Πέφτετε απότομα η στρατηγική σας, ή το τεμαχίζετε;
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Η χαρακτηριστική χρήση ομάδων προσέγγισης εκτελεστική στον καταρράκτη, ή το ξεδίπλωμα, η στρατηγική κατεύθυνσή τους είναι να παραγάγουν ένα σαφές σύνολο σκοπών, στόχων, κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας ή ενός scorecard και να πάρουν έπειτα κάθε υπηρεσιακό ή λειτουργικό διευθυντή για να πάρει αυτό εν πλω και να το προσαρμόσουν από τη μεριά τους της οργάνωσης. Το πρόβλημα αρχίζει έπειτα;
Μια ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ: ΚΑΘΕ ΤΜΗΜΑ ΥΙΟΘΕΤΕΙ Η ΠΡΟΣΑΡΜΟΖΕΙ μια ΕΚΔΟΣΗ της ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Η πρώτη φάση των περισσότερων οργανωτικών διαδικασιών προγραμματισμού είναι ότι το ανώτερο σχέδιο της οργάνωσης και εκφράζει μια στρατηγική κατεύθυνση που χρησιμοποιεί ένα πλαίσιο κάποιου είδους. Συνήθως αυτό το πλαίσιο θα είναι κάτι σαν μια συλλογή των βασικών περιοχών αποτελέσματος ή των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας ή των ισορροπημένων scorecard (1) προοπτικών ή τριπλασιάζει (ή τετραπλασιάστε) την κατώτατη γραμμή, και τα λοιπά. Οι στρατηγικοί σκοποί ή οι στόχοι θα αναπτυχθούν μέσα σε κάθε μέρος αυτού του στρατηγικού πλαισίου, εμπρός με ένα σύνολο βασικών δεικτών απόδοσης (που παρονομάζονται στοργικά KPIs από την πλειοψηφία του αγγλικού επιχειρησιακού κόσμου ομιλίας).
Παραδείγματος χάριν, ένας βασικός τομέας αποτελέσματος της "εστίασης πελατών" έχει έναν στρατηγικό στόχο "της υπεράσπισης πελατών αύξησης σε 25%", το οποίο είναι μετρημένες παραπομπές πελατών by%. Ένας άλλος στόχος για αυτήν την βασική περιοχή αποτελέσματος είναι "ικανοποίηση πελατών αύξησης σε 95%", μετρημένοι πελάτες by% ικανοποιημένοι. Για έναν βασικό τομέα αποτελέσματος της "βιώσιμης αποδοτικότητασ", ένας στρατηγικός στόχος του "κέρδους αύξησης κατά 100%" μετριέται από EBIT (αποδοχές πριν από το ενδιαφέρον & το φόρο). Ένας άλλος στόχος για αυτήν την βασική περιοχή αποτελέσματος είναι "μειώνει τις δαπάνες κατά 20%" μετριέται από τις συνολικές δαπάνες.
Η επόμενη φάση είναι συχνά να διαβιβαστεί η στρατηγική στο υπόλοιπο της οργάνωσης, με σκοπό την ενθάρρυνση του επόμενου στρώματος της διαχείρισης για να το μεταφράσει σε μια τακτική ή λειτουργική στρατηγική επιπέδων. Και εδώ τι συμβαίνει έπειτα: οι λειτουργικοί διευθυντές (των επιχειρησιακών μονάδων ή των τμημάτων ή οποιο δήποτε καλείτε μέρη ότι η οργάνωσή σας είναι διαιρεμένη και οργανωμένη) δημιουργούν το σύνολο στόχων τους, που στοχεύει στη συμβολή στο επίτευγμα των στρατηγικών στόχων της οργάνωσης.
Παραδείγματος χάριν, το εταιρικό τμήμα υπηρεσιών, το μέρος που διαχειρίζεται τις εσωτερικές διαδικασίες υποστήριξης όπως την αγορά και τις υπηρεσίες μισθοδοτικών καταστάσεων και πληροφοριών, μεταφράζει το βασικό τομέα αποτελέσματος της "εστίασης πελατών" σε έναν στόχο για "να αυξήσει την εσωτερική ικανοποίηση πελατών με τις υπηρεσίες μασ", μετρημένοι εσωτερικοί πελάτες by% ικανοποιημένοι. Και για το βασικό τομέα αποτελέσματος της "βιώσιμης αποδοτικότητασ", θέτουν έναν στόχο για "να μειώσουν τις δαπάνες αναλωσίμων κατά 20%", μετρημένος φυσικά από τις δαπάνες αναλωσίμων.
