CEO: το κλειδί για να καθορίσει ingthe το πρόβλημα μάρκετινγκ/συνεργασίας πωλήσεων
Όλοι ξέρουμε ότι η επιτυγχάνοντας καλύτερη ευθυγράμμιση, η σύμπραξη και η συνεργασία μεταξύ του μάρκετινγκ επιχείρησης και τα τμήματα πωλήσεων είναι ζωτικής σημασίας, αλλά OH τόσο αόριστο. Παρά όλη τη συζήτηση και περισσότερη συζήτηση στα μέσα και στις εθνικές επιχειρησιακές συλλογές, τίποτα σημαντικό πάντα δεν φαίνεται να συμβαίνει.
Ο λόγος που τίποτα δεν συμβαίνει είναι ότι υπάρχει μόνο ένα άτομο που μπορεί αληθινά να το κάνει να συμβεί: Η επιχείρηση CEO. Δυστυχώς, CEOs δεν φαίνεται το μήνυμα.
Γιατί είναι το CEO το κλειδί;
Σε ουσιαστικά κάθε επιχείρηση, ο Πρόεδρος ή το CEO είναι αρμόδιος για τον καθορισμό της αρχικών κατεύθυνσης και των στόχων για όλα τα μέρη των διαδικασιών εκείνης της επιχείρησης. Πολλή πρακτική CEOs ένα μακρο ύφος της διαχείρισης, που εξουσιοδοτεί πολλές από τις ευθύνες τους σε άλλες, το οποίο είναι συνήθως καλό. Αλλά η εξουσιοδότηση δεν τους απαλλάσσει της χρησιμοποίησης της επιρροής τους πέρα από τις σημαντικές αλλαγές στην επιχείρηση. Το CEO είναι τελικά το weathervane για τον καθορισμό τι κάνει και δεν παίρνει γίνοντα; ειδικά σημαντικές αλλαγές, όπως να πάρει καλύτερα να εμπορευτεί και τη συνεργασία πωλήσεων.
Τι συμβαίνει;
Αημένοι στις συσκευές τους, οι διευθυντές πωλήσεων και τα Διευθυντής μάρκετινγκ θα συνεχίσουν να εργάζονται χωριστά ενώ feigning συνεργασία. Οι πολυάριθμοι προμηθευτές λογισμικού έχουν δώσει σε αυτούς τους διευθυντές έναν εύκολο τρόπο να αποφύγουν να πρέπει σοβαρά να συνεργαστούν person-to-person. Αυτοί οι προμηθευτές υπερασπίζονται τη λύση της κατοχής ενός διοικητικού προγράμματος σχέσης πελατών σε ισχύ. CRM έχει τις αξίες του και μερικές να το έχουν βρεί επιτυχές, αλλά οι αποστακτήρες κριτικών επιτροπών φαίνονται να είναι έξω στο πόσο ισχύει σε αυτό το πρόβλημα. Ενώ περιμένουμε περισσότερα στοιχεία, δεν βλέπω τη σημαντική αλλαγή σε συνήθειες πώλησης/μάρκετινγκ ή συνεργασία τμημάτων. Δεν υπάρχει ακόμα καμία σοβαρή συνεργασία στη μόνιμη αλλαγή.
Οι άλλοι πωλητές λένε ότι η απάντηση είναι να αναπτυχθεί το νέο πελάτης-κεντροθετημένο μήνυμα. Αυτό θα φέρει την επιτυχία, λένε, και με τα δύο τμήματα που κεντροθετούνται στη γνώση τι ο πελάτης θέλει, χρειάζεται και αισθάνεται για την επιχείρηση. Από αυτό που ακούω, αυτή η ιδέα δεν έχει βρεί τη μεγάλη επιτυχία ούτε. Ίσως δεν είναι επιτυχές επειδή αφήνεται σε κάθε τμήμα για να ερμηνεύσει πώς βλέπει και χρησιμοποιεί αυτές τις πληροφορίες μηνύματος. Ίσως είναι επειδή η μήνυμα-κεντροθέτηση δεν είναι μια αρκετά ισχυρή εξουσιοδότηση για τη μόνιμη αλλαγή στη συμπεριφορά και των δύο τμημάτων.
