Τέσσερα βήματα για την καλύτερη επίδοση σχόλια
Άμεση εκθέσεις-τα άτομα που έχουν ανάγκη την κατεύθυνση και την ηγεσία-επικαλούνται τους ηγέτες τους να τους δώσουν ανατροφοδότηση και καθοδήγηση, δεν είναι μόνο διαχείριση και αξιολογήσεις. Ωστόσο, αυτοί οι άνθρωποι έχουν μεγαλύτερη ανάγκη βοήθειας αφεντικό τους συχνά έλλειψη των κατευθύνσεων που θα τους επιτρέψουν να προχωρήσετε στην επόμενη επίπεδα επιτυχίας δική τους-, η ομάδα τους και της εταιρείας. Πολύ συχνά, οι ηγέτες δεν είναι παρασκευασμένα ή εκπαιδεύονται για να διεξάγει την εκτίμηση ότι η απόδοση και εκτείνεται εξασφαλίζει την ανάπτυξη άμεσων εκθέσεις τους ». Αντ 'αυτού, οι εκτιμήσεις γίνονται αντιπαράθεσης και επικριτική? Στόχοι δεν είναι σαφείς? Πρόσωπο δεν είναι έτοιμη? Και η συζήτηση εμφανίζεται όταν είναι πολύ αργά για να κάνουμε τίποτα σχετικά με το πρόβλημα. Οργανώσεις σημερινή ζήτηση περισσότερο από τους ηγέτες τους. Ως εκ τούτου, μια καλά μελετημένη την απόδοση του συστήματος αξιολόγησης, σαφείς προσδοκίες, σχόλια που εμπνέουν, και τα σχέδια δράσης είναι κρίσιμα για την ατόμου και της οργάνωσης success.Create την SystemThe πλεονεκτήματα ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης των επιδόσεων είναι πολλές: καλύτερη απόδοση, τη βελτίωση των σχέσεων, του συντονισμού των προσωπικών στόχων και των επιχειρήσεων στόχων, εντοπισμός των ατόμων υψηλού δυναμικού, και η αιτιολόγηση για τη νομισματική ανταμοιβές. Ωστόσο, πολλά εξαρτώνται από τις προσπάθειες που πηγαίνουν σε χειροτεχνίας system.The το πρώτο βήμα είναι να έχει σαφώς καθορισμένους δουλειά περιγραφές που καθορίζουν τα καθήκοντα, τις αρμοδιότητες και τις ευθύνες της κάθε εργασία. Τι χρειάζεται για να κάνει αυτό το δικαίωμα εργασίας; Ποιες είναι οι δείκτες επιτυχίας; Ποιες είναι οι derailers; Απαντήσεις στα ερωτήματα αυτά αποτελούν το θεμέλια για την απόφαση της συμπεριφοράς με βάση τις αρμοδιότητες για τη συγκεκριμένη εργασία, η περιοχή της οργάνωσης, ή η επιχείρηση ως whole.Many οργανώσεις ξεκινήσει με τον καθορισμό των ρόλων και των αρμοδιοτήτων που έχουν σχέση με την επίπεδο, το πρόσωπο που κατέχει στην οργάνωση: εκτελεστική, διευθυντής ή υπάλληλος. Άλλες εταιρείες επιλέγουν τις αρμοδιότητες που καλύπτουν ορισμένους τομείς της οργάνωσης, όπως η λογιστική, την κατασκευή, τους ανθρώπινους πόρους, ή πωλήσεων. Μόλις υπεύθυνους λήψης αποφάσεων να αποφασίσει τον τρόπο μέτρησης των επιδόσεων, είναι έτοιμοι να προσδιορίσει συγκεκριμένες συμπεριφορές που επιδεικνύουν ικανότητες σε συναφείς τομείς και να επιλέξει την κλίμακα που έχει νόημα για them.Usually αρμοδιότητες αφορούν μία από τις τέσσερις τομείς: την ικανότητα να έχουμε αποτελέσματα, η ικανότητα να διαμορφώσει σχέσεις, στη λήψη αποφάσεων, και την ηγεσία. Συγκεκριμένα καθορίζονται οι αρμοδιότητες θα μπορούσαν να περιλαμβάνουν, επίσης, επιχειρηματικό