Συστήματα αξιολόγησης - που δεν ζουν μέχρι τους στόχους τους
Σχεδόν, εάν δεν τους έχουν όλες οι οργανώσεις, they've όντας γύρω για έναν πολύ μακροχρόνιο χρόνο και μερικές οργανώσεις ορκιστείτε από τους, εντούτοις γενικά το μέσο σύστημα αξιολόγησης αποτυγχάνει να ζήσει μέχρι τις προσδοκίες της οργάνωσης και συχνά μπορούν να προκαλέσουν περισσότερο πρόβλημα από αξίζουν.
"Έτσι, υπουργός, εδώ είμαστε στο τέλος της κυβέρνησής σας και το αρχείο δεν κοιτάζει σε καλό, το έγκλημα είναι επάνω, προσοχή νοσοκομείων κάτω, οι τρεμάμενες και φτωχές δημόσιες υπηρεσίες οικονομίας ακόμα. Βεβαίως δεν φαίνεται καλό για σας ή το συμβαλλόμενο μέρος σας, εσείς σας σκέφτεται μετρημένους μέχρι τους στόχους σας;" Αυτό θα μπορούσε να είναι μια χαρακτηριστική ερώτηση για οποιαδήποτε κυβέρνηση σε οποιοδήποτε πολιτικό πρόγραμμα αναθεώρησης και είναι ένα που θα ήταν δύσκολο να απαντηθεί. Είναι σπάνιο ότι εκείνοι στη δύναμη αξιολογούνται πραγματικά από καθεμία εκτός από μια σκληρή ερώτηση από τον Τύπο, έτσι εάν εκείνοι στη δύναμη δεν έχουν επίσημο διαδικασίες αξιολόγησης γιατί οι οργανώσεις θεωρούν ότι μια επίσημη, άκαμπτη διαδικασία θα λειτουργήσει καθόλου καλύτερα;
Έναρξη πολλών συστημάτων αξιολόγησης έξω με το καλύτερο των προθέσεων. Οι οργανώσεις είναι έντονες να ανακαλύψουν ποιων οι κορυφαίοι άνθρωποί τους είναι και πώς εκτελούν, μερικές φορές το σύστημα αξιολόγησης χρησιμοποιείται ως κάτω εργαλείο ταξινόμησης για να προσδιορίσει τη "λιγότερο επιθυμητή" μερίδα της οργάνωσης. Μερικές φορές ο ετήσιος κύκλος αξιολόγησης είναι δεμένος σε ένα σύστημα ανταμοιβής (άνοδοι και επιδόματα αμοιβής που είναι οι κύριοι ένοχοι) και συχνά είναι σχετισμένοι με τις διαδικασίες προώθησης.
Σε μια ανώτερη αξιολόγηση επιπέδων τα συστήματα κοιτάζονται επάνω ως καλύτερος τρόπος να μετρήσει η απόδοση προσωπικού σε επίπεδο απλών λαών εντούτοις η εικόνα είναι πολύ διαφορετική με τον κυνισμό που είναι ο κεντρικός αγωγός αισθαμένος ειδικά στις οργανώσεις και τις βιομηχανίες όπου η ανταμοιβή είναι λεπτή στο έδαφος.
Μια σύντομη ιστορία των συστημάτων αξιολόγησης
Τα συστήματα αξιολόγησης ήταν γύρω από τη βιομηχανική επανάσταση όταν χρησιμοποιήθηκαν για να μετρήσουν την παραγωγή ενός εργατικού δυναμικού. Υπήρξε σαφής ότι ευπροσδιόριστοι στόχοι, προϊόντα Χ αριθμός widgets μέχρι την Παρασκευή, ήταν εξ ορισμού "τα SMART" και έδεσαν πάρα πολύ την ανταμοιβή όπως ο μισθός εργαζομένων βασίστηκε συχνά στην εβδομαδιαία παραγωγή.
Στη σημερινή οικονομία υπηρεσιών η σύνδεση των στόχων στην παραγωγή αρχίζει να φαίνεται λίγο παράξενη δεδομένου ότι συχνά δεν υπάρχει καμία άμεση σύνδεση μεταξύ της παροχής υπηρεσιών και της προσπάθειας που απαιτούνται για να το παραγάγει. Παραδείγματος χάριν η ανάπτυξη λογισμικού δεν είναι βασισμένη στον αριθμό γραμμών κώδικα παραχθεισών αλλά στην ποιότητα του ολοκληρωμένου προϊόντος, οι πωλήσεις είναι σπάνια βασισμένες στον αριθμό προσκλήσεων που γίνονται αλλά πιθανότερων στη σχέση μεταξύ του πωλητή και του πελάτη, και η ποιότητα του υλικού που παράγεται από έναν εμπορικό επαγγελματία θα είναι σχεδόν αδύνατη να ποσολογήσει.
