Επαγγελματίας ωρ. σε νέο Avtaar: Ωρ. ως λεωφορείο και σύμβουλο
Εισαγωγή
Αυτές τις μέρες στον εταιρικό τομέα, καθένας μιλά για το ρόλο του επαγγελματία ωρ. ως λεωφορείο και του συμβούλου. Οι άνθρωποι βγαίνονται καθώς επίσης και συγχέονται. Βγααλμένο, επειδή είναι νέο και είναι προκλητικό. Ταραγμένος, επειδή πολλοί δεν γνωρίζουν τη διαφορά μεταξύ mentoring και της προγύμνασης.
Πήρα την έμπνευση για να γράψω αυτό το write-up από ένα τέτοιο ταραγμένο ηλεκτρονικό ταχυδρομείο από έναν από τον επαγγελματικό φίλο μου. Περιέγραφα το σχεδιάγραμμα εργασίας μου σε αυτόν τον φίλο του ορυχείου, όπου ανέφερα ότι ένας από το ρόλο μου στην παρούσα εργασία είναι "προγύμναση υπαλλήλων" στην οποία απάντησε ότι τι προγυμνάζει στη γλώσσα του λαϊκού (μη κληρικού) είναι "mentoring" στον εταιρικό τομέα. Ήταν ένας κλονισμός για με. Σε αυτό το άρθρο, θα καλύπτω:
Διαφορές και ομοιότητες mentoring και την προγύμναση
Ρόλος της ωρ. ως σύμβουλο και λεωφορείο
Τι πρέπει να κάνουν ως σύμβουλο και ως λεωφορείο
Πώς να είναι αποτελεσματικοί σύμβουλος και ένα λεωφορείο.
Βασικός καθορισμός mentoring και της προγύμνασης
Τι προγυμνάζει;
Για να αρχίσει, η προγύμναση είναι μια μορφή διαβούλευσης, και είναι ένα νέο και γρήγορα αυξανόμενο επάγγελμα, ιδιαίτερα, η περιοχή των προσωπικών λεωφορείων ανάπτυξης. Τα λεωφορεία θα προσδιορίσουν τις δυνάμεις, αδυναμίες, στόχοι, και ανάγκες, χαρακτηριστικά μέσω μιας σειράς προσχεδιασμένων συνόδων κατά τη διάρκεια ενός μήνα. Στις λέξεις Bentley, τα τέσσερα βασικά στοιχεία της διαδικασίας προγύμνασης είναι υποστήριξη, διαμόρφωση, βαθμιαία ανάπτυξη, και ενθάρρυνση.
Το κλειδί είναι αυτό είναι ένας τρόπος να δοθεί η επιμόρφωση υπαλλήλων για τον τρόπο με τον οποίο μπορούν καλύτερα να χρησιμοποιήσουν τις δεξιότητες και την πείρα που έχουν ήδη αποτελεσματικότερα.
Η προγύμναση βοηθά "στη βελτίωση ή την ανάπτυξη της απόδοσησ".
Η διαδικασία προγύμνασης εστιάζει περισσότερο στην απόσπαση των πληροφοριών, το ερώτημα των ερωτήσεων, και την εστίαση στις λεπτομέρειες, απ'ό,τι για την αφήγηση στους ανθρώπους τι για να κάνει. Τα λεωφορεία μπορούν να είναι διευθυντές μέσα στο σύστημα, και το καλύτερο λεωφορείο είναι πιθανότατα ο προϊστάμενός σας.
Τι είναι mentoring;
Στην αρχαία Ελλάδα, Odysseus εμπιστεύτηκε την εκπαίδευση του γιου του, Telemachus, σε έναν εμπιστευμένους σύμβουλο και έναν φίλο. Αυτό εμπιστεύθηκε και ο σοφός φίλος, σύμβουλος, έγινε σύμφωνα με τις υπάρχουσες πληροφορίες ο σύμβουλος, ο οδηγός, ο δάσκαλος, και το λεωφορείο, ο χορηγός και ο σύμβουλος για protΓ?Β του©gΓ?Β©, Telemachus. (Κυνήγι & michael 1983).
Ο Δαβίδ Clutterbuck (1996) καθορίζει mentoring ως "σε μη απευθείας σύνδεση βοήθεια από ένα άτομο σε άλλος στην παραγωγή των σημαντικών μεταβάσεων στη γνώση, την εργασία ή τη σκέψη".