δαιμόνιο, η εστίαση στον πελάτη, καθοδήγηση, την ακεραιότητα, την όραση, την επικοινωνία, την ομαδική εργασία, την ευελιξία, τεχνικές δεξιότητες, και την καινοτομία. Μόλις η εταιρεία αποφασίζει για 8-10 ικανότητες, το επόμενο βήμα είναι να καθοριστεί η scale.The βαθμολόγηση πιο βασική κλίμακα τρία σημεία: υπερβαίνει τις προσδοκίες, θα ανταποκρίνεται στις προσδοκίες, ή αδυνατεί να ανταποκριθεί στις προσδοκίες. Ωστόσο, μια κλίμακα τεσσάρων βαθμίδων σημείο δίνει περισσότερες επιλογές για την αξιολόγηση και τις δυνάμεις του αξιολογητή να αποφύγει τη μέση του review.Once δρόμο έχουν καθοριστεί τα κριτήρια για την αξιολόγηση, η λήψη αποφάσεων πρέπει να καθοριστεί το χρονοδιάγραμμα. Εν ολίγοις, το έτος αρχίζει με τον καθορισμό του στόχου, συνεχίζει με συνεχή ανατροφοδότηση, και καταλήγει με το τέλος του έτους αξιολόγησης η οποία συνδέεται συχνά να δημιουργεί και μπόνους. Αυτό το είδος του προγράμματος αποφεύγει εκπλήξεις και το "μια φορά το χρόνο" νοοτροπία που Dooms περισσότερα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης. Επίσης, οι περιοδικές αναθεωρήσεις δώσει την εργαζόμενο τη δυνατότητα να λάβουν διορθωτικά μέτρα, όταν υπάρχουν ακόμη ευκαιρίες για να κάνει μια γενική difference.In, τέσσερις συνεδριάσεις ανά έτος λειτουργούν καλά. Ο πρώτος είναι ένας στόχος για τη συνάντηση? Η δεύτερη πρόοδος αποδέκτες για οι στόχοι? τρίτο επιφάνειες τυχόν προβλήματα που ενδέχεται να επηρεάσει τη λήξη του χρόνου αξιολόγησης? και η τελευταία, είναι μια τυπική διαδικασία που δένει με την πρόοδο για την ανταμοιβές. Αυτό δεν σημαίνει ότι η εξέλιξη θα πρέπει να τους Δεν λαμβάνουν χώρα μεταξύ των συνεδριάσεων. Αντίθετα, οι τέσσερις συνάντηση μορφή είναι ο ελάχιστος αριθμός των συνεδριάσεων το αφεντικό πρέπει να έχει με την άμεση έκθεση. Ακόμη και αν αφεντικά συχνά αντιστέκονται προσθήκη του αριθμού των επίσημων συνεδριάσεις ανά έτος, που σύντομα μαθαίνουν ότι η αύξηση της παραγωγικότητας και του ηθικού των άμεσων εκθέσεις τους περισσότερο από ό, τι αντισταθμίζει το επιπλέον χρονικό διάστημα που να δεσμευθούν για την process.Clarify ExpectationsThe σκοπός του στόχου ρύθμιση είναι να συνδέσει τις ατομικές επιδόσεις στην αποστολή, το όραμα του οργανισμού, και τις αξίες και να συνδεθούν βραχυπρόθεσμους στόχους για μακροπρόθεσμους στόχους. Οι άνθρωποι είναι πλέον δεσμευτεί στους στόχους που έχουμε βοήθησαν την κατασκευή. Όταν το αφεντικό και η άμεση έκθεση συνεργαστούν για την αποσαφήνιση των στόχων αυτών, η άμεση έκθεση είναι πιο πιθανό να διαπράξουν, αντί να συμμορφωθεί με τις προσπάθειες που θα οδηγήσει επιτυχία. Καλογραμμένη στόχους εξυπηρετεί μια ποικιλία σκοπούς: να δημιουργήσει ευκαιρίες για αντικειμενική, δίκαιη διάλογο? είναι αυτοί που ορίζουν την "κάρτα βαθμολογίας" που θα χρησιμοποιείται για τον προσδιορισμό ανταμοιβές? που ενεργοποιώ και κίνητρα? και