Τόσο γιατί έχουμε ακόμα βασισμένα τα στον στόχο συστήματα αξιολόγησης;
Αυτό οφείλεται συνήθως στην εργασία που διευθύνεται στη δεκαετία του '50 και τη δεκαετία του '60 γύρω από τον τομέα των στόχων. Η έρευνα έγινε στην αποτελεσματικότητα των στόχων για τη μεμονωμένη απόδοση και διαπιστώθηκε ότι με την άδεια των ατόμων για να τεθούν οι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι και ρεαλιστικοί στόχοι που ήταν δυνατοί να επιτύχουν και επέβαλαν ένα χρονικό όριο επάνω σε τους έπειτα τις πιθανότητες είναι αυτοί θα εκτελούσε καλύτερα από τα λιγότερο καθορισμένα σύνολα στόχων.
Ένα μεγάλο μέρος αυτής της εργασίας έγινε στο εργαστήριο ψυχολογίας και περιέλαβε τους ιδιαίτερα παρακινημένους ερευνητικούς σπουδαστές. Αν και αυτή η εργασία έχει επικυρωθεί στην πραγματική ζωή τα αποτελέσματα δεν είναι τόσο ευδιάκριτα όσο θεωρήθηκε αρχικά και διάφορες άλλες μεταβλητές βρέθηκε που εμφανίζονται να σταματιούνται του καταλόγου
Συστήματα αξιολόγησης; Πού όλοι πηγαίνει στραβά;
Έτσι, βασίζουμε ένα σύστημα μέτρησης που βασίζονται στην καινοτομία του 19$ου αιώνα στη μαζική παραγωγή και έναν θέτοντας μηχανισμό στόχου στην έρευνα ψυχολογίας της δεκαετίας του '50, όχι μια ιδιαίτερα καλή έναρξη. Έτσι ποιο αριστερό; Υπάρχει ολόκληρη μια σειρά των ζητημάτων γύρω από τη διαδικασία αξιολόγησης που πρέπει επίσης να εξεταστούν, οι κορυφαίες ανησυχίες είναι:
1. Φωτοστέφανος και κέρατα; Αυτό είναι κάτι που αναφέρεται συχνά στη λογοτεχνία σχετικά με τις συνεντεύξεις εργασίας αλλά εμφανίζεται να αγνοείται εντελώς όταν έρχεται γύρω ο καιρός αξιολόγησης. Ο φωτοστέφανος και η επίδραση κέρατων είναι η προσωπική άποψη εκτιμητών αξιολογημένη βασισμένος όχι επάνω στις κρύες σκληρές πραγματικότητες αλλά στην ασυναίσθητη εσωτερική αξιολόγηση από τον εκτιμητή. Σε δύο άτομα και τα δύο με ακριβώς το ίδιο αρχείο παραγωγής μπορούν να δοθούν οι ευρέως ποικίλες αναθεωρήσεις που βασίζονται στην αντίληψη για τον κριτικό που διαστρέφει τα αποτελέσματα υπέρ ενός ιδιαίτερου τύπου προσωπικότητας.
2. Καλή σπόλα/κακή σπόλα; Η ποιότητα ενός συστήματος αξιολόγησης εξαρτάται βαριά από τη συνέπεια των κριτικών. Σε μια ιδανική κατάσταση όλα τα άτομα μέσα σε μια οργάνωση θα αναθεωρηθούν από ένα άτομο, εντούτοις σε τίποτα αλλά η μικρότερη επιχείρηση αυτό είναι μη πρακτική και αφήνεστε με τον αντίκτυπο της ανθρώπινης διαφοράς.
3. Hearsay ή αίρεση; Ένα από τα μεγαλύτερα ζητήματα στις μεγάλες οργανώσεις είναι ιστορία, όχι της επιχείρησης αν και αυτή είναι σημαντική, αλλά του ατόμου και όπως όλες τις ιστορίες γράφεται από τους νικητές και όχι τους ηττημένους. Σε μια κατάσταση αξιολόγησης η ιστορία που δημιουργείται γύρω από ένα άτομο μπορεί να είναι πολύ καταστρεπτική και θα επηρεάσει το φωτοστέφανο και την επίδραση κέρατων.
