Χρησιμοποίηση της μεθοδολογίας έξι-σίγμα για να βελτιώσει τη υπέροχη παραγωγικότητα γκοφρετών
Ως αποτέλεσμα της σταθεροποίησης των διαδικασιών και των σημαντικά αυξανόμενων απαιτήσεων παραγωγής, κύριος υπέροχος Intersil αντιμετώπιζε τις δυσχέρειες στον ανεφοδιασμό εναντίον της απαίτησης. Το Intersil στρατολόγησε Tefen ΗΠΑ πρώτα για να υποστηρίξει τον προσδιορισμό της υπέροχης δυσχέρειας, και έπειτα για να αναπτύξει ένα περιεκτικό roadmap για τις βελτιώσεις του κύκλος ικανότητας και ζωών. Μια ομάδα που αποτελείται από τα μέλη Tefen ΗΠΑ και Intersil διεύθυνε μια σύντομη αξιολόγηση για να επιβεβαιώσει ότι η περιοχή φωτογραφιών ήταν η δυσχέρεια, και άρχισε έπειτα μια επιθετική και διαγώνιος-λειτουργική ομάδα βελτίωσης. Η ομάδα βελτίωσης συνδύασε την εκτενή εμπειρία τους στην κατασκευή ημιαγωγών με τη μεθοδολογία DMAIC που καθορίζει συστηματικά, να μετρήσει, να αναλύσει, να βελτιώσει, και που ελέγχει την απόδοση φωτογραφιών. Στους επόμενους έξι μήνες μετά από την αρχική φωτογραφία αξιολόγησης το κύκλος ζωών μειώθηκε κατά 60%, ενώ η φωτογραφία και η γενική υπέροχη παραγωγή αυξήθηκαν στα επίπεδα ρεκόρ (μια αύξηση 40%). Στο ακόλουθο άρθρο, θα δώσουμε έμφαση σπώς χρησιμοποιήσαμε την προσέγγιση έξι-σίγμα DMAIC και άλλα εργαλεία για να αποβάλουμε τη δυσχέρεια, και τελικά για να ελέγξουμε και να στηρίξουμε την αλλαγή.
Λαμβάνοντας υπόψη την ευαίσθητη και ιδιόκτητη φύση του περιβάλλοντος ημιαγωγών, στο ακόλουθο άρθρο θα εστιάσουμε στη μεθοδολογία DMAIC, την αίτησή της σε Intersil, και τους ομαλοποιημένους δείκτες απόδοσης (όχι οι συγκεκριμένοι δείκτες απόδοσης που ήταν τόσο βασικοί στη μέθοδο DMAIC). Σε αυτό το άρθρο θα δώσουμε έμφαση πώς η μέθοδος DMAIC καθοδήγησε τη δραστηριότητά μας, ήταν εμείς έκανε τις παραχωρήσεις και γιατί, τις βελτιώσεις και τις λύσεις η ομάδα που αναπτύχθηκε, και τους τύπους αποτελεσμάτων που ήμαστε σε θέση να επιτύχουμε.
Το φθινόπωρο του 2002 έγινε σαφές σε Intersil ότι δεν είχαν τη ικανότητα παραγωγής να ικανοποιήσουν τη ζήτηση στην αγορά τους. Πρόβλεπαν μια ανάγκη να αυξηθεί ο αριθμός ενάρξεων γκοφρετών την εβδομάδα 37%. Η απαραίτητη αύξηση στις ενάρξεις γκοφρετών θα μπορούσε να οδηγήσει μια αύξηση στην παραγωγή λιθογραφίας 43%, ανάλογα με το μίγμα προϊόντων. Εκτός από τις απαιτήσεις ζήτησης, τα αυξανόμενα κύκλος ζωών προκαλούσαν τα ζητήματα σχεδιασμού και υποχρέωσης.