Με άλλα λόγια, το εταιρικό τμήμα υπηρεσιών ρίχνει μια ματιά στην εταιρική στρατηγική και την μεταφράζει καθώς το καλύτερο που μπορεί στη λειτουργική στρατηγική της. Βλέπουνε το στόχο της υπεράσπισης πελατών και αποφασίζουν ότι δεν είναι πραγματικά ένας στόχος που σχετικός με τους, όπως οι πελάτες τους μπορούν μόνο πάντα να είναι οι εσωτερικοί πελάτες της οργάνωσης. Θεωρούν προς στιγμήν τις υπηρεσίες τους σε άλλες οργανώσεις, αλλά τον απορρίπτουν δεδομένου ότι θα αύξανε τις δαπάνες πάρα πολύ, που αποτρέπουν τους από την επίτευξη του στόχου μείωσης δαπανών της οργάνωσης. Έπειτα, βλέπουνε το στόχο ικανοποίησης πελατών και ξέρουν αμέσως πόσο σημαντικός που είναι σε τους. Έτσι καθιερώνουν έναν στόχο γύρω από την εσωτερική ικανοποίηση πελατών. Και έπειτα βλέπουνε το στόχο αποδοτικότητας, και συνειδητοποιούν ότι το επόμενο καλύτερο πράγμα για τους είναι απόδοση προϋπολογισμών, ότι τι θα υποβάλουν ως αντίτιμο αποδοτικότητάς τους. Αλλά ο επόμενος εταιρικός στόχος τις δαπάνες είναι βεβαίως κάτι που αφορά τις, τουλάχιστον εν μέρει. Δεν μπορούν να μειώσουν πραγματικά τις δαπάνες εργασίας τους, καθώς το υπόλοιπο της οργάνωσης βάζει ήδη περισσότερη απαίτηση σε τους από μπορούν αποτελεσματικά να συναντηθούν, έτσι καθιερώνουν έναν λειτουργικό στόχο τις δαπάνες αναλωσίμων τους.
Και μπορεί να είναι ακόμα πιό συγκεκριμένο. Ένας εταιρικός στόχος για τη συρρίκνωση (ανά κεφαλή μείωση, δικαίωμα που ταξινομούν, οποιο δήποτε του καλείτε - ξεφορτωμένος άνθρωποι, βασικά) είναι 10%, Έτσι κάθε τμήμα αναμένεται για να μειώσει το μέγεθός του κατά 10%, ανεξάρτητα από εάν το τμήμα έχει το πεδίο για να συρρικνώσει κατά 30%, ή εάν αγωνίζεται ήδη με τον ανεπαρκή αριθμό ανθρώπων που έχει τώρα. Ή ένας εταιρικός στόχος ασφάλειας είναι να μειωθεί το χαμένο ποσοστό συχνότητας χρονικών τραυματισμών ή το LTIFR (2) σε 8. Έτσι κάθε τμήμα αναμένεται για να επιτύχει ένα LTIFR 8, ανεξάρτητα από εάν η αφετηρία τους είναι 9 ή 42, πέφτοντας απότομα στόχοι όπως αυτό, άχρηστο να πει, προκαλεί όλα τα είδη χάους και υπο--βελτιστοποίησης και κυνισμού και σπαταλημένων πόρων και χαμένων ευκαιριών; και τις περισσότερες φορές, ο εταιρικός στόχος που επιτυγχάνεται ποτέ.
Έχετε δει αυτό το σχέδιο του παιχνιδιού σκέψης έξω πριν; _ είμαι αυτό ο προσέγγιση εσύ παίρνω πέφτω απότομα στρατηγική σας οργάνωση; Σε αυτή την περίπτωση, μπορείτε πολύ καλά μερικά από τα κοινά εμπόδια που έρχονται με τη στρατηγική απότομου πεσίματος αυτός ο τρόπος.