4. Απάθεια ψηφοφόρων; Όταν η ψυχολογική εργασία για την αντικειμενική ρύθμιση έγινε στη δεκαετία του '50 και τη δεκαετία του '60 βασίστηκε στη μελέτη των ευσυνείδητων και παρακινημένων ατόμων. Η πιό πρόσφατη εργασία για τους στόχους στις οργανώσεις που τονίζονται ως ένα από τα κρίσιμα ζητήματα (και ένα που έχουν αγνοηθεί κατά ένα μεγάλο μέρος) του ενθουσιασμού και του κινήτρου του προσωπικού για το ίδιο το σύστημα αξιολόγησης. Η έννοια αγοράζει είναι σημαντική και μια που αγνοείται συχνά από τις εταιρίες εισάγοντας τα συστήματα αναθεώρησης. Το προσωπικό που αναθεωρείται πρέπει να συμφωνήσει με τη διαδικασία και να τον δεχτεί ως χρήσιμο ειδάλλως ο αντίκτυπος οποιασδήποτε αναθεώρησης έχει μικρή χρησιμότητα.
5. R.E.S.P.E.C.T; Αυτό είναι μια αντιστροφή του φωτοστεφάνου και της επίδρασης κέρατων δεδομένου ότι αυτό ισχύει για τον κριτικό και όχι αναθεωρημένη. Για οποιαδήποτε ανατροφοδότηση που γίνεται αποδεκτή και αποτελεσματική πρέπει να προέλθει από μια σεβαστή πηγή, πρέπει να είναι συνεπές και πρέπει επίσης να είναι έγκαιρο.
6. Ο συγχρονισμός είναι όλα; Ίσως η μέγιστη αποτυχία των οργανώσεων κατά να αναθεωρήσει την απόδοση του προσωπικού (εάν είναι καλό ή κακό) συχνά η καθυστέρηση μεταξύ της συμπεριφοράς και της αναθεώρησης και για την καλή και κακή συμπεριφορά συχνά σε ένα σημείο όπου το ζήτημα δεν είναι πλέον σχετικό.
7. Ανατροφοδότηση, το πρόγευμα των πρωτοπόρων; Η ανατροφοδότηση θεωρείται πάντα σημαντικό μέρος της ανατροφοδότησης διαδικασίας αναθεώρησης εντούτοις, και είναι αντίστοιχο που η εποικοδομητική κριτική έχει καταχραστεί ως τρόποι στους ανθρώπους πώς το πήραν λανθασμένο, παρά αυτό που πήραν δεξιά, και συχνά η διαδικασία ανατροφοδότησης χάνει εντελώς το νόημα μόνο να εστιάσει στην κακή συμπεριφορά παρά την ενίσχυση της καλής συμπεριφοράς που είναι μια καλύτερη χρήση της διαδικασίας.
Έτσι, είναι αυτός όλοι θλιβεροί για το σύστημα αξιολόγησης; Θα έπρεπε να απορριφθούν όλους από κοινού; Ίσως η μέτρηση της παραγωγής προσωπικού δεν είναι ο τρόπος να πάει; Ίσως υπάρχει μια καλύτερη προσέγγιση.
Οικοδόμηση μιας καλύτερης παγίδας ποντικιών
Υπάρχουν μερικά απλά βήματα που μπορούν να ξεσηκώσουν τον τρόπο που επανδρώνει ρυθμίζεται καθ' όλη τη διάρκεια του έτους αλλά απαιτούν ότι κάποια προσπάθεια εκ μέρους της επιχείρησης εντούτοις αυτό μπορεί να πληρώσει τα πραγματικά μερίσματα στο κίνητρο και τη βελτίωση προσωπικού της απόδοσης.
1. Ανθρωποι σύλληψης που κάνουν τα πράγματα δεξιά; αυτά είναι παλαιές συμβουλές και όμως σε πολλές οργανώσεις έχουν αγνοηθεί ή γίνονται ακριβώς διοικητική μάντρα χωρίς αγκάλιασμα των θεμελιωδών εννοιών. Όχι μόνο είναι αυτό για τον προσδιορισμό όταν κάνουν οι άνθρωποι μια καλή εργασία αλλά πραγματικά ανταμοιβή του. Εάν η οργάνωσή σας εκτιμεί την καινοτομία, κατόπιν ανταμείψτε τους καινοτόμους ακόμα κι αν δεν συμπαθείτε ή δεν συμφωνείτε με την καινοτομία.