επικεντρώνονται τώρα efforts.By σχεδόν όλοι έχει μάθει για το SMART στόχους, στόχους που είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι, εφικτοί, συναφείς και έγκαιρες. Συγκεκριμένες και μετρήσιμες σημαίνει ο στόχος είναι συγκεκριμένο, σαφή και περιγραφικό σε σημείο που τα αποτελέσματα μπορεί να μετρηθεί. Για παράδειγμα, δεν παρέχει ανατροφοδότηση ότι η άμεση έκθεση "πρέπει να είναι πιο θετική και έχουν μια καλύτερη στάση" είναι χρήσιμη. Εντοπισμό των συγκεκριμένων βελτιωμένη συμπεριφορές είναι: χαιρετισμό άλλων, χαμογελώντας, λέγοντας "ευχαριστώ" και δίνοντας επαίνους. "εφικτό" είναι συχνά πηγή διαφωνίας μεταξύ του εκτιμητή και των εργαζομένων. Η αντίληψη του προϊσταμένου των αποτελεσμάτων που είναι εφικτό και ρεαλιστικό να διαφέρουν από εκείνες της άμεσης έκθεσης. Εδώ είναι μερικές ερωτήσεις για το αφεντικό να εξετάσει: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, · Ποιες είναι οι άλλοι σε αυτόν τον ρόλο εκπλήρωση; ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, · Ποια είναι η ιστορία του ατόμου; ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, · Μήπως αυτό το πρόσωπο έχει την εμπειρία, τη γνώση και την ικανότητα να κάνουν αυτό; ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, · Τι στοιχεία υπάρχουν για να έρθει σε αυτό το συμπέρασμα; σχετικών στόχων είναι επίσης ζωτικής σημασίας, αλλά και οι δύο αφεντικά και τις άμεσες αναφορές συνεχίσει να κάνω κάποια θεμελιώδη σφάλματα σε αυτό το περιοχή. Πρώτον, όλοι οι στόχοι δεν είναι ίσοι? Ότι πρέπει να δοθεί προτεραιότητα. Οι άνθρωποι συχνά έχουν κίνητρα να εργαστούν για πράγματα που ήθελα, πράγματα που είναι γνωστά, ή πράγματα που είναι εύκολο. Αλλά συχνά οι πρωτοβουλίες αυτές δεν είναι η πιο κρίσιμη. Ως εκ τούτου, το αφεντικό πρέπει να είναι σίγουρη ότι οι "έγκαιρη" στοιχεία της αποτελεσματικότητας θεωρούνται: Τα πρώτα πράγματα που έκανε πρώτος? Προθεσμίες πληρούνται? Και άμεσες αναφορές ξεχωριστή σημασία από ασήμαντη χρήσεις τους time.Second, τα άτομα που εμπλέκονται παραλείψει να ορίσει τις παραμέτρους στις οποίες οι στόχοι θα συμβεί, ώστε το αφεντικό έχει μία σειρά προσδοκιών και ο εργαζόμενος άλλη. Αν μια κατάσταση του στόχου επίτευξη είναι "που δεν υπερωρίες" ή "με την τρέχουσα εξοπλισμό μας," οι περιοριστικές προϋποθέσεις θα πρέπει να διατυπώνονται έτσι κανείς δεν είναι έκπληξη. Εάν υπάρχουν διαφωνίες σχετικά με αυτές τις συνθήκες ή εάν η άμεση έκθεση θεωρεί τις ρεαλιστικές συνθήκες, ο στόχος ρύθμιση συνάντηση, δεν είναι το τέλος του έτους αναθεώρηση, είναι η ώρα να επιφάνεια αυτά τα θέματα. Ένας τρόπος να γίνει αυτό κατά τη διάρκεια της στόχο τη συνάντηση είναι για το αφεντικό να ρωτήσω, "Ποιοι παράγοντες μπορεί να σας επηρεάσει την επίτευξη αυτού του στόχους;" Το ερώτημα αυτό μπορεί να βοηθήσει για να βάλει τα πράγματα στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων και να επιλυθούν differences.A τρίτο λάθος είναι άμεσες αναφορές συχνά δεν καταλαβαίνουν παραμέτρους τους για λογοδοσία και τη λήψη αποφάσεων. Είτε υπερβούμε τα όρια όταν δεν είναι σαφής, ή να σφάλουν προς την πλευρά της σύνεσης και του κινδύνου φοροαποφυγής. Δουλεύοντας μαζί, το αφεντικό και η άμεση ανάγκη για την έκθεση αποσαφηνίσει τις αποφάσεις που ο εργαζόμενος θα κάνει μόνο του, ποια θα απαιτήσει την κοινοποίηση του αφεντικό, και ποιες πρέπει να εκκαθαρίζονται με το αφεντικό. Όταν η άμεση έκθεση κάνει είτε δεν αποφάσεων ή είναι τρέχει προς το αφεντικό με όλα τα προβλήματα, τα δύο μέρη είναι χάσιμο χρόνου και τις προσπάθειες, και το αφεντικό είναι θέα πιθανότητες να αναπτύξουν τα ταλέντα και τις δυνατότητες μεταξύ του / της reports.Finally, αφεντικά κάνουν συχνά δεν υπάρχει υποστήριξη τις προσπάθειες των άμεσων εκθέσεις τους. Η έρευνα δείχνει, και multi-rater feedback εκθέσεις επιβεβαιώνουν, ότι η καθοδήγηση, δίνοντας ανατροφοδότηση, και την ανάπτυξη άλλων είναι συνήθως χαμηλότερο αξιολογήσεις το αφεντικό του, κυρίως επειδή "να πάρει το έργο μου" είναι πιο important.The γεγονός ότι αφεντικά παραβλέπουμε είναι ότι η ανάπτυξη άλλων είναι "η δουλειά," ένα σημαντικό και κρίσιμο μέρος της εργασίας. Συνήθως άλλα προπόνηση είναι μόνο ένα μέρος της δουλειά ένα αφεντικό, έτσι τη φροντίδα των άλλων αρμοδιοτήτων συχνά υπερισχύει. Επίσης, οι οργανώσεις συχνά ανταμοιβή επιδόσεων άτομα και οι μεμονωμένες προσπάθειες για περισσότερα από αυτά που αναγνωρίζουν τους άλλους προπονητές. Ως εκ τούτου, προκειμένου για ένα σύστημα αξιολόγησης για την επιτυχία, οι εταιρείες πρέπει να αναγνωρίσει και να επιβραβεύσει τις προσπάθειες που σχετίζονται με τη διαχείριση και την ηγετική others.Support από το αφεντικό είναι ένα φθηνό αλλά αποτελεσματικό τρόπο για να βελτιώσουν τις επιδόσεις και να δείχνουν μια δέσμευση για την αριστεία. Συχνά οι διαχειριστές δεν έχουν την εξουσία να δώσει οικονομικές απολαβές, αλλά και όλα τα αφεντικά μπορούν να δώσουν τα άυλα οφέλη της προσοχής, προπόνηση και καθοδήγηση. Επιπλέον, μέσω της συζήτησης, το αφεντικό μπορεί να μάθει τι άλλα είδη ασώματων επιβραβεύει την άμεση μπορεί να εκτιμήσουν-αυξημένης ευθύνης, πιο ενδιαφέρουσα δουλειά, την ποικιλία, τις ευκαιρίες για να εργάζονται μόνοι ή σε μια ομάδα, κλπ. Το κλειδί είναι να οικοδομηθεί εμπιστοσύνη ότι το αφεντικό ενδιαφέρεται και θέλει να ανταποκριθεί στις ανάγκες των άμεσων report.Review τρόπος PerformanceAnother για την οικοδόμηση εμπιστοσύνης και τη μείωση του άγχους είναι μέσα από τακτικές συζητήσεις. Προφανώς, ανατροφοδότηση σχετικά με τις επιδόσεις θα πρέπει να συμβεί όταν μπορεί να κάνει το πιο καλό-όταν είναι άμεση και εστιασμένη. Όταν άμεση έκθεση κάνει ένα λάθος, την αντιμετώπιση του προβλήματος δικαίωμα μακριά είναι ο ασφαλέστερος