Το Intersil γνώριζε αρκετά από τα προβλήματα και είχε διάφορα προγράμματα εν εξελίξει για να αντιμετωπίσει μερικών από τα ζητήματα. Αλλά, ο προγραμματισμός ικανότητάς τους πρόβλεψε ένα έλλειμμα μεταξύ των αυξήσεων χωρητικότητας που αναμένονται από τα τρέχοντα προγράμματα και της ικανότητας που έπρεπε να συναντήσουν τα σχέδια κεκλιμένων ραμπών. Κατά συνέπεια, καθόρισαν ότι μπορούν να ωφεληθούν από τους εξωτερικούς πόρους με την κατάλληλη πείρα. Σε αυτό το σημείο, Tefen ήταν δεσμευμένο για να τους βοηθήσει να εστιάσουν στα σωστά προβλήματα, και έπειτα επιθετικά να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν τις λύσεις.
Το πρώτο βήμα στη μεθοδολογία DMAIC αυτό για «να καθορίσει» το στόχο και την εστίαση του προγράμματος. Δεν θέλετε να προσπαθήσετε να βράσετε τον ωκεανό, έτσι χρειάζεστε στο πεδίο το πρόγραμμα έτσι ώστε μπορείτε να επιτύχετε τα αποτελέσματα σε μια αποδεκτή χρονική έκταση. Η διαδικασία καθορισμού άρχισε με μια σύντομη επιτόπια αξιολόγηση των υπέροχων διαδικασιών. Με βάση τα τρέχοντες στοιχεία ικανότητας Intersil και τους δείκτες απόδοσης έγινε σαφές ότι η περιοχή φωτογραφιών (το παλτό, εκθέτει, αναπτύσσεται, μέτρο) ήταν η αρχική δυσχέρεια από όλες τις σημαντικότερες περιοχές (άλλες περιοχές που είναι ξηρές χαράζουν, διάχυση, ιονικό μόσχευμα, απόθεση, και υγρός χαράξτε). Ένας γύρος του υπέροχου που επιβεβαιώνεται τι το στοιχείο έδειχνε. Την περιοχή φωτογραφιών πλημμύρισαν με WIP σε κάθε σταθμό και το εργαλείο, αυτό το υπερβολικό WIP συνέβαλλε στις λειτουργικές ανεπάρκειες με την παρακώλυση του σχεδιασμού, της οργάνωσης, της επάνδρωσης, κ.λπ.
Σε αυτό το σημείο ο στόχος και η εστίαση του προγράμματος έγιναν πολύ σαφέστεροι. Σε ένα υψηλό επίπεδο, η περιοχή φωτογραφιών ήταν η δυσχέρεια, που περιορίζει την ικανότητα που απαιτήθηκε για το κύκλος παραγωγής και ζωών. Λαμβάνοντας υπόψη το σχετικά μικρό μέγεθος της ολόκληρης περιοχής φωτογραφιών, την ολοκλήρωση της επάνδρωσης μεταξύ όλων των περιοχών, τη ροή WIP μεταξύ αυτών των περιοχών, και τη γενική αλληλεξάρτηση μεταξύ των περιοχών φωτογραφιών, καθορίστηκε ότι οι περιοχές φωτογραφιών έπρεπε να εξεταστούν συνολικά (δηλ., αρχίζοντας από το παλτό, κατόπιν για να εκθέσουν, για να αναπτυχθούν, στο μέτρο). Το Intersil είχε ήδη τα προγράμματα εγκαταστάσεων εργαλείων εν εξελίξει που πρέπει να πιάσουν την πρόσθετη ικανότητα 15%-20%. Επομένως, Tefen προκλήθηκε με την εύρεση μιας πρόσθετης ικανότητας 20%-25% να επιτραπεί Intersil για να εκπληρώσει τους στόχους απαίτησής του.
Μια άλλη κεντρική απόφαση που λήφθηκε σε αυτό το πρώτο στάδιο του προγράμματος, ήταν η δημιουργία μιας οργανωτικής επιτροπής. Για οποιοδήποτε πρόγραμμα αυτού του πεδίου για να είναι επιτυχής, πρέπει να υπάρξει σαφής υποστήριξη και γρήγορες αποφάσεις από τους κατόχους διαχείρισης και πασσάλων. Εξαρχής του προγράμματος, Intersil και Tefen οργάνωσαν μια εβδομαδιαία συνεδρίαση για να αναθεωρήσουν την πρόοδο, τις δραστηριότητες, τα σχέδια, τα προγράμματα, και τα προβλήματα. Η οργανωτική επιτροπή αποτελούταν από τους υψηλού επιπέδου ηγέτες διαχείρισης και εφαρμοσμένης μηχανικής, οι οποίοι ήταν σε θέση τις δραστηριότητες, την πρόοδο, και την κατεύθυνση προγράμματος, και όλες τις αναγκαίες αποφάσεις. Αυτή η οργανωτική επιτροπή ήταν ουσιαστική στην έγκαιρη εφαρμογή των λύσεων σε όλο το πρόγραμμα.
