρέπει να φθάσουν εκεί.
Η δυνατότητα ενός ηγέτη όχι μόνο για να είναι οραματιστής αλλά για να μεταβιβάσει ότι οι υπάλληλοι μηνυμάτων αρκετά με δύναμη έτσι θέλουν να προσπαθήσουν για εκείνο τον στόχο ασκεί άμεση επίδραση στην κατώτατη γραμμή της επιχείρησης. Το σαφέστερο παράδειγμα Ι ξέρει ότι αυτού είναι δύο γνωστό Χάμιλτον, οι επιχειρήσεις του Οντάριο εντόπισαν ακριβώς κάτω από την οδό μεταξύ τους αλλά τα μίλια χώρια στην κατεύθυνση, την εστίαση, και την αποδοτικότητα. Μιλώ φυσικά για δύο μεγαλύτερους σιδηρουργούς Dofasco και Stelco του Καναδά.
Το Dofasco, με ένα σαφές όραμα, και μια ιστορία της ισχυρής ηγεσίας, βλέπουν σημαντικές επιστροφές ακόμη και κατά τη διάρκεια των σκληρών οικονομικών χρόνων για τη χαλυβουργία συνολικά. Η ιστορία είναι απολύτως διαφορετική μερικοί φραγμοί μακριά. Σε Stelco, φαίνεται να υπάρχει μια εστίαση στα τούβλα, το κονίαμα, και τα μηχανήματα ως εταιρική ουσία χωρίς μια πραγματική αίσθηση όπου η επιχείρηση πηγαίνει και γιατί. Η απουσία προφανών οράματος και αισθήματος του εταιρικού πεπρωμένου αναπαράγει την απάθεια στο εργατικό δυναμικό και τις πρώτες θέσεις σε κανένα συναίσθημα της ολοκλήρωσης ή την υπερηφάνεια στην εργασία τους. Είναι ακριβώς μια θέση για να κερδίσει μια διαβίωση και για να πάρει μακρυά από το συντομότερο δυνατόν. Σε μια πρόσφατη συνάντηση με έναν αντιπρόεδρο I ειπώθηκε ότι σε έναν μύλο, ο «χρόνος γαλλικών κλειδιών» (ο χρόνος ότι οι άνθρωποι συντήρησης χρεώνουν πραγματικά στις συγκεκριμένες εργασίες) ήταν κάτω σε 90 λεπτά ανά βάρδια έναντι του μέσου όρου βιομηχανίας 4 ωρών, και κανένας δεν μπορεί να δει έναν τρόπο να το βελτιώσει.
Ενώ η απουσία οράματος και η φτωχή ατμόσφαιρα δεν είναι οι μόνοι παράγοντες στην πτώση της επιχείρησης, είναι δύσκολο να υποστηριχτεί με την έλλειψη επιτυχίας τους. Το Stelco εξέθεσε πάλι μια καθαρή απώλεια $82 εκατομμυρίων στο δεύτερο τέταρτο 2003, περισσότερες κακές ειδήσεις μετά από μια καθαρή απώλεια των πρώτων τριμήνων $44 εκατομμυρίων.
Το Stelco προσπαθεί τώρα να σταματήσει με μια αλλαγή στην ηγεσία. Jim Alfano παραιτήθηκε ως Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος τον Ιούλιο, που αντικαταστάθηκε σε προσωρινή βάση με το Fred Telmer, Πρόεδρος του Συμβουλίου Stelco. Ενώ Telmer διευθύνει την ομάδα μετάβασης, η αναζήτηση είναι ανοικτή για ένα νέο CEO. «Έχει το όραμα» πρέπει να είναι στην κορυφή του πίνακα ελέγχου προσόντων.
Οδηγεί υπόλοιπο στους ώμους του οραματιστή, καμία αποτελεσματική πράξη ηγετών μόνο. Ο ανώτερος ηγέτης μπορεί μόνο να δημιουργήσει ένα αρχικό «τραχύ σχέδιο» του σχεδίου επιχείρησης και πρέπει να το σκληραγωγήσει έξω μέσω της εισαγωγής ομάδων. Αλλά εκτός αν ο ηγέτης έχει μια σαφή επίγνωση όπου πηγαίνει, το τραχύ σχέδιο είναι πιθανό να παραμείνει ακριβώς αυτό. Πρέπει να καθοδηγήσει τη διαδικασία στίλβωσης.