Τεθειμένος σε απλούστερό του ο σύμβουλος πρόκειται εκεί να βοηθήσει το Mentee για να μάθει. Ένα μεγάλο μέρος της εκμάθησης επιτρέπεται από το σύμβουλο που καθοδηγεί το Mentee στην εκμάθηση των καταστάσεων και έπειτα τη βοήθεια τους για να απεικονιστεί επάνω και να παγιωθεί η εκμάθηση.
Για να υποβάλει έναν επαγγελματικότερο τρόπο, mentoring είναι μια διαδικασία άλλη με τις μεταβάσεις είναι περίπου ένα άτομο που βοηθά άλλο (Megginson 1995,14).
Περιλαμβάνει ένα άτομο, ο σύμβουλος, που βοηθά ένα άλλο πρόσωπο ή mentee για να επιτύχει τους στόχους του/της, μέσω της προγύμνασης, της παροχής συμβουλών, της καθοδήγησης, της υποστήριξης, και της γνώσης (Stueart 1993,144).
Mentoring είναι συνήθως "μια τριπλή ευεργετική διαδικασία," που βοηθά το σύμβουλο, το mentee, και την οργάνωση (Stueart 1993,144).
Η αρχική λειτουργία μιας mentoring σχέσης είναι να προαχθεί η σταδιοδρομία του mentee, αλλά το πρόσωπο που είναι δεν είναι μοναδικό που ωφελείται από τη σχέση.
Οι συγκεκριμένοι στόχοι που μπορούν να επιτευχθούν μέσω της mentoring διαδικασίας περιλαμβάνουν
Πρόοδος των σταδιοδρομιών των υπαλλήλων,
Στερεοποίηση των σχέσεων μεταξύ των διευθυντών και του προσωπικού,
Μια εμβάθυνση της δέσμευσης για τους στόχους και τις τιμές μιας οργάνωσης, και
Η ανάπτυξη των προσωπικών συνδέσεων
Το κλειδί για mentoring είναι να συνδεθεί στενά με την αποστολή, τους στόχους, και τις στρατηγικές προτεραιότητας της οργάνωσης. Μόνο μια ενσωματωμένη, διευκολυνμένη διαδικασία, που συνδέεται, στις τρέχουσες και μελλοντικές προστακτικές αποστολής ή επιχειρήσεων μπορεί να αναμένεται για να σταθεί το γρονθοκόπημα των ανέμων της αλλαγής. Φυσικά, mentoring πρέπει να ελεγχθεί και να ακολουθηθεί για να μετρήσει τον αντίκτυπό του (Murray 1995).
Διαφορές/ομοιότητες μεταξύ της προγύμνασης και mentoring
Mentoring είχε μια μακροχρόνια ιστορία με τις ρίζες του που τεντώνουν πίσω στον 8ο αιώνα Π.Χ. όπου πήρε το όνομά του από τον ηλικιωμένους φίλο και το σύμβουλο Odysseus, ονόμασε το σύμβουλο, ο οποίος πρόσφερε επίσης την καθοδήγηση και ενέργησε ως δάσκαλος στο γιο Telemachus Odysseus. Συνέχισε να είναι η βάση στην οποία το εμπόριο, η τέχνη, και η τέχνη συνεχίστηκαν από τους αρχαίους χρόνους μέχρι την έναρξη της κεφαλαιοκρατίας. Η προγύμναση, αφ' ετέρου, ήταν μόνο γύρω για τις τελευταίες δεκαετίες, και έχει λάβει μόνο τη μεγάλη προσοχή στη δεκαετία του '90 (βόρειοι 1997,206). σύμβουλοι μπορεί να εκτελέσει τις παρόμοιες λειτουργίες ως λεωφορείο, αλλά είναι συνήθως κάποιος που εργάζεται μέσα στην ίδια δυνατότητα, ενώ τα λεωφορεία είναι συχνότερα από έξω από την οργάνωση, αλλά όχι πάντα (δικαστής 1997,72).
Και η προγύμναση και mentoring είναι μεγάλες ευκαιρίες για, που χρησιμοποιούν "αποτελεσματικό που φέρνει τη διορατικότητα, η οποία τροφοδοτεί την περιέργεια, το οποίο καλλιεργούν τη φρόνηση". Το ερώτημα των ερωτήσεων, παρά την αφήγηση ή τη διαταγή είναι το θεμελιώδες συστατικό, το οποίο φέρνει τις διαδικασίες mentoring και της προγύμνασης από κοινού. Αυτό υπονοεί, φυσικά, ότι πρέπει να είστε άριστοι ακροατής και ένας πληροφοριοδότης.