Λαμβάνοντας υπόψη το πεδίο προγράμματος της περιοχής φωτογραφιών, το επόμενο βήμα στο DMAIC είναι «μέτρο». Το βήμα μέτρου έχει τέσσερις κύριους στόχους:
1. Καθορίστε πιό συγκεκριμένα το στόχο του προγράμματος και σκιαγραφήστε τις απαραίτητες δραστηριότητες βελτίωσης.
2. Συγκεντρώστε τα στοιχεία για να είστε κατάλληλα τις ευκαιρίες για τη βελτίωση και να ποσολογήσετε τη δυνατότητά τους για τη βελτίωση.
3. Συγκεντρώστε τα στοιχεία για να ποσολογήσετε την απόδοση τρεχουσών καταστάσεων και να δημιουργήσετε μια βασική γραμμή από την οποία η βελτίωση μπορεί να μετρηθεί.
4. Με βάση την ανάλυση στοιχείων παρέχετε τη διορατικότητα σε αυτά που οι πρωταρχικές αιτίες είναι για τα προβλήματα που προσδιορίζονται.
Ακόμα κι αν ένας πελάτης έχει αυτοματοποιήσει τη συλλογή και την ανάλυση δεδομένων (που συνέβη σε Intersil), είναι σημαντικό να επικυρωθούν τα στοιχεία πριν από τη χρησιμοποίηση της, να καταλάβουν πώς το στοιχείο συλλέγεται, και πώς οι δείκτες απόδοσης παράγονται. Για αυτόν τον λόγο, Tefen διεξήγαγε μια εκτενή μελέτη παρατήρησης (καλούμενη ένα MOS, το οποίο αντιπροσωπεύει τη μελέτη πολυ-παρατήρησης). Σε αυτήν την περίπτωση, Tefen εκτέλεσε ένα βραχυνμένο MOS, το οποίο συνεπαγόταν τη δειγματοληψία των κρατών εξοπλισμού και προσωπικού 24 ώρες την ημέρα πάνω από τέσσερις ημέρες. Τέσσερις ημέρες της δειγματοληψίας επέτρεψαν την παρατήρηση και των πέντε ομάδων μετατόπισης. Το τελικό αποτέλεσμα ήταν περίπου 400 παρατηρήσεις ανά οντότητα (π.χ., εργαλείο παλτών #1, χειριστής Χ, εργαλείο μέτρησης #4, κ.λπ.) που διευκρινίζουν τη δραστηριότητα παραγωγής, τη μη απασχόλησης δραστηριότητα, τη μη διαθέσιμη δραστηριότητα, κ.λπ. Η τεχνική συλλογής δεδομένων MOS (δείτε τη μεθοδολογία MOS στο σχήμα 2) έχει αποδειχθεί μια πολύ ακριβής μέθοδος για τα στοιχεία του πελάτη, και είναι αρκετά λεπτομερής να επιτρέψει την περίπλοκη ανάλυση στοιχείων (δείτε τα σχήματα 3 και 4) της απόδοσης των πόρων παραγωγής. Το MOS παρέχει επίσης μια πολύτιμη ευκαιρία για Tefen να ξοδευτεί ο εκτενής χρόνος στο περιβάλλον παραγωγής για να καταλάβει καλύτερα όπου τα προβλήματα είναι και τι η πρωταρχική αιτία τους μπόρεσε να είναι.