2. Κανένας κάνει τα λάθη; εάν θέλετε πραγματικά να δημιουργήσετε μια σημαντική διαδικασία αξιολόγησης κατόπιν αρχίστε με την προϋπόθεση ότι δεν υπάρχει καμία εμπειρία εκμάθησης λαθών ακριβώς. Αυτό μπορεί να ηχήσει λίγο ανόητο, εντούτοις εάν θεωρείτε ότι οι άνθρωποι κάνουν το καλύτερο που μπορούν έπειτα αυτό παύει να είναι ένας να σκοντάψει φραγμός και εάν κάποιος κάνει ένα "λάθοσ" αυτό είναι πιθανώς μια παρανόηση της ικανότητάς τους.
3. Όχι© SMART PRISMΓ?Ζ'Γʼβ"¬ΕʽΓ?β??Γ"Β; Κατά τη διάρκεια των ετών πολύ έχει αποτελεσθεί από το SMART (συγκεκριμένος, μετρήσιμος, επιτεύξιμος, ρεαλιστικός και χρόνος συνδεδεμένος) και αυτοί έχουν λειτουργήσει γιατί πολλοί εντούτοις υπάρχουν μερικά πράγματα που λείπουν από το αυτό το και οι στόχοι© PRISMΓ?Ζ'Γʼβ"¬ΕʽΓ?β??Γ"Β είναι αποτελεσματικότεροι:
Προσωπικός; Για καθόλου αντικειμενικό για να είναι αποτελεσματικό πρέπει να τεθεί από και για το άτομο. Πολλές οργανώσεις επιθυμούν να θέσουν τους εταιρικούς στόχους που η καθεμία υπογράφει μέχρι, εντούτοις στην πραγματικότητα εκτός αν υπάρχει ένα πραγματικό κίνητρο έπειτα τα περισσότερα άτομα θα δείξουν ακριβώς το σεβασμό στην ιδέα. Οι στόχοι που τίθενται από και για το άτομο αγοράζονται αυτόματα μέσα από εκείνο το άτομο.
Ρεαλιστικός; Στο παλαιό SMART οι παγκόσμιοι στόχοι έπρεπε να είναι ρεαλιστικοί και επιτεύξιμος, στην πραγματικότητα για κάτι για να είναι αληθινά ρεαλιστικό πρέπει να είναι επιτεύξιμο. Στον κόσμο© PRISMΓ?Ζ'Γʼβ"¬ΕʽΓ?β??Γ"Β για έναν στόχο για να είναι ρεαλιστικό πρέπει να είναι επιτεύξιμο.
Να ενδιαφέρει; Για καθέναν ο καθορισμός των στόχων για τους ή στο εταιρικό διάστημα ένας στόχος που είναι ενδιαφέρων (και ευχάριστος) είναι πολύ πιθανότερο να εκπληρωθεί από κάτι που ένα άτομο πρέπει να κάνει.
Συγκεκριμένος; Όπως έχει βρεθεί από όλα τα θέτοντας πειράματα στόχου των προηγούμενων 50 ετών ένας στόχος πρέπει να είναι συγκεκριμένος για τον για να είναι πραγματικά αποτελεσματικός. Για έναν στόχο για να είναι αληθινά συγκεκριμένο πρέπει να περιλάβει μια ημερομηνία ολοκλήρωσης και είναι επομένως χρόνος συνδεδεμένος.
Μετρήσιμος; Στους όρουσ© PRISMΓ?Ζ'Γʼβ"¬ΕʽΓ?β??Γ"Β αυτό σημαίνει τι εσείς θα είναι, κάνει ή έχει πότε ο στόχος έχει επιτευχθεί. Ποιο απτό πράγμα μπορεί εσείς να κυματίσει μπροστά από τους ανθρώπους για να παρουσιάσει εσείς έχει επιτύχει το στόχο σας.
4. Δώστε την πραγματική ανατροφοδότηση; Αυτό σημαίνει στους ανθρώπους όταν πάνε άσχημα τα πράγματα ή ότι η συμπεριφορά τους προκαλεί ένα πρόβλημα αλλά δεν είναι "εποικοδομητική κριτική". Εάν κάποιος κάνει μια καλή εργασία 95% του χρόνου και για 5% του χρόνου τους κάνουν hash από την να εστιάσει έπειτα στο 95% παρά τις διαδικασίες αξιολόγησης 5%, και οι εκτιμητές πρέπει να σκεφτούν προσεκτικά προτού να εστιάσουν σε 5%-10% ενός ατόμου που "" για να μην υπονομεύουν το 90% που εκτελεί. Η τελειότητα δεν είναι κάτι που πρέπει να στοχεύσουν για - η βελτίωση είναι.