Εντούτοις, είναι πολύ διαφορετικές έννοιες. Mentoring καλύπτει την προγύμναση, αλλά εστιάζει επίσης στο άτομο, η απόδοσή του/της, μέσα σε ένα πλαίσιο των στόχων. Mentoring είναι μοναδικό "δεδομένου ότι δεν αποκλείει άλλες μεθόδους, αλλά υπάρχει παράλληλα με τις, συμπληρώνοντας τις και προσθέτοντας την αξία"
Οι διαφορές μεταξύ mentoring και της προγύμνασης είναι οι ακόλουθες:
"Προγυμνάζοντας [ είναι ] παίρνοντας κάποιο μέσω του εμπειρικού κύκλου εκμάθησης με έναν συστηματικό τρόπο με την πρόθεση την ικανότητα να εφαρμοστούν οι συγκεκριμένες δεξιότητες ή να εξεταστούν οι προβληματικές καταστάσεις.
Mentoring [ είναι ] που διορίζει ένα σεβαστό και ικανό άτομο (εκτός από τον άμεσο προϊστάμενο) για να παρέχει τις οδηγίες και τις συμβουλές προκειμένου να ενισχυθεί κάποιος να αντιμετωπίσει και να αυξηθεί στην εργασία ".
Εστίαση λεωφορείων σε ένα συγκεκριμένο σύνολο προβλημάτων, ή τα "αποτελέσματα της εργασίας," ερευνώντας τις λύσεις και τις ευκαιρίες για τον υπάλληλο στη χρήση.
Ο σύμβουλος, αφ' ετέρου, μηδενικά μέσα στο άτομο, που στρέφεται όχι μόνο στο παρόν, αλλά με ένα μάτι πάντα στο μέλλον. Οι σύμβουλοι παρέχουν μερικών από τις ίδιες υπηρεσίες με τα λεωφορεία, αλλά χτίζονται σε μια σύνθετη, υπό συνεχή διαμόρφωση συνεργική σχέση που είναι βασισμένη στον αμοιβαίο σεβασμό και μια φιλία των ειδών.
Πώς να προετοιμαστεί για το ρόλο του προπονητή ή του συμβούλου
Η ιδιαίτερη υποχρέωση απαιτείται από σας για να εκπληρώσει το ρόλο κατάλληλα, με την προσδοκία ότι ως διευθυντές, οι δεξιότητες επικοινωνίας σας είναι σε ένα στάδιο όπου η τέχνη του ακούσματος έχει κυριαρχηθεί. Και έχει την υπομονή!!! στις λέξεις Chip Ρ. Bell που οι σύμβουλοι είναι μάγος μερών, κωμικοί, motivator, λοχίας, και συνεργάτης, και θεωρούν ότι οι μεγάλοι σύμβουλοι είναι "αποτελεσματικοί στην παράδοση, την αποδοχή, και να επεκταθούν". Παράδοση από την άποψη του μη ελέγχου αποδοχή ή συμπεριλαμβανομένου παρά την κρίση , που δεν χρησιμοποιεί manipulatively και να επεκταθεί, που ωθεί τη σχέση για να αυξηθεί πέρα από οποιαδήποτε προδικασμένα όρια.
Από την έρευνα για τους συμβούλους που συντάσσεται στις αρχές της δεκαετίας του '90, ξέρουμε ότι υπάρχουν τρεις ακέραιες ιδιότητες, οι οποίες πολύ ιδιαίτερα εκτιμούνται από τους αρχαρίους, και είναι
Μια έντονη κατανόηση των διοικητικών πρακτικών,
Οργανωτική τεχνογνωσία, και
Αξιοπιστία
Αφήστε τους υπαλλήλους σας να ωφεληθούν από την εμπειρία, τη γνώση, και την επιτυχία που έχετε επιτύχει, και θα υπάρξει μια win-win κατάσταση. Αναμείνετε να γίνετε αναζωογονητικός.
Τι να έχει στην προγύμναση/mentoring κατανόηση
Χωρίς τις οδηγίες και προσδοκίες, καμία σχέση δεν μπορεί να πετύχει, έτσι προτού να αναλάβει να γίνει καθένα μέρος μιας διαδικασίας προγύμνασης ή mentoring, πρέπει εκεί να είναι μια ενημερωμένη απόφαση που λαμβάνεται από τους διευθυντές και τους αρχαρίους.