Τα αποτελέσματα MOS επέτρεψαν σε μας για να καθαρίσουν το στόχο του προγράμματος για να εστιάσουν στην εξέταση ενός συνόλου αρχικών δραστηριοτήτων. Παραδείγματος χάριν, το σχήμα 4 επεξηγεί τις μη παραγωγικές, μη απασχόλησης δραστηριότητες για ένα σύνολο εργαλείων έκθεσης και την πιθανή βελτίωσή τους στην ικανότητα. Ο συνδυασμός στοιχείων MOS και αυτοματοποιημένων στοιχείων Intersil παρείχε μια σαφή βασική γραμμή από την οποία η βελτίωση θα μπορούσε να μετρηθεί. Επιπλέον, με την καθιέρωση μιας βασικής γραμμής ήμαστε σε θέση να υπολογίσουμε και να στοχεύσουμε στους συγκεκριμένους αριθμούς απόδοσης που απαιτήθηκαν από Intersil για να συναντήσουν τους στόχους παραγωγής. Σε ένα υψηλό επίπεδο, την απόδοση και η ικανότητα βασικών γραμμών εκφράστηκαν μέσω ενός συνδυασμού παραγωγής περιοχής και κύκλος ζωών, και έτειναν εβδομαδιαία σε όλο το πρόγραμμα. Σε αυτό το σημείο προχωρήσαμε γρήγορα στο επόμενο βήμα της διαδικασίας DMAIC, και αρχίσαμε «να αναλύουμε» τι οι πρωταρχικές αιτίες ήταν στους δυσφημιστές ικανότητας. Χρησιμοποιώντας τον κατάλογο ευκαιριών βελτίωσης που προσδιορίστηκαν προηγουμένως από το MOS, δημιουργήσαμε τέσσερις ομάδες εστίασης για να αντιμετωπίσουμε τα προβλήματα παράλληλα. Για να εξασφαλίσουν την πρόοδο και την επικοινωνία, οι ομάδες εστίασης ήταν αρμόδιες για την υποβολή έκθεσης στη διαχείριση στις εβδομαδιαίες συναντήσεις επιτροπής οδήγησης.
Λαμβάνοντας υπόψη τους τομείς της ευκαιρίας δημιουργήσαμε τις διαγώνιος-λειτουργικές ομάδες εστίασης για να επικεντρωθούμε σε τέσσερις κύριες περιοχές:
1. Μέθοδοι εργασίας; Αξιολογήστε τις επιρροές των μεθόδων εργασίας χειριστών -πατωμάτων στην απόδοση περιοχής, απομονώστε τις προβληματικές περιοχές, καθορίστε τις καλύτερες μεθόδους, τυποποιήστε, και δημιουργήστε τις μεθόδους καινούργιου έργου για να βελτιώσετε την απόδοση. Παραδείγματος χάριν, λαμβάνοντας υπόψη την πτώση στη δραστηριότητα εργαλείων κατά τη διάρκεια των αλλαγών μετατόπισης (δείτε το σύκο 3), ένας στόχος που αυτή η ομάδα είχε ήταν να αναλυθεί τι συμβαίνει στην αλλαγή μετατόπισης που προκαλεί αυτήν την πτώση, καταλαβαίνει τις πρωταρχικές αιτίες, και βελτιώνει τη διαδικασία αλλαγής μετατόπισης.
2. Αποστολή και σχέδιο; Αξιολογήστε τις επιρροές της αλληλεπίδρασης και της οδηγίας του MES στην απόδοση περιοχής, προσδιορίστε οποιουσδήποτε δυσφημιστές για να βελτιστοποιήσετε το κύκλος ρυθμοαπόδοσης και ζωών, και κάνετε οποιεσδήποτε απαραίτητες αλλαγές για να βελτιώσετε την απόδοση. Η ομάδα αποστολών δέχτηκε επίσης την ευθύνη για τη στρατηγική και τους αλγορίθμους καθορισμού προτεραιοτήτων που θα εφαρμόζονταν πρώτα στην περιοχή φωτογραφιών, και θα επεκτείνονταν έπειτα πέρα από το υπέροχο. Παραδείγματος χάριν, τα περισσότερα εργαλεία περιοχής φωτογραφιών έχουν τους δυσφημιστές ταχύτητας επίπεδος-και-αφθονίας, έτσι ένας στόχος αυτής της ομάδας ήταν να καταλάβει ποιες πληροφορίες οι χειριστές χρειάζονται για να οργανώσουν βέλτιστα το προϊόν για να ελαχιστοποιήσουν την απώλεια ταχύτητας από τις μεταστροφές προϊόν-τύπων, και εξασφαλίζουν ότι αυτές οι πληροφορίες παρουσιάζονται στους χειριστές κατά τρόπο αποτελεσματικό και αποδοτικό για τους σε πραγματικό χρόνο καταλόγους αποστολών που χρησιμοποιούνται για να τρέξουν τις περιοχές.