Μια ΚΟΙΝΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ: ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ
Έχετε δοκιμάσει οποιων δήποτε από αυτά τα προβλήματα εφαρμογής στην πράξη της οργανωτικής στρατηγικής απότομου πεσίματός σας;
πρόβλημα # 1: μερικοί από τους στρατηγικούς στόχους φαίνονται άσχετοι με το τμήμα σας
Ένα από τα χαρακτηριστικά προβλήματα εφαρμογής είναι η ανακάλυψη ότι υπάρχει ένας στόχος (ή δύο, ή περισσότεροι) στο εταιρικό scorecard που το τμήμα σας δεν μπορεί να υιοθετήσει λογικά ή ακόμα και να προσαρμόσει. Για πολλά τμήματα που δεν έχουν τους εξωτερικούς πελάτες, παραδείγματος χάριν, δεν έχουν προφανώς καμία χρήση ενός στόχου για την πίστη πελατών ή τις παραπομπές πελατών. Ούτε έχουν οποιαδήποτε χρήση ενός στόχου για την αποδοτικότητα. Για τα τμήματα που αγωνίζονται ήδη να αντιμετωπίσουν με τους πόρους έχουν, κοπή δαπανών ακόμη και περαιτέρω ακριβώς επειδή σου ένας στρατηγικός στόχος ασκούν πραγματικά την πίεση επάνω.
πρόβλημα # 2: μερικοί από τους στρατηγικούς στόχους φαίνονται πάρα πολύ υψηλό επίπεδο για το τμήμα σας
Ένα άλλο χαρακτηριστικό πρόβλημα είναι ότι όταν κάθεται μια ομάδα για να αναπτύξει τη λειτουργική στρατηγική τους, έχουν έναν πραγματικά σκληρό χρόνο προσπαθώντας να συνδέσουν με τους εταιρικούς στόχους. Αγωνίζονται να αφορούν τη μακροχρόνια σειρά, όλος-που καλύπτει τον εταιρικό στόχο αυτό που μπορούν να κάνουν και επιρροή στη μικρότερη περίοδο. Όπως έναν εταιρικό στόχο της ενισχυμένης εταιρικής εικόνας, πώς αυτοί τίθενται έναν στόχο που αφορά αυτό; Ή ένας εταιρικός στόχος της αξίας πελατών, πόσο θα έπρεπε συγκεκριμένα να μεταφράσουν αυτό σε κάτι πιό συγκεκριμένο για τους;
πρόβλημα # 3: μερικοί από τους στρατηγικούς στόχους αγνοούν αυτό που είναι πραγματικά σημαντικό στο τμήμα σας
Είναι άλλη εκείνης της πιό κοινής εμπειρίας με τη στρατηγική απότομου πεσίματος - η στρατηγική δεν καλύπτει μερικών από εκείνα τα πράγματα ότι ξέρετε ακόμα πραγματικά το θέμα για το τμήμα σας. Όπως την αξιοπιστία εξοπλισμού για το τμήμα συντήρησης τμήμα, ή τον κύκλο εργασιών υπαλλήλων για το του ανθρώπινου δυναμικού, ή την ικανότητα υπαλλήλων για το οργανωτικό τμήμα ανάπτυξης, ή τις σχέσεις προμηθευτών για το αγοράζοντας τμήμα. Πού κάνουν το διάστημα για αυτούς στη λειτουργική στρατηγική τους; Τους αφήστε έξω, ή τους στερεώστε στο τέλος κάπως;
πρόβλημα # 4: η επίτευξη των εταιρικών στόχων θα υπονόμευε άλλους τομείς της απόδοσης
Όταν ένας εταιρικός στόχος τίθεται και πέφτεται απότομα σε κάθε τμήμα σε "δίκαιη" βάση (δηλαδή καθένα επιτυγχάνει το ίδιο αριθμητικό επίπεδο απόδοσης), πολλά τμήματα βρίσκονται αντιμέτωπα με μια αλλαγή τόσο μεγάλη που οι διατιθέμενοι πόροι τους είναι απολύτως ανεπαρκείς να το επιτύχουν, ή βρίσκοναι αντιμέτωποι με μια παραγωγή μια αλλαγή που θα τους αποτρέψει άμεσα από την επίτευξη ή ακόμα και τη διατήρηση ενός άλλου αποτελέσματος απόδοσης. Είναι κλειδωμένοι στην παραγωγή ενός αποτελέσματος που είναι τελικά καταστρεπτικό στην οργάνωση.
Μια ΤΡΕΜΑΜΕΝΗ ΥΠΟΘΕΣΗ: ΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΠΕΤΥΧΑΙΝΕΙ ΕΑΝ ΚΑΘΕ ΜΕΡΟΣ ΠΕΤΥΧΑΙΝΕΙ
Κάθε ένα από τα χαρακτηριστικά προβλήματα εφαρμογής με την οργανωτική στρατηγική απότομου πεσίματος με τον κοινό τρόπο ωοτοκείται από ίδιες να κρυφτεί κάτω από (και πολύ τρεμάμενη) την υπόθεση - ότι για ολόκληρη την οργάνωση για να επιτύχει τους στρατηγικούς στόχους ή τους στόχους του, κάθε μέρος της οργάνωσης πρέπει να επιτύχει τους παρόμοιους στόχους ή τους στόχους. Σχεδόν όπως την έννοια ότι για να κάνετε έναν μεγάλο ελέφαντα, πρέπει να ενώσετε τα μέρη των μικρών ελεφάντων από κοινού.