Δεδομένου ότι το όραμα διαδίδεται βαθύτερος στην οργάνωση, εσωτερικοί ηγέτες -- παραδείγματος χάριν, τα μεσαία στελέχη, επικεφαλής τμήματος -- παρουσιάζεται με έναν ήδη καθορισμένο στόχο αλλά τη διαδικασία ότι το όραμα και της κατεύθυνσης του υπολοίπου της διαδικασίας μέσω του επιπέδου ευθύνης του/της είναι σχεδόν το ίδιο με την άποψη από την κορυφή. Σε τελευταία ανάλυση, η ηγεσία υπάρχει σε κάθε επίπεδο σε μια επιχείρηση. Ακόμα και όταν φθάνει το σχέδιο στο «πάτωμα καταστημάτων», κάθε υπάλληλος μπορεί να μάθει να παίρνει την ευθύνη για τη μόνη κατεύθυνση στην αποδοχή της προσωπικής ευθύνης για τις ενέργειές του/της, αποτελέσματα και να εστιάζει στον εταιρικό στόχο.
Ο ηγέτης ως διευθυντή
Ένας διευθυντής, εξ ορισμού, διαχειρίζεται. Με άλλα λόγια, ο διευθυντής πρέπει να προγραμματίσει τις διαδικασίες, να δημιουργήσει τους κανόνες, να δώσει τις ευθύνες, άμεση δραστηριότητα, να παρέχει την κατάρτιση, τις προσπάθειες εστίασης, τις δαπάνες ελέγχου, την πρόοδο μέτρου και την έκθεση σχετικά με τα αποτελέσματα. Ο «ηγέτης ως διευθυντής» είναι αυτός με τις «σκληρές δεξιότητες» -- ο προγραμματισμός και οργάνωση, το κριτσάνισμα αριθμού, η βιομηχανία, ο εξοπλισμός και η γνώση διαδικασίας. Αυτό είναι το ίδρυμα της ηγεσίας στο οποίο οι αληθινοί ηγέτες στηρίζονται τη μαλακή ανάπτυξη ικανότητάς τους.
Το κλειδί για την ύπαρξη επιτυχής διευθυντής-ηγέτης είναι η δυνατότητα να ανιχνευήσει λάθη. Δηλαδή για να βρεί τις λύσεις στα προβλήματα και να λάβουν τις αποτελεσματικές αποφάσεις που θα τους κρατήσουν από την επανεμφάνιση. Ο διευθυντής δεν πρέπει ακριβώς τις πυρκαγιές πρέπει τους. Η αναλογία της κρίσης στην αντιδραστική επίλυση προβλήματος είναι ο κύριος δείκτης του αποτελεσματικού διευθυντής-ηγέτη. Εάν ο ηγέτης τρέχει πάντα γύρω με έναν κάδο του νερού, αργά ή γρήγορα κάποιος πρόκειται να υπολογίσει εάν βάζει πάντα έξω τον ίδιο τύπο πυρκαγιών. Είτε στερείται τον απαραίτητη προγραμματισμό, την οργάνωση, την επιρροή, και τις resourcing δεξιότητες που διαχειρίζονται ή έχει αποτύχει να στηριχτεί στο σκληρό ίδρυμα ικανότητάς του για να φέρει την ηγεσία του στο επόμενο επίπεδο αύξησης. Εάν ο ηγέτης δεν φέρνει τίποτα περισσότερο στο ρόλο από τη δυνατότητα στο πρόβλημα λύστε, η επιχείρηση δεν έχει έναν πυροσβέστη, έχει ενδεχομένως έναν εμπρηστή -- κάποιος που συνειδητά ή ασυναίσθητα δημιουργεί τους όρους που απαιτούν το σύνολο ικανότητάς του. Εάν η λειτουργία τρέχει από μια κόλαση στην επόμενη, πότε καθεμία έχει το χρόνο να αυξηθεί την επιχείρηση; Η επιχείρηση υποφέρει. Ανεξάρτητα από το πόσο εθιστική η βιασύνη της ύπαρξης «πηγαίνω-» στο πρόσωπο μπορεί να είναι, κανένα δεν μπορεί να τρέξει σε μεγάλου αριθμού οκτανίων για πάντα. Ο ηγέτης, η απόδοσή του, καθώς επίσης και η ποιότητα ζωής του έξω από την εργασία, όλες επιδεινώνονται. Τι ο εμπρηστής έχει κάνει τη σκέψη αυτό θα τον καταστήσει ουσιαστικό θα τον καψει τελικά από μια σταδιοδρομία.