3. Προγραμματισμός ικανότητας; Δημιουργήστε ένα προγραμματισμού λεπτομερών εργαλείο στρατηγικού, ικανότητας να καταλάβει καλύτερα και να προβλέψει τις απαιτήσεις ικανότητας εργαλείων, να δημιουργήσουν τα λεπτομερή πρότυπα ταχύτητας των εργαλείων για να διαμορφώσει ακριβέστερα τη ρυθμοαπόδοση εργαλείων, και προσδιορίστε τις ευκαιρίες για την απόδοση εργαλείων. Παραδείγματος χάριν, κατά τη διάρκεια της δημιουργίας ενός προτύπου ταχύτητας (υπολογισμός με λογιστικό φύλλο (spreadsheet) που υπολογίζει την απόδοση εργαλείων κάτω από τα ποικίλα λειτουργούντα σενάρια, βασισμένα στα μετρημένα στοιχεία της απόδοσης εργαλείων) ενός εργαλείου, προσδιορίσαμε μια εναλλακτική διαμόρφωση εργαλείων που θα διπλασίαζε σχεδόν την παραγωγή εργαλείων χωρίς την αύξηση του ίχνους εργαλείων ή να αναγκάσει τα προβλήματα παραγωγής, και συνεργασμένος με τη συντήρηση Intersil και τους προμηθευτές για να σχεδιάσει και να εφαρμόσει τη βελτίωση.
4. Κατάρτιση; Επιφορτισμένος με την τεκμηρίωση και την τυποποίηση των αλλαγών και των βελτιώσεων, που δημιουργούν SOP (τυποποιημένες λειτουργικές διαδικασίες) όταν κατάλληλος, και ενσωματώνοντας τις αλλαγές στις πρακτικές κατάρτισης. Ο ουσιαστικός στόχος αυτής της ομάδας ήταν να πάρει τις αλλαγές και τις βελτιώσεις από τις άλλες ομάδες και να ενσωματώσει τις στα μελλοντικά επιμορφωτικά προγράμματα να εξασφαλίσει ότι οι λειτουργικές αλλαγές είναι συνεχείς.
Η ώθηση για τη διαίρεση των πόρων μας σε αρκετούς, διαγώνιος-λειτουργικές ομάδες εστίασης ήταν πρώτιστα να χωριστεί το απέραντο ποσό εργασίας που έπρεπε να γίνει στην ανάλυση των διαδικασιών και να επιτρέψει την παράλληλη εφαρμογή των βελτιώσεων και των λύσεων. Ιδανικά, οι αλλαγές και οι βελτιώσεις θα γίνονταν σε έναν ελεγχόμενο τρόπο, με τους βασικούς δείκτες απόδοσης για να ελέγξουν το μέγεθος των αποτελεσμάτων. Εντούτοις, λόγω των περιορισμών ζήτησης στην αγορά και ικανότητας, ο χρόνος ήταν ουσιαστικός, και όπως είναι συχνά η περίπτωση στον πραγματικό, παραχωρήσεις έπρεπε να βριαλθεί χάριν να πάρει τα αποτελέσματα όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Η περιοχή όπου κερδίσαμε χρόνο εις βάρος των πληροφοριών ήταν κατά τη διάρκεια της επόμενης φάσης DMAIC, «βελτιωθείτε».