Οι υπάλληλοι που είναι πρόθυμοι να αναλάβουν την ευθύνη για την αύξηση και την εξέλιξή τους, οι οποίοι είναι δεκτικοί στη θετική και αρνητική ανατροφοδότηση, και που είναι πρόθυμοι να δεχτούν τις προτάσεις και τις συμβουλές, αυτοί οι υπάλληλοι είναι συνήθως πολύ θετικοί για τις εργασίες τους, τον εργασιακό χώρο, και τους συναδέλφους τους, και είναι άνθρωποι που κάποιος θα μπορούσε να προβλέψει ως οργανωτικούς ηγέτες του μέλλοντος (Gilley 1996,177). Μετά από να επιλέξετε έναν καλό υποψήφιο, ειδικά ένας που κρίνεται για μια mentoring σχέση, μπορείτε να θελήσετε να αναπτύξετε ένα τυποποιημένο σχέδιο δράσης, που περιγράφει τις αντίστοιχες ευθύνες, στόχοι που ο υπάλληλος θα επιθυμούσε να επιτύχει, μερικές στρατηγικές που μπορούν να βοηθήσουν, και προβλεπόμενες ημερομηνίες για την ολοκλήρωση των συγκεκριμένων δραστηριοτήτων (Gilley 1996,181). Ένα mentoring σχέδιο μπορεί επίσης να είναι ευεργετικό επειδή είναι ένας οπτικός προσδιορισμός της προόδου που γίνεται, και μπορεί να ενεργήσει ως motivator (Gilley 1996,181). Φυσικά, δεν είναι όλες mentoring/progy'mnasis οι σχέσεις τυποποιημένοι αυτοί, και παραμένουν ως αυθόρμητες συζητήσεις και οι συνεδριάσεις, εντούτοις, ανεξάρτητα από το επίπεδο υποχρέωσης, όρια πρέπει να καθοριστούν για να αποφύγουν τα προβλήματα που μπορούν να προκύψουν (κουδούνι 1996,60).
Το Gilley και Boughton έχουν προτείνει μια σειρά δραστηριοτήτων που οι υπάλληλοι πρέπει να είναι αρμόδιοι για εάν θέλουν να περιληφθούν σε μια επιτυχή mentoring επιχείρηση. Πρέπει να πάρουν την ευθύνη για την ανάπτυξή τους, να εμπιστευθούν τις προτάσεις των συμβούλων τους και τις συμβουλές, να αναμείνουν και τη θετική και αρνητική ανατροφοδότηση, και να είναι πρόθυμοι να δεχτούν τις προκλητικές αναθέσεις (Gilley 1996,175). και τελικά, να σιγουρευτούν εσείς περιλαμβάνει μια κατανόηση ότι τα αποτελέσματα αναμένονται, και μια συμφωνηθείσα μέθοδος αξιολόγησης θα είναι σε ισχύ πριν από μια προγύμναση ή mentoring η σχέση μπορεί να τσιμενταριστεί.
Ωρ. ως ΣΎΜΒΟΥΛΟ
Στο mentoring ρόλο ωρ. οι επαγγελματίες ακολουθούν, αυτοί συνεργάτης με το διευθυντή και εστιάζουν συγκεκριμένα στην ανάπτυξη. Λίγοι εσωτερικοί άνθρωποι ωρ. αφιερώνουν το χρόνο και την ενέργεια σε αυτήν την ισχυρή και χρήσιμη επέμβαση. Οι οργανώσεις μισθώνουν συνήθως τους εξωτερικούς προπονητές και τους συμβούλους. Στην πραγματικότητα, οι επαγγελματίες ωρ. χάνουν μια σταδιοδρομία που ενισχύει την ευκαιρία εάν μειώνονται να αναπτύξουν αυτές τις σχέσεις.
Θεμελιώδης στο ρόλο είναι εμπιστοσύνη. "Ένας ανώτερος υπάλληλος να αισθανθεί στενοχωρημένος, αναγνωρίζοντας χρειάζεται τη βοήθεια ή ανησυχεί ότι το πρόσωπο ωρ. να πει άλλων στην οργάνωση."
Για να βοηθήσει, το πρόσωπο ωρ. πρέπει να είναι εξαιρετικά αξιόπιστο με τους ανώτερους υπαλλήλους. Μην αναμείνετε να προγυμνάσετε εκτός αν τα πιστοποιητικά, η φήμη σας και η στάση στην οργάνωση είναι impeccable. Το πρόσωπο που συμμετέχει στην προγύμναση πρέπει να αισθανθεί ότι κοιτάζετε έξω για τα συμφέροντα και διατηρείτε την εμπιστευτικότητα σε όλο το χρόνο.