Ο χρόνος που ξοδεύεται στο διευθυντικό ρόλο είναι σε μια συνέχεια. Κατώτερος ο ηγέτης, ο περισσότερος χρόνος -- τουλάχιστον 80 ανά ξοδεμμένος -- ξοδεύεται στις διοικητικές λειτουργίες. Το ανώτερο στέλεχος αφιερώνει λιγότερο από 20 τοις εκατό του χρόνου του «στη διαχείριση». Ενώ το CEO πρέπει πάντα να δώσει την προσοχή και να γνωρίζει αυτό που συνεχίζεται, οι διευθυντικοί στόχοι είναι ένα αποτελεσματικό κατώτερο αναπτυσσόμενο εργαλείο και είναι μεταξύ του πρώτου που εξουσιοδοτείται.
Εάν ένας ηγέτης δεν μπορεί να εξουσιοδοτήσει, δημιουργεί μια δυσχέρεια ανάπτυξης και διαδοχής. Ουσιαστικά, περιορίζει τη δυνατότητά του για την πρόοδο με την μη καλλιέργεια του ταλέντου που αναλαμβάνει. Γίνεται κλειδωμένος (στην καλύτερη περίπτωση) στη τρέχουσα θέση του ή (χειρότερος) μετατοπισμένος στις διευθυντικός-βαρύτερες (και έτσι, χαμηλότερος στη συνέχεια ηγεσίας) ευθύνες. Να προωθήσει απαιτεί τις μαλακές δεξιότητες της ηγεσίας. Η διορατικότητα και το θάρρος είναι απολύτως ουσιαστικές για την αντιπροσωπεία καθώς επίσης και τη δυνατότητα να εμπιστευθούν άλλοι και να πάρουν του τρόπου, που επιτρέπει στους ανθρώπους για να κάνουν τα λάθη τους.
Δεδομένου ότι ο ηγέτης αυξάνεται, πρέπει όχι μόνο να αναθέσει τους διευθυντικούς στόχους του, αλλά και τη μετάβαση από την ύπαρξη «χέρια» «στα χέρια από». Κανένας, ιδιαίτερα εκείνοι υψηλότεροι στην εταιρική τροφική αλυσίδα, δεν επιθυμεί να είναι. Να είσαι σε θέση να αξιολογηθεί affectively το επίπεδο συμμετοχής κάποιου και ο απαραίτητος βαθμός καταδίωξης στις εξουσιοδοτημένες αναθέσεις είναι το κύριο πήδημα ικανότητας μεταξύ του ηγέτη ως διευθυντή και του ηγέτη ως σύμβουλο/λεωφορείο.
Ο Steve Thompson Brantford, Οντάριο-βασισμένος στο φραγμός ακρίβειας Stellarc είναι ένας ανώτερος υπάλληλος που κυριαρχεί αυτήν την δυσνόητη εξισορροποιητική πράξη αντιπροσωπειών στο ύφος ηγεσίας του. Thompson δεν ήταν πραγματικά βέβαιο όπου οι δεξιότητές του χρειάστηκαν την ανάπτυξη, είχε μόνο ένα δύσκολο συναίσθημα ότι ξόδευε πολύ χρόνο «να περιστρέψει τις ρόδες του.» Έτσι, ήρθε στο κέντρο ηγεσίας για την υποστήριξη. Όταν άρχισε να αναγνωρίζει πόσο «τα χέρια» στο διευθυντή αυτός ήταν, επίλυσε να κάνει τις άμεσες αλλαγές. Αναδιοργάνωσε τα γραφεία, πρόσθεσε τις ευθύνες τους σε όλους υπηρεσιακούς διευθυντές του και παρείχε τις προσωπικές σπουδές διοίκησης επιχειρήσεων παραγωγικότητας, ηγεσίας και χρόνου.