Λαμβάνοντας υπόψη την εκτενή εργασία που ολοκληρώθηκε κατά τη διάρκεια των πρώτων τριών φάσεων της διαδικασίας DMAIC, αισθανθήκαμε βέβαιοι στην εφαρμογή των δραστηριοτήτων βελτίωσής μας. Η θέση μας σε αυτό το σημείο ήταν ότι εάν κάναμε την εργασία μας καλά κατά τη διάρκεια των πρώτων τριών φάσεων, οι δραστηριότητες βελτίωσής μας θα είναι επιτυχείς. Σε αυτό το σημείο θα μπορούσαμε να έχουμε καταβάλει τον περισσότερους χρόνο και προσπάθεια να σχεδιάσουμε τα πειράματα και KPI για να ποσολογήσουμε ακριβέστερα τον αντίκτυπο κάθε δραστηριότητας βελτίωσης. Αλλά, αντ' αυτού κρατήσαμε τις περιοχές μας στη γενικότερη κατώτατη γραμμή KPI που δείχνουν τη βελτίωση σε έναν υψηλότερου επιπέδου (π.χ., διαθεσιμότητα εργαλείων, παραγωγή, το κύκλος ζωών, κ.λπ.) και KPI αρκετά συγκεκριμένου να δείξουν τις βελτιώσεις σχετικά με τις αρχικές ευκαιρίες μας. Παραδείγματος χάριν, το σχήμα 6 συνοψίζει μερικά αποτελέσματα από την ομάδα μεθόδων εργασίας. Τα πρώτα τρία ζητήματα που περιγράφονται στο σχήμα 6 όλα έχουν επιπτώσεις στην απόδοση των χειριστών κατά τη διάρκεια της αλλαγής μετατόπισης. Η εφαρμογή των βελτιώσεων και σε τα τρία από αυτά τα ζητήματα το καθιστά παράλληλα πολύ δύσκολο να καθορίσει το μέγεθος της επίδρασης κάθε ένα που έχει στα προβλήματα στην αλλαγή μετατόπισης. Εντούτοις, ένα KPI που ελέγχει την απόδοση εργαλείων στην αλλαγή μετατόπισης θα δείξει από μια προοπτική «κατώτατων γραμμών» εάν εξετάζουμε την ευκαιρία που προσδιορίσαμε αρχικά. Η αρχική συλλογή δεδομένων μας έδειξε ότι περίπου 3% της ικανότητας συνολικής περιοχής χάνεται μέσω των ανεπαρκειών στην αλλαγή και τα σπασίματα μετατόπισης. Αναπτύξαμε ένα KPI για να ακολουθήσουμε την απόδοση εργαλείων στην αλλαγή μετατόπισης για τα σύνολα εργαλείων έκθεσης. Όπως η γραμμή τάσης στο σχήμα 7 επεξηγεί, τα επιθυμητά αποτελέσματα επιτεύχθηκαν. Πριν από την εφαρμογή οποιωνδήποτε αλλαγών, η απώλεια ικανότητας στην αλλαγή μετατόπισης για τα εργαλεία έκθεσης υπολόγισε κατά μέσο όρο περίπου 8% με μια ευρεία παραλλαγή από την εβδομάδα στην εβδομάδα. Σύντομα μετά από να εφαρμόσει τις πρώτες τρεις βελτιώσεις μεθόδων εργασίας, η απώλεια ικανότητας μειώθηκε σε περίπου 3%, η παραλλαγή εβδομάδα--εβδομάδας που μειώθηκε σημαντικά, και οι βελτιώσεις ήταν συνεχείς.
Μόλις η δραστηριότητα βελτίωσης και εφαρμογής είναι εν εξελίξει, προσοχή πρέπει να δοθεί στο τελευταίο βήμα στη διαδικασία DMAIC, «να ελέγξει». Για να ελέγξει επιτυχώς τη βελτίωση στην επιχείρηση η εκτίμηση πρέπει να γίνει για να δημιουργήσει μια διαδικασία που διευκολύνει και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων εφαρμογής και την ενσωμάτωση των αλλαγών μόνιμα στην οργάνωση. Στην περίπτωσή μας, η εκτέλεση αυτής της φάσης της διαδικασίας έλαβε δύο μορφές:
1. Η δημιουργία διάφορων νέων KPI για να ακολουθήσει και απαρίθμησε την απόδοση εργαλείων και περιοχής και υψηλού επιπέδου KPI για να ακολουθήσει τη γενική απόδοση περιοχής φωτογραφιών όσον αφορά το κύκλος παραγωγής και ζωών.