Υποστηρίζω ότι εάν μια ιδέα, μια τεχνολογία, ή μια πολιτική προτείνουν μια σημαντική αλλαγή στη σημασία, τη συμπεριφορά ή το ρόλο καθενός τμήματος, πιθανώς δεν θα πάρει την προσοχή προτεραιότητας.
Μπορούμε να χρωματίσουμε ένα νέο χρώμα στόχων στις προοπτικές, να τους περιγράψουμε με διαφορετικές λεπτομέρειες, ή να συμφωνήσουμε σχετικά με τα νέα μηνύματα, αλλά τι θα παρακινήσει το μάρκετινγκ και το δάκρυ τμημάτων πωλήσεων για να κατεβάσει τα σιλό τους; Αυτό που τους παρακινεί για να υπερνικήσει την έλλειψή τους γνώσης και φόβων για τον άλλος ρόλο και τη σημασία; Τι είναι σε το για τους; Σε τελευταία ανάλυση, διάρκεσε τις δεκαετίες για να χτίσει αυτά τα τμήματα, και δεν αποβάλλουμε εύκολα τις εδαφικές προστακτικές στην εταιρική Αμερική.
Οι αντιπρόεδροι μάρκετινγκ ή/και πωλήσεων βλέπουν αυτό το πρόβλημα;
Εδώ είναι μερικές ενδιαφέρουσες παρατηρήσεις:
a. Σε μια πρόσφατη έρευνα, 40% των Ανώτερων Στελεχών Μάρκετινγκ (CMO) είπε ότι δεν μπορούν/δεν θα μετρήσουν την αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων μάρκετίνγκ τους.
b. Σε εκείνη την ίδια έρευνα, 39% αυτού του CMOS είπε το τμήμα ότι τους δεν συνεργάζεται καλά με το τμήμα πωλήσεών τους.
c. Τα τμήματα πωλήσεων είπαν ότι 70% των υλικών μάρκετίνγκ τους καταλήγουν στα απορρίμματα. (Εάν ο προϋπολογισμός μάρκετινγκ αποτελεί 23% των εισοδημάτων της μέσης επιχείρησης, αυτά είναι πολλά χρήματα που πηγαίνουν κάτω από τον αγωγό.)
Εάν οι πωλήσεις και οι εμπορικοί αντιπρόεδροι συμφωνούν με σχετικά με αυτό το πρόβλημα, γιατί καμία δράση;
1. Κανένας δεν απολαμβάνει την αποδοχή και την εξέταση μιας σημαντικής συμπεριφοριστικής αλλαγής τμημάτων. Αυτό είναι σκληρό, χρονοβόρο και παράξενο έδαφος για τους περισσότερους.
2. Υπάρχει πραγματικοί κίνδυνος και φόβος σταδιοδρομίας σε καθένα πρόσωπο που παίρνει την πρωτοβουλία.
3. Οι περισσότεροι δεν έχουν το βάθος της γνώσης για το πώς να κάνουν αυτόν τον τύπο αλλαγής.
4. Οι καθημερινές δραστηριότητες δίνουν τις καλές δικαιολογίες για να μη μην εστιάσουν επαρκώς σε αυτό.
Επιπλέον, γιατί το CEO δεν αναμιγνύεται;
Διάφορες δυνατότητες υπάρχουν:
; Ίσως η ουσιαστική αξία δολαρίων των αποτελεσμάτων από αυτήν την αλλαγή δεν είναι αρκετά σαφής.
; Ίσως CEOs απολαμβάνει «διαιτητής» για αυτές τις δύο λογομαχίες τμημάτων.
; Ίσως φόβος CEOs που λαμβάνει μια λανθασμένη απόφαση.
; Ίσως θεωρούν ότι κάποια νέα τεχνολογία θα είναι η απάντηση.
; Ίσως CEOs δεν καταλαβαίνει την αλλαγή στο μάρκετινγκ και οι ενέργειες πωλήσεων είναι ουσιαστικές στη σημερινή αγορά.
Αυτό που θα λειτουργήσει:
Κατά τη διάρκεια των ετών 25+ μου εμπειρίας ανάπτυξης επιχείρησης σε 50 διαφορετικές βιομηχανίες, είχα πολλή από πρώτο χέρι εμπειρία με τα «εταιρικά ζητήματα σιλό» και το μικροκαυγά μεταξύ του μάρκετινγκ και των τμημάτων πωλήσεων. Έχω δει να συγκλονίσω, αντιφατικές απαντήσεις στο θέμα των βασικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μιας επιχείρησης όπως εκφράζεται από αυτά τα δύο τμήματα.