Η νέα εστίασή του στο δόσιμο στους διευθυντές του της ευθύνης και της εξουσίας να πάρει τα πράγματα γίνοντα -- παρά να κάνει τους ο ίδιος -- του έχει δώσει το χρόνο και την ελευθερία να εστιάσει στα νέα οράματα και τις νέες κατευθύνσεις για την επιχείρηση καθώς επίσης και σε μερικούς σημαντικούς προσωπικούς στόχους. Στο τελευταία τρία χρόνια που έχει περισσότερο από διπλασιασμένος το μέγεθος των εγκαταστάσεων, πρόσθεσε τη γραμμή επεξεργασίας φραγμών κατάστασης προόδου εκατομμύριο δολαρίων και έφερε σε έναν νέο, δυναμικό διευθυντή εγκαταστάσεων όλοι μειώνοντας την εβδομάδα εργασίας του σε περίπου πενήντα ώρες από ένα εξαντλητικό πρόγραμμα εβδομήντα ώρας.
Ο ηγέτης ως σύμβουλο/λεωφορείο
Περίπου 80 τοις εκατό των ανθρώπων λένε ότι δεν είναι «δεσμευμένοι» στην εργασία. Δεν συμπαθούν, να σεβαστούν ή να φροντίσουν για την επιχείρησή τους, οι διευθυντές τους, οι συντροφικοί εργαζόμενοί τους ή οι πελάτες τους. Αυτό που είναι αληθινά scary για αυτό το σενάριο είναι ότι ο συντριπτικός αριθμός αυτών των υπαλλήλων δεν έχει κανένα άμεσο σχέδιο για να αλλάξει τις εργασίες. Δεν θεωρούν ότι τα πράγματα είναι καθόλου καλύτερα κάπου άλλα. Υπάρχει ένα μέτρο της προσωπικής ευθύνης για αυτήν την κατάσταση; Σίγουρα. Αλλά η του οποίου εργασία είναι αυτός, τελικά, για να βοηθήσει να αλλάξει την κατάσταση; Ο ηγέτης ως σύμβουλο/λεωφορείο.
Από τους τρεις θεμελιώδεις ρόλους του ανώτερου υπαλλήλου, αυτό είναι αυτό που οι περισσότερες επιρροές η συνεχιμένος αύξηση και των ανθρώπων και της οργάνωσης. Είναι επίσης το πρόσωπο της ηγεσίας που απαιτεί το πιό υψηλό επίπεδο μαλακών δεξιοτήτων. Ο σύμβουλος/το λεωφορείο πρέπει να έχει την αυτοπεποίθηση για να μην δει την ανάπτυξη της δυνατότητας άλλοι όπως προσωπικά απειλώντας. Η εστίαση συμβούλων εξωτερικά στα αποτελέσματα -- όχι προς το εσωτερικό στις ενέργειες στις δυνάμεις και σε αυτό που μπορεί να είναι -- όχι στην αδυναμία και τι είναι αδύνατος.
Ο σύμβουλος διατηρεί την εστίαση στο στόχο, το όραμα, και τη «αναζήτηση για grail» που οδηγεί τους απλούς ανθρώπους στην εξαιρετική απόδοση. Έχει ειπωθεί ότι ο καθένας το έχει σε σε για να είναι σούπερ σταρ σε κάποιο τομέα, σε κάποιο ρόλο. Ο σύμβουλος βοηθά ένα πρόσωπο να καθορίσει τις δυνάμεις του/της για να στηριχτεί σε τις, για να τις ενισχύσει, για να βρεί ή να δημιουργήσει έναν ρόλο όπου αυτές οι δυνάμεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην πληρέστερη δυνατότητά τους. Με κατάλληλο mentoring, αδυναμίες ενός προσώπου -- και όλοι τους έχουμε -- μην πειράξτε. Οι άνθρωποι οδηγούν τις σταδιοδρομίες τους σε έναν δρόμο εκείνες οι δυνάμεις οι ιδιότητες σούπερ σταρ τους.