Οι εμπειρογνώμονες ωρ. πρέπει να είναι πεπειραμένοι για τις τεχνικές και άλλα όργανα ανατροφοδότησης για να παρέχουν την αμερόληπτη ανατροφοδότηση στο διευθυντή. Η προγύμναση παίρνει συχνά τη θέση της κατάρτισης για τα άτομα που είναι προηγμένα στις σταδιοδρομίες τους. Έτσι, ο επαγγελματίας ωρ. πρέπει να καλά-στιχουργηθεί στη διαχείριση και τη συμπεριφοριστικές θεωρία και τις πρακτικές. Πρέπει να ξέρει περίπου και να έχει την πρόσβαση σε ποικίλους πόρους. Ο στόχος που θέτει τις στρατηγικές και ιδιαίτερα προηγμένες δεξιότητες επικοινωνίας είναι απαραίτητος για το πρόσωπο ωρ. για να πετύχει.
Πώς mentoring λειτουργεί;
Για mentoring για να απασχοληθεί αποτελεσματικά στο σύμβουλο δεν πρέπει να πάρει την ευθύνη μακρυά από το Mentee. Για αυτό λειτουργεί ο σύμβουλος πρέπει να πάρει την ευθύνη για τη σχέση αλλά πρέπει να επιτρέψει ότι το Mentee "έθεσε την ημερήσια διάταξη".
Η διαχείριση της σχέσης περιλαμβάνει την εξασφάλιση ότι το Mentee αισθάνεται υποστηριγμένο και ενθαρρυμένος και ικανό να μιλήσει με το σύμβουλο χωρίς το φόβο των κρίσεων που γίνεται. Ο σύμβουλος πρέπει επίσης να θεωρήσει ότι η συζήτηση και οι πληροφορίες που ανταλλάσσονται κρατιούνται εμπιστευτικές. Μια άλλη απαίτηση είναι ότι ο σύμβουλος επιτρέπει στο Mentee για να κινηθεί προς τη μεγαλύτερες αυτάρκεια και την ανεξαρτησία όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Αυτό δεν πρέπει να δει όπως επιδιώκον να τελειώσει τη σχέση αλλά μάλλον να την αλλάξει, αναπτυσσόμενος κατά συνέπεια μια σχέση που είναι πιό ίση και αλληλοεξαρτώμενη.
DOS και Don'ts mentoring
Γ"β· Η βοήθεια αυξάνει τα πνεύματα και τις φιλοδοξίες του Mentee
Γ"β· Βοηθήστε το πρόσωπο για να σταθείτε πίσω από τα προβλήματα της στιγμής και να δείτε την εργασία και τη ζωή σε ένα ευρύτερο πλαίσιο
Γ"β· Παρέχετε ένα αυτί ακούσματος, για να επιτρέψετε στο Mentee για "να πάρει τα πράγματα από το στήθος τουσ"
Γ"β· Βοηθήστε το πρόσωπο για να σκεφτείτε μέσω των διαφορετικών επιλογών
Γ"β· Παρέχετε τις πληροφορίες που το Mentee μπορεί να μην είχε λάβει από άλλες πηγές
Γ"β· Δώστε την ανατροφοδότηση προσώπων στις περιοχές όπως το ύφος τους, συχνά περιοχές όπου άλλες "δεν ενοχλούν" να πουν
Γ"β· Δώστε την ενθάρρυνση
Γ"β· Μοιραστείτε την εμπειρία
Don'ts
Γ"β· Δώστε τα μέρη των συμβουλών; συνήθως επίσης απομακρύνεστε από μια περίπλοκη κατάσταση για να ξέρετε τι για να κάνετε; βοηθήστε το Mentee για να βρείτε τις απαντήσεις τους
Γ"β· Τους διασώστε; δεν βοηθά μακροπρόθεσμα εάν "αναλαμβάνετε" τα προβλήματα κάποιου άλλου, οι άνθρωποι μαθαίνουν περισσότεροι από την εξέταση του οι ίδιοι και έχουν περισσότερη εμπιστοσύνη στο αποτέλεσμα
Γ"β· Να είστε judgmental και άλμα στα συμπεράσματα
Ωρ. ως λεωφορείο
Στο νεώτερο ρόλο προγύμνασης, που υποστηρίζω οι επαγγελματίες ωρ. ακολουθούν, οι συνεργάτες προσώπων ωρ. με το διευθυντή και εστίαση συγκεκριμένα στην ανάπτυξή του. Λίγοι εσωτερικοί άνθρωποι ωρ. εργάζονται σε αυτόν τον χώρο. Οι οργανώσεις έχουν μισθώσει πολύ συχνά τους εξωτερικούς προπονητές και τους συμβούλους. Αλλά όχι πάντα πρέπει να κάνουν έτσι, εάν οι επαγγελματίες ωρ. είναι έτοιμοι να πάρουν αυτόν τον νέο ρόλο. Στην πραγματικότητα, ένας επαγγελματίας ωρ. χάνει μια σταδιοδρομία που ενισχύει την ευκαιρία εάν μειώνεται να αναπτύξει αυτές τις σχέσεις.