Φυσικά ότι μια γελοία έννοια. Αλλά για κάποιους λόγους, το έχουμε εφαρμόσει στη μέθοδο με την οποία μια οργάνωση επιτυγχάνει τη στρατηγική κατεύθυνσή της. Για να κάνετε μια οργάνωση, δεν πρέπει να ενώσετε τα μέρη των μικρότερων οργανώσεων από κοινού. Πρέπει να φέρετε τις ομάδες ανθρώπων μαζί, οι οποίες μπορούν κάθε ένας να εκτελέσουν τις διαφορετικές και φιλοφρονητικές λειτουργίες που καθιστούν ολόκληρη την οργάνωση ικανή τέλος στο τέλος τις διαδικασίες όπως την ανάπτυξη των προϊόντων και των υπηρεσιών που η αγορά απαιτεί, και προϊόντα και υπηρεσίες μάρκετινγκ να παραγάγει το ενδιαφέρον πελατών, και παράδοση των προϊόντων και των υπηρεσιών για να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των πελατών.
Είναι οι διαδικασίες της οργάνωσης που κάνουν αυτό ζουν, ακριβώς όπως τις διαδικασίες μας και και μας κάνετε ζει. Εάν μια οργάνωση (ή πρόσωπο) πρόκειται να αλλάξει ή να βελτιωθεί, κατόπιν μπορεί μόνο να επιτύχει αυτό με την αλλαγή ή τη βελτίωση των διαδικασιών της. Ένας αθλητής δεν πρόκειται πλέον να επιτύχει έναν στόχο γρηγορότερα με να καταστήσει κάθε κύτταρο στον αγώνα σωμάτων του γρηγορότερο, από μια οργάνωση πρόκειται να επιτύχει τη μείωση δαπανών μέσω όλων των τμημάτων που μειώνουν τις δαπάνες. Ο αθλητής χρειάζεται πολλών από τα κύτταρά του που επιβραδύνουν πραγματικά δεξιά για τον στον αγώνα γρήγορα, όπως τα κύτταρα εγκεφάλου έτσι δεν αποσπούν τον από την εστίασή του, ή τα κύτταρα στομαχιών του έτσι δεν σπαταλούν την ενέργεια στην πέψη ή την ανησυχία.
Η οργάνωση αντιμετωπίζει έναν κίνδυνο πραγματικά αυξανόμενων δαπανών εάν μερικά από τα μέρη του, όπως η αγορά ή η συντήρηση, μειώνουν τις δαπάνες. Μερικά μέρη μπορούν πραγματικά να πρέπει να αυξήσουν τις δαπάνες για ολόκληρη η οργάνωση μειώνει τις δαπάνες, όπως το τμήμα επιχειρησιακής βελτίωσης έτσι μπορεί να βρεί τους πιό βιώσιμους τρόπους να αφαιρεθεί η επανάληψη και τα απόβλητα από τις διαδικασίες οργανώσεων. Περιμένετε με να εκθέσετε ότι σύγχρονο clichΓ?Ζ'Γ?β??Γ?β??Γ"Β© " του συνόλου είναι περισσότερο από το ποσό των μερών του "; Καλά, εκεί τον έχετε.
ΜΙΑ ΑΛΛΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ: ΣΚΕΦΤΕΙΤΕ ΓΙΑ ΤΟΝ ΑΝΤΙΚΤΥΠΟ, ΟΧΙ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ
Έτσι αντί της στρατηγικής απότομου πεσίματος με βασικά να πάρουμε κάθε τμήμα για να υιοθετηθεί ή να προσαρμοστεί ένα αντίγραφο της εταιρικής στρατηγικής, χρειαζόμαστε έναν καλύτερο τρόπο. Ιδανικά, αυτό σημαίνει μερικά διανοητικά πρότυπα (πεποιθήσεις, έννοιες, υποθέσεις) για το πώς οι οργανώσεις εργάζονται και το πώς η στρατηγική αναπτύσσεται και πέφτεται απότομα. Όχι ένας γρήγορος ή εύκολος τρόπος. Αλλά ένας απλός τρόπος να πάρουμε αρχισμένοι στη βελτίωση πώς η στρατηγική είναι σε σειρά είναι να αλλαχτούν οι ερωτήσεις ζητάμε να δεσμεύσουμε τα τμήματά μας με την εταιρική στρατηγική.