Ο σύμβουλος-ηγέτης αυξάνεται τα άτομα, τα τμήματα, και την ολόκληρη οργάνωση με τη βοήθεια να τεθεί το cSmart -- συγκεκριμένος, μετρήσιμος, εφικτός, αποτέλεσμα-προσανατολισμένος στα, και έγκαιρος -- στόχοι. Οι στόχοι του cSmart σε κάθε επίπεδο πρέπει να απεικονίσουν και να υποστηρίξουν το γενικό εταιρικό όραμα. Με τη σφυρηλάτηση εκείνης της σύνδεσης μεταξύ της μεμονωμένης απόδοσης και πώς προσκρούει άμεσα στην κατώτατη γραμμή, του σύμβουλος-ηγέτη δεσμεύει τον υπάλληλο, που κάνει σου μέρος του σχεδίου, όχι ένα θύμα από το. Επηρεάζοντας άλλων μέσω συναινετικού και αγοράστε τις στρατηγικές είναι μια βασική ικανότητα σύμβουλος-ηγετών.
Οι αποτελεσματικές mentoring/προγύμνασης δεξιότητες είναι στη ρίζα μιας εντυπωσιακής ιστορίας χρόνου περιστροφής στο στενοχωρώντας εθνικό αυτοκίνητο χάλυβα του Χάμιλτον. Η επιχείρηση, που ιδρύονται το 1912, τα σχέδια και οι κατασκευές πιέζουν τον εξοπλισμό φορτίου. Αλλά η επιχείρηση ήταν σε μια ανώμαλη διαδρομή πλάτη μερικών ετών έως ότου έφερε σε Dan Elliott, ο προηγούμενος Πρόεδρος των προϊόντων αυτοκινήτων φορτίου Wabco στον κολπίσκο Stoney, ως Διευθυντής της Υπηρεσίας Εκμετάλλευσης για να βοηθήσει να γυρίσει τα πράγματα. Ο προηγούμενοι ιδιοκτήτης/η διαχείριση φαίνεται να είναι μάλλον αυταρχικοί με λίγη ευθύνη που περιβάλλεται ακόμη και στους ανώτερους διευθυντές -- καθόλου σύμφωνα με το τρόπο σκέψης Dan -- και η επιχείρηση είχε γλιστρήσει από τη θέση της ως ένας από τους κορυφαίους κατασκευαστές αυτοκινήτων ραγών της Βόρειας Αμερικής. Η απασχόληση είχε ρίξει από σχεδόν 3000 μόνους 300 εργαζομένους και οι οικονομικές προοπτικές της επιχείρησης φάνηκαν απαίσιες.
Με μια ομάδα διοίκησης περίπου δωδεκάδι αντιπρόεδροι, πολλοί από τους στις πρόωρες έως μέσες δεκαετίες του '30 τους, Elliott άρχισαν τη διαδικασία τη ζωτικότητα της επιχείρησης. Το μίγμα νεολαίας και εμπειρίας θα πετύχαινε μόνο εάν η καθεμία που θεωρείται στο μέλλον και που εργάζεται φιλενεργά για να κάνει το εταιρικό όραμα μια πραγματικότητα. Για να επιτύχει αυτό, Elliott πήρε το στόχο mentoring το VPs του στον καθορισμό των υπηρεσιακών και μεμονωμένων στόχων του cSmart και της προόδου έπειτα ελέγχου.
Η νέα εστίαση στο όραμα, με το καθένα που ξέρει όπου θέλουν να πάνε και δεσμεμένος να πάρουν την γίνοντη, λειτουργεί όπως μαγικό. Όχι η διαδικασία είναι εξ ολοκλήρου ομαλή. Οι μακροπρόθεσμοι άνθρωποι το βρήκαν δύσκολο καταρχάς να δεχτούν και να πιστεψουν στις νέες ευθύνες που εμπιστεύτηκαν σε τους αλλά τώρα, ακριβώς κατά τη διάρκεια ενός έτους στη μετάβαση, το VPs μιμείται το ύφος Elliott και οι άνθρωποί τους, στη συνέχεια, τους μιμούνται.