Θεμελιώδης στο ρόλο, σύμφωνα με τη Χριστίνα Zelazek, SPHR, διευθυντής της ωρ. στο σπίτι Mennonite του Αλμπανυ, Όρεγκον, είναι εμπιστοσύνη. "Ένας ανώτερος υπάλληλος να αισθανθεί την αμήχανη αναγνώριση αυτός χρειάζεται τη βοήθεια ή ανησυχεί ότι το πρόσωπο ωρ. να πει άλλα στην οργάνωση." Να βοηθήσει, είπε, "το πρόσωπο ωρ. πρέπει να είναι εξαιρετικά αξιόπιστη με τους ανώτερους υπαλλήλους. Λαμβάνετε την αξιοπιστία από το πώς διευθύνεστε, από τις ιδέες που έχετε, και πολιτικός savvy σας." Μην αναμείνετε να προγυμνάσετε εκτός αν τα πιστοποιητικά, η φήμη σας, και η στάση στην οργάνωσή σας είναι impeccable. Το πρόσωπο που συμμετέχει στην προγύμναση πρέπει να αισθανθεί ότι κοιτάζετε έξω για τα συμφέροντά του και διατηρείτε την εμπιστευτικότητα πάντα.
Ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες το εσωτερικό πρόσωπο ωρ. φέρνει στο ρόλο προγύμνασης είναι η γνώση της της οργάνωσης, και ο αντίκτυπος του διευθυντή μέσα σε εκείνο το περιβάλλον. Αυτό είναι επίσης ένα από τα λεωφορεία λόγων ωρ. αποτυγχάνει να προσελκύσει τους εσωτερικούς πελάτες για αυτές τις νέες σχέσεις. Πέρα από το ζήτημα της πλήρους εμπιστευτικότητας, η βοήθεια προγύμνασης παρέχει ότι ο ανώτερος υπάλληλος πρέπει να συμβάλει περισσότερο από την οργανωτική ανατροφοδότηση για να βοηθήσει εκτελεστικό τον περαιτέρω να αναπτύξει τη δυνατότητά του.
Τι ο νέος ρόλος συνεπάγεται
Τα λεωφορεία ωρ. πρέπει να είναι πεπειραμένα για τις έρευνες και άλλα όργανα ανατροφοδότησης για να παρέχουν την αμερόληπτη ανατροφοδότηση στο διευθυντή. Η προγύμναση παίρνει συχνά τη θέση της κατάρτισης για τα άτομα που είναι προηγμένα στις σταδιοδρομίες τους. Έτσι, ο επαγγελματίας ωρ. πρέπει να στιχουργηθεί καλά στη διαχείριση και τη συμπεριφοριστικές θεωρία και τις πρακτικές. Πρέπει να ξέρει περίπου και να έχει την πρόσβαση σε ποικίλους πόρους για τον ανώτερο υπάλληλο επίσης. Οι θέτοντας στρατηγικές στόχου, η ακόλουθη οργάνωση, και οι ιδιαίτερα προηγμένες δεξιότητες επικοινωνίας είναι απαραίτητες για το λεωφορείο ωρ. για να πετύχει. Σαν μεγαλύτερο οργανωτικό ζήτημα, ο διευθυντής ωρ. μπορεί να χρησιμεύσει ως ένας πόρος να συντονίσει και να ενοποιήσει τη διαδικασία. Μπορεί να ελέγξει τις δαπάνες των πόρων, να ελέγξει έξω τα πιστοποιητικά των εξωτερικών λεωφορείων, και να βοηθήσει με τη μέτρηση και τον προσδιορισμό των αποτελεσμάτων
Ερωτήσεις προγύμνασης
Α. Ποιος είναι ο στόχος αυτής της συζήτησης; Σε ποια στόχος ή δραστηριότητα απασχολείστε;
Β. Τι θέλετε να ολοκληρώσετε, και βραχυπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο; (Το χρονικό διάστημα έχει επιπτώσεις συχνά σε τι μπορεί να ολοκληρωθεί.)