τρόπος για να λάβουν διορθωτικά μέτρα. Ομοίως, όταν ένα πρόσωπο υπερέχει σε μια εργασία, επαινώντας και επαινεί τις προσπάθειες που αμέσως θα δείξουμε την εκτίμηση και θα ενθαρρύνει περισσότερες από τις same.However, έχουν περισσότερες επίσημες συνόδους επανεξέτασης είναι επίσης καθοριστικής σημασίας για την άμεση έκθεση του ανάπτυξη. Τακτικά προγραμματισμένη σχόλια αποφευχθεί το τέλος του χρόνου το άγχος και επιτρέπει στους εργαζόμενους να έχουν ανατροφοδότηση όταν υπάρχει ακόμη χρόνος για να ληφθούν διορθωτικά action.One από τους λόγους για αυτές τις κρίσιμες συζητήσεις δεν είναι συμβαίνουν είναι αφεντικά αισθάνονται άβολα, απροετοίμαστο, ή αναποτελεσματική σε τέτοιες συναντήσεις. Αποφεύγουν την πολύ συνομιλίες που θα μπορούσε να βοηθήσει να αναπτύξουν καλύτερες σχέσεις και να αυξηθεί η παραγωγικότητα μεταξύ των ανθρώπων που ανάγκη την κατεύθυνση και την υποστήριξή τους. Ένας τρόπος για να βελτιωθεί η αφεντικά προπόνηση τους είναι να ακολουθήσει τη μέθοδο ανατροφοδότηση GLAD, μια βήμα προς βήμα προσέγγιση που μπορεί να βοηθήσει αφεντικά βελτιώσει την αξιολόγηση της απόδοσης και να εμπνεύσει αιχμής απόδοση: Πάρτε για τον πυρήνα των ζητημάτων απόδοσης. Ακούστε το άλλο πρώτα. Προσθέστε τις δικές σας ιδέες. Αναπτύξουν μια δράση plan.Getting στον πυρήνα του θέματος επιδόσεις μέσα με επίκεντρο τη συζήτηση για δράσεις ή συμπεριφορές, πράγματα που το άτομο μπορεί να ελέγξει και να αλλάξει. Αν θέματα προσωπικότητα ή την ικανότητα λήψης αποφάσεων, οι παρεμβολές με τις επιδόσεις του ατόμου, το πρόβλημα μπορεί να είναι μια αδυναμία, όχι απροθυμία, να κάνουν τη δουλειά. Στην περίπτωση αυτή, το αφεντικό πρέπει να εξετάσει εναλλακτικές λύσεις, είτε για να δώσει την άμεση έκθεση επιπλέον βοήθεια ή να μετακινηθούν σε αυτόν ή αυτήν σε μια περιοχή που ταιριάζει καλύτερα για το ταλέντο και strengths.The ατόμου έλεγχος της εκτέλεσης θα πρέπει να επικεντρώνεται στους στόχους, ισορροπημένο χαρακτήρα, και ειλικρινής. Οι άνθρωποι πρέπει να ακούσουν τα πράγματα που κάνουν καλά έτσι ώστε να μπορεί να έχει πολλαπλασιαστικά δυνάμεις τους, ταυτόχρονα όμως θα πρέπει να προσδιορίσει βελτίωση areas.Ordinarily διανύει κάθε ένα από τους στόχους που τέθηκαν κατά την έναρξη του έτους είναι περιττή. Τις περισσότερες φορές, ένα ή δύο γκολ θα είναι μια πιο προφανή ανησυχία. Ξεκινώντας τη συζήτηση με τον εντοπισμό των θα βοηθήσει να κρατήσει τη συζήτηση σε καλό δρόμο και να δοθεί νέα ώθηση για την αντιμετώπιση them.The δεύτερο βήμα του συστήματος GLAD είναι να ακούσουμε τις άλλες πρώτα - για να συγκεντρωθούν οι ιδέες και απόψεις του προσώπου αυτού πριν να προσφέρει την δική σας. Ξεκινώντας ως θετικό στοιχείο μπορεί να είναι χρήσιμη σε αυτό το βήμα. Για παράδειγμα, μετά τον εντοπισμό του θέματος, το αφεντικό μπορεί να πει, "Brag για τον εαυτό σας λίγο. Τι έχετε τη δυνατότητα