Ο Elliot υποστηρίζει το VPs του σε καθημερινό βάση, mentoring και την προγύμναση χωριστά και συλλογικά, εξασφαλίζοντας αυτοί ξέρει ότι πιστεύει σε τους, εμπιστεύεται την απόφασή τους - κάνοντας τις δυνατότητες και προετοιμάζεται για να τους υποστηρίξει. Το αποτέλεσμα μέχρι τώρα -- Το εθνικό αυτοκίνητο χάλυβα επανακτά την κορυφαία θέση βιομηχανίας του, τα επίπεδα υπαλλήλων είναι συνοδευτικά περίπου 1500 χαρακτηρίζουν και η επιχείρηση, παρά τα γενικά κατρακυλίσματα αγοράς, κάνει τη σταθερή πρόοδο προς την πραγματική αποδοτικότητα. Το όραμα, mentoring και η μεταβίβαση των διευθυντικών ευθυνών συνδυάζουν εδώ να κάνουν μια τεράστια διαφορά.
Τρεις ηγέτες στο ένα
Για να είναι αληθινά μεγάλος, ένας ηγέτης πρέπει άνετα και αποτελεσματικά να φορέσει και τα τρία «πρόσωπα». Οι ισχυροί διευθυντές δεν μπορούν να έχουν μια σαφή εικόνα όπου διευθύνονται, οι ονειροπόλοι δεν μπορούν να πάρουν την εργασία γίνοντη και οι σύμβουλοι θα το βρούν δύσκολο να αυξηθούν άλλων εάν δεν είναι πρώτοι ασφαλείς και στις σκληρές και μαλακές ικανότητές τους. Ο καθορισμός των θεμελιωδών δεξιοτήτων που απαιτούνται είναι το πρώτο βήμα στην ανάπτυξη της δυνατότητας ηγεσίας κάποιου. Ο ηγέτης πρέπει έπειτα να είναι πρόθυμος να αναγνωρίσει τους περιορισμούς και την αδυναμία του και να είναι δεσμευμένος στη συνεχείς εκμάθηση και την ανάπτυξη. Αυτό το είδος της τίμιας μόνος-αξιολόγησης, προθυμία να στηριχτεί στις δυνάμεις και τις περιοχές ανάπτυξης διευθύνσεων είναι θεμελιώδες στο δρόμο στην κορυφή. Εκείνο το ταξίδι μπορεί να εκταθεί μια σταδιοδρομία αλλά η εξόφληση είναι επιτυχής, ακμάζουσα και αυξανόμενη οργάνωση με σας στο τιμόνι.
Το Len McNally είναι Πρόεδρος και ιδρυτής (το 1996) του κέντρου ηγεσίας, ειδικού στην ανάπτυξη ηγεσίας, το κτίσιμο Ομάδων Διοίκησης και τη διαχείριση αλλαγής μέσω της εκτελεστικής και εταιρικής προγύμνασης - από το τελευταίο όροφο στο πάτωμα καταστημάτων. Με περισσότερο από τριάντα έτη εμπειρίας στις πωλήσεις, το μάρκετινγκ και η ανάπτυξη επιχείρησης Len για πολλά έτη είναι άπληστος σπουδαστής της ψυχολογίας, της συμπεριφοράς και του κινήτρου. Διαβάζει ακόμα τρία έως τέσσερα βιβλία μηνιαίως και έχει γράψει διάφορες κριτικές βιβλίου για τη Amazon.com. Μπορεί να επιτευχθεί (519) σε 759-1127 ή το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο: the.leadership.centre@sympatico.ca. Άλλα άρθρα μπορούν να δουν σε: http://www.tlc-leadership.com
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Home Made Power Plant» Singorama
» Criminal Check
» Home Made Energy
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