Γ. Μιλάμε για κάτι που θέλετε να παραγάγετε, ή για το πώς εσείς εργάζεστε (ένας στόχος τελών όπως η ολοκλήρωση ενός σχεδίου προϊόντων ή ένας στόχος απόδοσης όπως η βελτίωση των δεξιοτήτων σύνταξης εγγράφου σας);
Δ. Εάν ο στόχος θετικός, πρόκληση, εφικτή, και μετρήσιμη; (Εάν κανένα από αυτά τα κριτήρια δεν ικανοποιείται, πρέπει να εξετάσετε εάν ο στόχος είναι σημαντικός.)
Ε. Τι που συμβαίνει τώρα αφορά το στόχο σας; (Λίγοι στόχοι είναι απομονωμένοι από άλλους ανθρώπους και σχέδια μέσα στην επιχείρηση, και είναι σημαντικό να γνωρίζει ποιος άλλος συμβαίνει αυτή έχει επιπτώσεις στα σχέδιά σας.)
Φ. Ποιος περιλαμβάνεται και πώς εκείνοι οι άνθρωποι βλέπουν το στόχο σας; (Οι περισσότεροι στόχοι περιλαμβάνουν άλλους ανθρώπους, και πρέπει να εξασφαλίσετε ότι εκείνοι οι άνθρωποι γνωρίζουν αυτό που κάνετε και υποστηρίζετε τις προσπάθειές σας.)
Γ. Τι έχετε κάνει για αυτό μέχρι τώρα και ποια αποτελέσματα οι ενέργειές σας παρήγαγαν; (Πρέπει να ξέρετε εάν η κατάσταση που συζητάτε είναι για ένα μελλοντικό σχέδιο ή προσπαθεί να καθορίσει ένα πρόβλημα που έχει προκύψει ήδη.)
Χ. Τι συμβαίνει, και μέσα και έξω από την ομάδα σας και η επιχείρηση, αυτή επιρροή ο στόχος σας; (Κανένας εργάζεται μεμονωμένα, και πρέπει να αναγνωρίσετε ότι άλλα προγράμματα και γεγονότα, και τοπικά και στο μεγαλύτερο κόσμο, μπορούν να έχουν επιπτώσεις σε τι κάνετε.)
Ι. Ποιοι είναι οι σημαντικότεροι περιορισμοί στην εύρεση ενός τρόπου να προωθήσουν; (Δεν μπορείτε να υπερνικήσετε τα εμπόδια στο στόχο σας εκτός αν αναγνωρίζετε τι είναι και τα εξετάζουν.)
Θ*ι. Ποιες επιλογές έχετε; (Να πάρει τον υπάλληλο για να εξεταστούν οι εναλλακτικές ενέργειες μπορεί όχι μόνο να βοηθήσει να διευρύνει την προοπτική του στην κατάσταση, μπορεί επίσης να σας βοηθήσει να ανακαλύψετε τις επιλογές που δεν μπορεί να έχετε εξετάσει στο παρελθόν.)
Κ. Ποιες είναι οι δαπάνες και το κέρδος κάθε μια από εκείνες τις επιλογές; (Αυτό παίρνει τον υπάλληλο για να σκεφτεί μέσω κάθε επιλογής σε ένα μεγαλύτερο πλαίσιο.)
Λ. Τι εάν...; (Εάν ο υπάλληλος δεν έχει εξετάσει όλες τις επιλογές που μπορείτε να σκεφτείτε, μπορείτε να βοηθήσετε να επεκτείνετε τη σκέψη του με τη διάκριση άλλων δυνατοτήτων υπό μορφή "τι εάν..." ερωτήσεις.)
Μ. Θα θέλατε μια άλλη πρόταση; (Εάν "τι εάν" οι ερωτήσεις δεν βοηθούν τον υπάλληλο για να εξετάσουν άλλες επιλογές θα τον επιθυμούσατε για να εξετάσετε, ρωτήστε εάν θα ήθελε μια άλλη πρόταση. Είναι σημαντικό να υποβληθεί η ερώτηση κατ' αυτό τον τρόπο, παρά την επιβολή της λύσης σας στον υπάλληλο. Η επιβολή μιας λύσης δεν βοηθά τον υπάλληλο να μάθει. Φυσικά, υπάρχουν χρόνοι όταν πρέπει να επιβάλετε μια λύση, όπως όταν το σχέδιο του υπαλλήλου θα είναι επικίνδυνο σε τον ή άλλοι.)
Ν. Τι πρόκειται να κάνετε, και πότε θα το κάνετε; (Πάρτε τον υπάλληλο για να δεσμεύσετε σε ένα σχέδιο δράσης.)