να κάνουμε για _____?" Αυτό θα κάνει δύο αντικείμενα. Θα συμβάλει στην άμεση εκθέσεις γνωρίζουν το αφεντικό ακούει, και θα δώσει το αφεντικό την ευκαιρία να κατανοήσουν περισσότερες πληροφορίες. Είναι επίσης ευκαιρία του εργαζομένου να βεβαιωθείτε επιτεύγματα δεν είναι παραβλέπονται ή ξεχάσει, και είναι ευκαιρία το αφεντικό για να ελέγξει την ακρίβεια των review.The αξιολόγησης των επιδόσεων θα πρέπει να είναι δύο συνομιλία τρόπο, μια ευκαιρία τόσο για το αφεντικό και ο εργαζόμενος να μάθει. Ακούγοντας το άλλο πρόσωπο το πρώτο δείχνει ότι είναι πρόθυμοι να εξετάσουν νέες πληροφορίες, και, αν χρειαστεί, να αλλάξουν τη φύση της αναθεώρησης. Ομοίως, άκουσε το άλλο πρόσωπο που θέτει τον τόνο για τις δίνουν-και-να που θα είναι αναγκαία για τη δημιουργία και τη δέσμευση της κατανόησης μεταξύ των two.Before περάσουν στο επόμενο στάδιο της αναθεώρησης, το αφεντικό θα πρέπει να επωφεληθούν από την ευκαιρία να αντιμετωπιστούν πολλά ζητήματα, όπως το δυνατόν με ανοιχτές ερωτήσεις. Asking οι εργαζόμενοι να μιλήσουμε για τις αντιλήψεις τους για τους προβληματικούς τομείς θα μειώσει την αμυντική αντίδραση που μπορεί να συνοδεύει το αφεντικό δίνει μια λύση. Για παράδειγμα, το αφεντικό μπορεί να ζητήσει, "Τι κάνετε πράγματα πρέπει ακόμα να κάνουμε να βελτιωθεί; "ή" Τι είναι μερικές ιδέες για τη διόρθωση αυτού του προβλήματος; "" Τι; "και" πώς; "είναι οι μαγικές λέξεις που ανοίγουν το discussion.Another μέρος αυτού του βήματος είναι παράφραση τι άλλα είπε-συνοψίσει ιδέες και να αντικατοπτρίζει τα συναισθήματα. Συχνά μια συνοπτική κατάσταση είναι πιο ισχυρή όταν ακολουθείται από ένα άλλο ανοιχτό ζήτημα. Για παράδειγμα, το αφεντικό μπορεί να επαναλάβει το μήνυμα λέγοντας, "Έτσι δεν είστε Ανησυχούμε γιατί νομίζετε ότι αυτό θα λειτουργήσει εάν έχετε δώσει αρκετό χρόνο. Πώς θα αντιμετωπίσει τις προθεσμίες που έχουν τεθεί σε εφαρμογή ήδη; "Μια σειρά από τέτοιου είδους δηλώσεις και τις ερωτήσεις μπορεί να οδηγήσει συχνά την άμεσες αναφορές σε συμπεράσματα που δεν είχαν προηγουμένως considered.At αυτό το σημείο μια κοινή αντίδραση είναι "Αυτό θα πάρει τόσο πολύ! Δεν έχω χρόνο για να ζητήσει πολλά ερωτήματα. Είναι τόσο πολύ πιο γρήγορα για να πει ακριβώς τα άτομα πρόβλημα και να τους πει πώς μπορεί να διορθωθεί. "Αυτό είναι αλήθεια. Η πιο οικονομική χρήση του χρόνου, τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα, είναι να πούμε στους πολίτες τι πρέπει να κάνω για να καθορίσει τα πράγματα. Αλλά αυτό το είδος της συμπεριφοράς οδηγεί σε άλλα προβλήματα. Μερικές φορές οι άνθρωποι αντιστέκονται λένε τι πρέπει να κάνουμε? Το αφεντικό δεν παρέχει στον εργαζόμενο την ευκαιρία να ανακαλύψουν λύσεις? Και άμεσες αναφορές γίνονται βαθμό από τα αφεντικό για τις αποφάσεις αυτές θα πρέπει να καταστεί themselves.However, αυτό δεν σημαίνει ότι το αφεντικό δεν θα