2. Μια διαγώνιος-λειτουργική εκπαιδευτική ομάδα για να ενσωματώσουν τις λειτουργικές αλλαγές στην τεκμηρίωση και SOP προς χρήση από το εκπαιδευτικό τμήμα Intersil και τις Ομάδες Διοίκησης διαδικασιών. Η προσέγγισή μας στη μέτρηση και το χαρακτηρισμό της απόδοσης είναι ιεραρχική. Οι αλλαγές και οι βελτιώσεις που άρχισαν από τις ομάδες εστίασης δέσμευσαν τα επίπεδα προσωπικού καθόλου του Intersil υπέροχου, και κατά συνέπεια, τα διαφορετικά επίπεδα λεπτομέρειας και πλαισίου απαιτούνται για ένα KPI για να έχουν την προοριζόμενες σαφήνεια και τη σημασία. Παραδείγματος χάριν, στο πιό βασικό επίπεδο οι χειριστές και οι επόπτες περιοχής πρέπει να ξέρουν πολύ συγκεκριμένα και στον πραγματικό χρόνο πώς μια περιοχή ή ένα εργαλείο εκτελεί για να μετρήσει εάν οι καθημερινοί στόχοι παραγωγής θα εκπληρωθούν. Αυτό το απαραίτητο επίπεδο πληροφοριών απαίτησε την οικοδόμηση ενός καθημερινού διαγράμματος απόδοσης (δείτε το σύκο 8) που παρείχε ότι ο πραγματικός χρόνος ανατροφοδοτεί στο χρήστη στην παραγωγή κάθε ζώνης εργασίας από την ομάδα/τη μετατόπιση.
Άλλος επιταχύνει στη γενίκευση είναι να δημιουργηθεί ένα ιστορικό διάγραμμα απόδοσης που παρέχει τις πληροφορίες σχετικά με τις τάσεις στην απόδοση. Αυτός ο τύπος του KPI παρέχει εκείνη την ανεκτίμητη άποψη εάν η βελτίωση πραγματοποιείται ή όχι, και εάν η βελτίωση στηρίζεται. Παραδείγματος χάριν, το σύκο 9 επεξηγεί τη βελτίωση στην απόδοση του κύκλος ζωών (διαστιγμένες γραμμές) σε ένα σύνολο εργαλείων παλτών μετά από την εφαρμογή των βελτιώσεων. Αυτό το διάγραμμα είναι μια καλή απεικόνιση γιατί η καθεμία πόσο καλά αυτή η κύκλος-χρονική βελτίωση διατηρείται εβδομάδα στην εβδομάδα, δεδομένου ότι η παραγωγή είναι συνεπής ή έχει αυξηθεί συγχρόνως ότι το κύκλος ζωών μειώνεται. Η απόδοση ελέγχου στο πιό υψηλό επίπεδο έγινε με KPI που ακολούθησε την ολόκληρες παραγωγή και την απόδοση περιοχής. Η «κατώτατη γραμμή», σα να λέμε, ήταν να βελτιωθεί η ικανότητα 40% περιοχής. Μέσω ενός συνδυασμού αυξήσεων παραγωγής και κύκλος-χρονικής μείωσης, η γενική ικανότητα αποδείχθηκε για να υπερβεί αυτόν τον στόχο. Τα υψηλού επιπέδου KPI, όπως Fig.10 (οι γραμμές δείχνουν την παραγωγή), ήταν κρίσιμα στον έλεγχο αυτής της βελτίωσης στην ικανότητα, και για την εξασφάλιση ότι η υπέροχη απόδοση είναι συνεχής σε ένα υψηλό επίπεδο της παραγωγικότητας.