Χαρακτηριστικά υποβάλλουμε τις ερωτήσεις όπως "τι εάν πελάτης του τμήματός μας στρέψει το στόχο είναι;" ή "τι εάν ήταν ο στόχος μείωσης δαπανών του τμήματός μας;". Αντ' αυτού πρέπει να υποβάλουμε τις ερωτήσεις όπως "με ποιους τρόπους κάνει τον αντίκτυπο τμημάτων μας στην εταιρική εστίαση πελατών;" και "με ποιους τρόπους κάνει τον αντίκτυπο τμημάτων μας στις οργανωτικές δαπάνες;". Οι απαντήσεις είναι συχνά συνολικά διαφορετικές.
Αντί της επιλογής ενός υπηρεσιακού στόχου της εσωτερικής ικανοποίησης πελατών επειδή ο εταιρικός στόχος είναι για την ικανοποίηση πελατών, το τμήμα σας θα μπορούσε να καταλήξει με τους στόχους γύρω από το κύκλος ζωών παροχής υπηρεσιών, ή την ακρίβεια αξιοπιστίας προϊόντων ή τιμολόγησης ή συνεπής τιμολόγηση ή γρήγορες απαντήσεις στις αιτήσεις πελατών ή παροχή των τεχνικών λύσεων στους όρους του λαϊκού (μη κληρικού) για την ομάδα πωλήσεων για να αποκριθεί στις καταγγελίες πελατών. Τίποτα για να κάνει με τη διαδικασία το τμήμα σας διαχειρίζεται ή λειτουργεί μέσα, και πόσο ικανή αυτή η διαδικασία είναι αυτήν την περίοδο. Είναι για την κατανόηση του μοναδικού αντίκτυπου η περιοχή σας ή η διαδικασία έχει στη βελτίωση της ικανότητας της οργάνωσης να επιτύχει τη στρατηγική κατεύθυνσή της.
Υπάρχουν πιό επίσημες προσεγγίσεις προγραμματισμού που πέφτουν απότομα στρατηγική αυτός ο τρόπος, μέσω των οργανωτικών διαδικασιών και του αντίκτυπού τους στην εταιρική στρατηγική, μάλλον απ'ό,τι μέσω των οργανωτικών τμημάτων και της υιοθέτησης ή της προσαρμογής τους μιας έκδοσης της εταιρικής στρατηγικής. Αλλά πρώτα μπορείτε να πάρετε πολύ καλύτερα να πέσετε απότομα της στρατηγικής με την αλλαγή των ερωτήσεων που παίρνουν τους ανθρώπους για να εξερευνήσουν τι εκείνη η στρατηγική σημαίνει στις περιοχές και τις διαδικασίες τους. Θα τους ενθαρρύνει για να σκεφτεί για τη μοναδική συμβολή τους στο πώς η οργάνωση εργάζεται, τη μοναδική συμβολή τους στις διαδικασίες της οργάνωσης, και έτσι τα αποτελέσματα που πειράζουν πιό πολύ.
(1) Δεν αναφέρομαι απαραιτήτως στο αρχικό ισορροπημένο Scorecard από Kaplan και Norton, δεδομένου ότι πολλές οργανώσεις έχουν υιοθετήσει αυτήν την φράση για να σημάνουν το στρατηγικό πλαίσιό τους, και έχουν επιλέξει ή έχουν προσαρμόσει τις προοπτικές Kaplan και Norton αρχικές τέσσερις οικονομικού, του πελάτη, της εσωτερικής επιχειρησιακής διαδικασίας, και της εκμάθησης και της αύξησης.
(2) Εάν δεν έχετε συναντήσει αυτό το μέτρο, το χαμένο ποσοστό συχνότητας χρονικών τραυματισμών ή το LTIFR, μπορείτε να το βρείτε παντού στο διαδίκτυο. Είναι ένα τυποποιημένο μέτρο ασφάλειας που εγκρίνεται από πολλές οργανώσεις.
Το Stacey Barr είναι ειδικός στη μέτρηση επιχειρησιακής απόδοσης, που βοηθά τους ανθρώπους να πάρουν τα στοιχεία και τις πληροφορίες που τους λένε πώς η επιχείρησή τους εκτελεί, και πώς να το κάνουν να αποδώσει καλύτερα. Σημάδι επάνω για τους ελεύθερους πρακτικούς υπαινιγμούς Stacey σε http://www.staceybarr.com
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