πρέπει να δώσει την κατεύθυνση. Αντιθέτως, το τρίτο βήμα, για να προσθέσετε τις δικές σας ιδέες, είναι η ώρα να κάνουμε ακριβώς αυτό. Ιδανικά η συζήτηση σε αυτό το σημείο θα πρέπει να συνεπάγεται μια πορεία δράσης για η άμεση έκθεση. Αν, παρά τις καλύτερες προσπάθειες των αφεντικών, που δεν έχει συμβεί, το τρίτο βήμα είναι η ώρα να δώσουμε ότι direction.Once πάλι, το σαφή καθορισμό των ειδικών συμπεριφορές ότι η άμεση έκθεση θα πρέπει να διεύθυνση θα βοηθήσει να κρατήσει τη συζήτηση επικεντρώθηκε. Αν το αφεντικό διαφωνεί με την εκτίμηση του εργαζομένου της κατάστασης, εάν έχει υπάρξει μια μετατόπιση των προτεραιοτήτων, ή αν οι δύο διαφωνούν σχετικά με τα μέτρα δράσης, αυτή είναι η στιγμή για το αφεντικό να εκφράσουν τις ιδέες και τις ανησυχίες και να αρχίσει μια συζήτηση σχετικά με την επίλυση των διαφορών. Η άμεση έκθεση πρέπει να έχουν σαφή αντίληψη για το τι αναμένει το αφεντικό, αυτά τα πράγματα ο εργαζόμενος πρέπει να κάνουν περισσότερο ή λιγότερο για τη βελτίωση. Οι εργαζόμενοι αναφέρουν ότι εκτιμούν αυτό το επίπεδο ειλικρίνεια όταν υπάρχει ακόμη χρόνος για να ληφθούν διορθωτικά μέτρα. Για παράδειγμα, εάν το αφεντικό ήταν να πει, "θα ήθελα να σας δώσω την ίδια αύξηση που λάβατε πέρυσι. Ωστόσο, με βάση on_____, δεν θα ήμουν σε θέση να το κάνουμε αυτό, αν αυτό ήταν τέλος σου αξιολόγηση του χρόνου, "αυτό θα είναι ένα άνοιγμα ματιών και άμεσο μήνυμα που θα συντονίζονται με την άμεση έκθεση και να απλουστευθεί το τέλος του έτους evaluation.Develop δράσης εταιρείες PlanMany συζητήσουν τις αποζημιώσεις, εγείρει, και μπόνους σε ένα τέλος της συζήτησης έτους - την ίδια συζήτηση αυτού του στόχου διευθύνσεις ρύθμιση, ανάδραση, την αξιολόγηση, το σχεδιασμό και δράση. Όταν όλα αυτά εξεταστούν από κοινού μία συνεδρίαση, η συνάντηση που συμβαίνει είναι ένα είδος μετά τη σφαγή. Ακόμα κι αν είναι πολύ αργά για να κάνω κάτι που θα κάνει μια διαφορά, οι εργαζόμενοι έπρεπε κάπως να αιτιολογείται και ενθουσιώδης να χρεώσει στον επόμενο χρόνο, πιο εστιασμένη και παραγωγική. Δεν λειτουργεί με αυτόν τον τρόπο. Αντιθέτως, είναι θυμωμένοι και δυσφορία, ιδιαίτερα αν δεν έχουν προηγούμενη προειδοποίηση ότι οι επιδόσεις τους ήταν υπο-standard.The πρώτη φάση του προγραμματισμού δράσης, ως εκ τούτου, θα πρέπει να πραγματοποιηθεί στις αρχές του έτους. Το σχέδιο δράσης αποτελεί ένα ρευστό έγγραφο, ωστόσο, ότι πρέπει να αλλάξει με τις νέες πληροφορίες, επιτεύγματα, απρόβλεπτα γεγονότα, και μάθηση. Ως εκ τούτου, στις αρχές του έτους και σε κάθε μεταγενέστερη συνεδρίαση, το αφεντικό και η άμεση έκθεση πρέπει να δοθεί προτεραιότητα σκοποί και οι στόχοι να προσδιορίζονται οι ισχύουσες σημαντικότερο δύο. Ακόμη και αν η άμεση έκθεση ενδέχεται να γράψω πολλά γκολ στις αρχές του έτους, οι συνεχιζόμενες συζητήσεις μεταξύ των αφεντικό και άμεση έκθεση θα πρέπει να επανεξετάζει