Ο. Αυτό θα συναντήσει το στόχο σας; (Εάν όχι, γιατί;)
Π. Ποια εμπόδια αναμένετε να αντιμετωπίσετε, και πώς θα τα υπερνικήσετε; (Αυτό είναι επίσης μια δοκιμή πραγματικότητας.)
Θ*q. Ποιος πρέπει να ξέρει τι κάνετε, και ποια υποστήριξη εσείς χρειάζεται; (Επιβεβαιώστε ότι ο υπάλληλος αναγνωρίζει τα άλλα συμβαλλόμενα μέρη που πρέπει να αναμιχθούν ή που θα επηρεαστούν από την εργασία του.)
Ρ. Ποσοστό οι ίδιοι, σε μια κλίμακα 1 έως 10, στην πιθανότητα της πραγματοποίησης αυτής της δράσης. (Εάν η εκτίμηση είναι χαμηλή, γιατί ενόχληση που συνεχίζεται με την άσκηση προγραμματισμού;)
Αυτές οι ερωτήσεις προορίζονται να χρησιμεύσουν ως ένας οδηγός, όχι ως σταθερό κατάλογο ότι πρέπει να πάτε κατευθείαν σε κάθε κατάσταση προγύμνασης. Αλλά η χρησιμοποίηση των ερωτήσεων όπως αυτοί θα παράσχει τα εκπληκτικά θετικά αποτελέσματα, εάν τους χρησιμοποιείτε με έναν υπάλληλο, έναν λόρδο, ή το διευθυντή σας. Έχω χρησιμοποιήσει επίσης αυτήν την μέθοδο πολύ επιτυχώς με την έφηβος-γερασμένη κόρη μου για να την πάρω για να εξετάσω την πληρότητα των σχεδίων της και τις συνέπειες των ενεργειών της.
Η προγύμναση των υπαλλήλων σας θα σας κάνει έναν καλύτερο διευθυντή και έναν πολυτιμότερο υπάλληλο επιχείρησης, και μπορεί μόνο να σας βοηθήσει στην ανάπτυξη σταδιοδρομίας σας.
Συμπέρασμα
Η προγύμναση και mentoring δεν είναι το ίδιο πράγμα. Τα αποτελέσματα και η εμπειρία μας υποστηρίζουν το συμπέρασμα ότι mentoring είναι μια ελεύθερη, διπλής κατεύθυνσης αμοιβαία ευεργετική κατάσταση εκμάθησης δύναμης όπου ο σύμβουλος παρέχει τις συμβουλές, μοιράζεται τη γνώση και την εμπειρία, και διδάσκει τη χρησιμοποίηση μιας χαμηλής πίεσης, προσέγγιση μόνος-ανακαλύψεων. Διδασκαλικός χρησιμοποιώντας μια εκπαίδευση ενηλίκων εναντίον του δασκάλου στο πρότυπο σπουδαστών και, την ύπαρξη πρόθυμος να εξετάσει όχι μόνο για τη μόνη ανακάλυψη αλλά και ελεύθερα τη διανομή της εμπειρίας και των δεξιοτήτων τους με το protΓ?Β©gΓ?Β©. Ο σύμβουλος είναι και μια πηγή πληροφοριών/γνώσης και σωκρατικός εξεταστής. Εάν είμαι το λεωφορείο σας εργάζεστε πιθανώς για με και η ανησυχία μου είναι η απόδοσή σας, δυνατότητα να προσαρμοστεί στην αλλαγή, και εγγρμμένος υποστηρίζετε στο όραμα/την κατεύθυνση για τη μονάδα εργασίας μας.
Περίπου συντάκτης
Sanjeev Himachali
Ηλεκτρονικό ταχυδρομείο: ss_himachali@yahoo.com, sanjeev.himachali@gmail.com
Blog: http://sanjeevhimachali.blogspot.com/
Μπορείτε να διαβάσετε σχετικά με τα το ητες- BPO άρθρα μου σε http://www.bpoindia.org/research και http://www.contactcenterworld.com/articles.asp
Το Sanjeev (Himachali) Sharma, είναι στην ανάπτυξη 29 yrs της ηλικίας από την Ινδία, που έχει έξι έτη εμπειρίας του "ανθρώπινου δυναμικού". Από τα προσόντα, είναι άγαμος της επιστήμης και κύριοι στην επιχειρησιακή διοίκηση. Είναι επίσης κινητήριοι και εμπνευσμένοι συγγραφέας και ομιλητής.
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Run Your Car On Water» Recession Relief
» Advanced Automated Forex Trading
» Profit Lance
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