Η πραγματική παραγωγή περιοχής φωτογραφιών αύξησε 35% και ήταν συνεχής σε αυτό το επίπεδο. Ταυτόχρονα με αυτήν την αύξηση στην παραγωγή, το πραγματικό κύκλος ζωών μειώθηκε άνω των 60% (δείτε το σύκο 10). Αυτή η μείωση του κύκλος ζωών διατηρήθηκε σε αυτό το χαμηλό επίπεδο. Δεδομένου ότι η ικανότητα μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την παραγωγή ή για το κύκλος ζωών, οι αυξήσεις στην ικανότητα θα υποδειχθούν όχι πάντα από τις μετρήσεις παραγωγής μόνο. Επιπλέον, οι μετρήσεις του κύκλος ζωών θα δείξουν όχι πάντα τη βελτίωση στην ικανότητα, εάν η παραγωγή αυξάνεται. Κατά συνέπεια, βασισμένες οι στο Poisson καμπύλες απόδοσης χρησιμοποιήθηκαν για να υπολογίσουν τις αυξήσεις στην ικανότητα ως αποτέλεσμα των μειώσεων του κύκλος ζωών. Οι καμπύλες απόδοσης είναι πληροφοριακά KPI, επειδή η παραγωγή ή η χρησιμοποίηση μπορεί να δοθεί με γραφική παράσταση μαζί με το κύκλος ζωών να υποδειχθεί η γενική ικανότητα. Να δώσει με γραφική παράσταση το κύκλος παραγωγής και ζωών μαζί σε μια καμπύλη απόδοσης μπορεί να δείξει πώς οι αυξήσεις χωρητικότητας χρησιμοποιούνται, δηλ. για την παραγωγή, ή για το κύκλος ζωών, ή για κάποιο συνδυασμό και οι δύο.
Χρησιμοποιώντας ένα σύστημα Poisson, μια λειτουργούσα καμπύλη βασισμένη στο κύκλος ζωών και η χρησιμοποίηση εξοπλισμού (δηλ., κεντρικός υπολογιστής) μπορούν να δημιουργηθούν. Το κύκλος ζωών ομαλοποιήθηκε σε μια παράμετρο Χ-παράγοντα, όπου «το Χ» είναι ο χρόνος που μια μονάδα ξοδεύει στο σύστημα. Η καμπύλη απόδοσης στο σχήμα 11 συνδυάζει τις βελτιώσεις στο κύκλος παραγωγής και ζωών να υπολογιστεί μια συνολική βελτίωση ικανότητας 47%, με αυτόν τον τρόπο υπερβαίνοντας τους αρχικούς στόχους.
Στο άθροισμα, η προσέγγιση έξι-σίγμα DMAIC είναι μια αποδεδειγμένη και αποτελεσματική μέθοδος για τα προβλήματα και τη βελτίωση σε μια λειτουργία. Όπως με οποιοδήποτε εργαλείο, υπάρχουν πολλοί τρόποι να χρησιμοποιηθεί και να εφαρμοστεί επιτυχώς.
Περίπου Tefen Tefen είναι δημόσια εμπορική, διεθνής συμβουλευτική εταιρεία διαδικασιών με επτά γραφείο στις Ηνωμένες Πολιτείες, Ευρώπη και Ισραήλ. Η εταιρία έχει πάνω από είκοσι έτη εμπειρίας στη βελτίωση της γενικής λειτουργικής αποτελεσματικότητας της τύχης 500 πελάτες σε όλο τον κόσμο. Το Tefen σχεδιάζει και εφαρμόζει τις λύσεις που ενισχύουν τη λειτουργική απόδοση σε όλη μια οργάνωση. Οι κύριοι τομείς της εστίασης περιλαμβάνουν τη λειτουργική τελειότητα, την κατασκευή, την ποιότητα, τη εξυπηρέτηση πελατών, την έρευνα και την ανάπτυξη, και τη διαχείριση αλυσιδών εφοδιασμού. Τα προγράμματα υποστήριξης του όλου Tefen είναι ο ISO 9001 και TCS (συνολική ικανοποίηση πελατών) επικυρωμένα. Η εμπράγματη προσέγγισή μας έχει επιτύχει την επιτυχία στην παράδοση των ποσοτικά προσδιορίσιμων και αξία-οδηγημένων αποτελεσμάτων. Η επιχείρηση έχει παραμείνει κερδοφόρα από την έναρξή της και απασχολεί αυτήν την περίοδο πάνω από 250 επαγγελματίες παγκοσμίως, 40 οποίοι πιστοποιούνται έξι μαύρες ζώνες σίγμα.
Το Jason ενθαρρύνει είναι ο συντάκτης και διευθυντής προγράμματος σε Tefen (http://www.tefen.com/). Για τις ερωτήσεις ή το επιπλέον πληροφορίες σχετικά με αυτό το άρθρο, παρακαλώ ελάτε σε επαφή με Raymond Cheng, Διευθυντής μάρκετινγκ, σε info@tefen.com.
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