Η μεγάλη ερώτηση
Στο τέλος της ημέρας οι οργανώσεις πρέπει να σκεφτούν για τη διαδικασία αξιολόγησής τους και ίσως να εξετάσουν ακόμα και το σκοπό της ετήσιας αξιολόγησης. Ακριβώς τι είναι αυτοί που προσπαθούν να μετρήσει και τι το πραγματικό όφελος στην επιχείρηση είναι; Η σημαντική ερώτηση δεν είναι για το πώς να αξιολογήσει το προσωπικό αλλά εάν τα υποτιθέμενα οφέλη ξεπερνούν την πολύ πραγματική ζημία σε βάρος που οι διαδικασίες αξιολόγησης μπορούν να κάνουν καλά να σημάνουν τις επιχειρήσεις.
"Καλά, έχουμε κάνει τις σημαντικές αλλαγές με τον τρόπο που οι υπηρεσίες παραδίδονται, οι οποίες θα έχουν πολλά οφέλη μακροπρόθεσμα, και το αρχείο μας στην κοινωνική μεταρρύθμιση είναι άριστο;" είναι μια πιθανή απάντηση από οποιοδήποτε κυβερνητικό ανώτερο υπάλληλο, κάνει αυτόν τον μέσο του συνερχόμενου οι στόχοι του; Ενδεχομένως, αλλά δεν ξέρουμε ποτέ δεδομένου ότι δεν παίρνουμε ποτέ να ακούσουμε τι του ή για εκείνο το θέμα τι οποιοιδήποτε πολιτικοί προσωπικοί στόχοι ηγετών είναι, ακριβώς όπως πολλές αξιολογήσεις τι ακούτε είναι μια καλά ιστορία για να πείσει, παρά μια δήλωση στην πραγματική απόδοση.
Περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την απόδοση προσωπικού, το θέτοντας© σύστημα στόχου PRISMΓ?Ζ'Γʼβ"¬ΕʽΓ?β??Γ"Β και πρόσθετα εργαλεία για το οργανωτικό managament μπορούν να βρεθούν σε http://www.achievinggreatness.co.uk
2005 Γ?Ζ'Γʼβ"¬ΕʽΓ?β??Γ"Β© που επιτυγχάνουν Greatness Ltd. Τα δικαιώματα που διατηρούνται όλα.
ΑΔΕΙΑ ΝΑ ΑΝΑΔΗΜΟΣΙΕΥΣΕΙ: Αυτό το άρθρο μπορεί να αναδημοσιευθεί στα ενημερωτικά δελτία και στους ιστοχώρους υπό τον όρο ότι η απόδοση παρέχεται στο συντάκτη, και εμφανίζεται με τα συμπεριλαμβανόμενα πνευματικά δικαιώματα, το κιβώτιο των πόρων και τη ζωντανή σύνδεση ιστοχώρων.
Το λ stuart Avery είναι ο διευθυντής επιτυγχάνοντας Greatness Ltd, μια οργάνωση που αφιερώνεται να βελτιώσει την πληροφόρηση γύρω από τις προσωπικές και διοικητικές συμπεριφορές. Το μεγαλείο επίτευξης ειδικεύεται στην προσφορά των συμβουλών και της υποστήριξης στις οργανώσεις που περνούν από τα intitiatives αλλαγής και που κοιτάζουν για να ενισχύσει την απόδοση του προσωπικού τους. Παρέχει τα εκπαιδευτικά μαθήματα, τις υπηρεσίες facilitiation και την προγύμναση στην επιχείρηση των ηγετών στην ηγεσία, τη διαχείριση και τη στρατηγική.
Stuart έχει πάνω από 20 έτη εμπειρίας πέρα από ένα ευρύ φάσμα των βιομηχανιών συμπεριλαμβανομένης της κυβέρνησης, των φιλανθρωπιών, της λιανικής πώλησης, του ταξιδιού, της ασφάλειας, των υπηρεσιών ΤΠ και των διοικητικών μεριμνών.
Για περισσότερη επίσκεψηhttp://www.achievinggreatness.co.uk πληροφοριών
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