τη σημασία και το ενδιαφέρον κάθε objective.Timelines για γκολ βοηθήσει αυτή τη διαδικασία. Μερικές φορές το χρονοδιάγραμμα θα είναι προφανής. Εάν ένα άτομο επιθυμεί να ολοκληρώσει ένα κύκλο σπουδών, την έναρξη και την ημερομηνία λήξης της η τάξη θα δημιουργηθεί. Άλλα χρονοδιαγράμματα θα πρέπει να δημιουργηθούν, συχνά με βάση τις νέες πρωτοβουλίες ή απαιτήσεις. Μερικοί άνθρωποι έχουν την ικανότητα να σπάσει τα μεγάλα έργα σε διαχειρίσιμα τμήματα? Άλλες χρειάζονται κατεύθυνση από το αφεντικό να το πράξουν. Η κύρια πληρωμή του σχεδίου δράσης δεν είναι η μορφή ή το έγγραφο, αλλά η συζήτηση. Μόλις ο υπάλληλος και αφεντικό ξέρει τι χρειάζεται και αναμένεται, το καθένα έχει εντοπιστεί οδοφραγμάτων, και το είναι σαφές χρονοδιάγραμμα, το σχέδιο δράσης είναι apparent.This δεν σημαίνει ότι η γραφή του σχεδίου δράσης είναι προαιρετική. Ένα γραπτό σχέδιο δράσης είναι η απτή συμφωνία μεταξύ των ενδιαφερομένων. Χρησιμεύει ως ένα είδος έκθεσης κάρτας για την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων και τον αναπροσανατολισμό των προσπαθειών. Ως εκ τούτου, τόσο το αφεντικό και η άμεση έκθεση θα πρέπει να διατηρεί αντίγραφο της αρχικής συμφωνίας και την επακόλουθη σημειώσεις και αλλαγές. Όταν συμβαίνει αυτό, το τέλος του έτους αξιολόγηση δεν φέρνει surprises.ConclusionMost την αξιολόγηση της απόδοσης και των συστημάτων διαχείρισης των επιδόσεων δεν είναι αυτό που θα μπορούσε να είναι, κυρίως επειδή το σύστημα είναι εσφαλμένη, και οι συμμετέχοντες δεν είναι έτοιμοι. Η δημιουργία μιας κουλτούρας προπόνηση, η οποία θα χαρακτηρίζεται από σαφείς στόχους, συνεχή ανατροφοδότηση και καθοδήγηση, που έχει προγραμματιστεί σχόλια, και επικεντρώθηκε σχέδια δράσης, είναι επίσης πιθανόν να δημιουργήσει μια πιο παραγωγική culture.People δημιουργήσει πολιτισμός, τόσα πολλά εξαρτώνται από την εκτιμητές. Η κατανόηση του πώς η συμπεριφορά τους διαμορφώνει τη συμπεριφορά των άμεσων εκθέσεις τους είναι το πρώτο βήμα για αφεντικά. Μόλις συνειδητοποιούν ότι μπορούν και πρέπει να επηρεάσουν την απόδοση, που χρειάζονται για να αποκτήσουν και να εξασκήσουν τις δεξιότητες που σχετίζονται με τη διαχείριση των επιδόσεων. Ακόμη και αν αυτό είναι όλα απαιτεί χρόνο και προσπάθεια, οι ανταμοιβές είναι εντυπωσιακά και immediate.Dr. Linda Henman μιλάει από την εμπειρία. Για περισσότερο από 25 χρόνια, έχει βοηθήσει τις στρατιωτικές οργανώσεις, οι μικρές επιχειρήσεις, και Fortune 500 εταιρείες σειρά πράγματα γύρω από να πάρει τους κατάλληλους ανθρώπους στη σωστή θέση να κάνουν τη σωστή thing.Linda κάτοχος πτυχίου Bachelor of Η επιστήμη στην επικοινωνία, δύο Master of Arts βαθμούς στις δύο διαπροσωπικής επικοινωνίας και ανάπτυξης οργάνωση, και Ph.D. σε οργανωτικά συστήματα. Με το συνδυασμό εμπειρία της ως ένα οργανωτικό
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