Το αγοράζοντας νέο λογισμικό ή η υιοθέτηση μερικών νέων εικόνων, συνθημάτων και όρων βόμβου για την προοπτική/τους πελάτες δεν είναι το σημαντικότερο πρώτο βήμα. Τα κλειδιά για την επίλυση αυτού του προβλήματος συνεργασίας είναι απλά και πολύ πραγματοποιήσιμα:
1. Το CEO πρέπει να δεχτεί ότι η τολμηρή αλλαγή μέσα σε αυτά τα δύο τμήματα είναι ζωτικής σημασίας και ότι πρέπει προσωπικά να αρχίσει αυτό το κύλισμα σφαιρών.
2. Το CEO πρέπει να θεωρήσει ορισμένες αλλαγές στη συμπεριφορά, τοποθέτηση, οι διαδικασίες βάσεων γνώσεων και εργασίας είναι ουσιαστικές για οποιαδήποτε προσπάθεια να είναι καρποφόρες.
3. Το CEO πρέπει να αρχίσει και να θέσει τις προσδοκίες και τις μετρήσεις.
4. Το CEO πρέπει να επισπεύσει τη μίσθωση ενός εξωτερικού βοηθού που μπορεί γρήγορα να καθιερώσει την αξιοπιστία και την ηγεσία και με τα δύο τμήματα.
Η προσέγγισή μου στηρίζεται στις αποδεδειγμένες τεχνικές αλλαγής υπαλλήλων, για να εγκαταστήσει αυτήν την τρέχουσα πρόκληση. Τα βασικά τμήματα επιτυχίας είναι:
- Παίρνοντας και τα τμήματα για να δει τα προσωπικά οφέλη σημαντικά να αλλάξει την επιχειρησιακές συμπεριφορά, τις δραστηριότητες και τις ευθύνες τους
- Έχοντας τα άτομα τμημάτων χτίστε το σχέδιο για την αλλαγή από κοινού
- Κινώντας και τα δύο τμήματα πιό κοντά φυσικά
- Διευκόλυνση της διαγώνιος-κατάρτισης μεταξύ των τμημάτων
Τι είναι σε το για το CEO;
Το CEO έχει έναν βαρύ πάσσαλο στις πωλήσεις και τη συνεργασία τμημάτων μάρκετινγκ. Όταν αυτά τα τμήματα εργάζονται τελικά μαζί, ο τρόπος που πρέπει:
1. ROI και για τα δύο τμήματα θα βελτιωθεί και θα είναι πολύ σαφέστερο.
2. Οι δαπάνες μάρκετινγκ και πωλήσεων θα μειωθούν.
3. Τα εισοδήματα πωλήσεων θα πηδήσουν καταφανώς.
Πιστεύω ότι το περισσότερο CEOs είναι κουρασμένο της μέτριας αύξησης πωλήσεων που προέρχεται από τις υπηρεσιακές προσπάθειες και τη σταθερή υπόδειξη δάχτυλων. Είναι χρόνος που λαμβάνουν το μήνυμα: Δεν ειναι απαραίτητο να είναι αυτός ο τρόπος.
###
Πλαϊνή μπάρα
Ποιες είναι οι βασικές εκτιμήσεις για την επιτυχή εμφύτευση αυτής της εταιρικής αλλαγής;
1. Ο εξωτερικός βοηθός πρέπει να έχει ισορροπήσει την αξιοπιστία και στο μάρκετινγκ και στα επαγγέλματα πωλήσεων. Τα μέλη δεν μπορούν να το κάνουν οι ίδιοι (αυτό έχει δοκιμαστεί αλλά έχουν αποτύχει επειδή το ένα ή άλλο τμήμα αισθάνθηκε πιεσμένο για να ευνοήσει κάποια φιλοσοφία του τμήματος).
2. Το CEO πρέπει να συμφωνήσει σχετικά με αυτό που αποτελεί τα ποσοτικά προσδιορίσιμα μέτρα της απόδοσης και της απόδοσης της επένδυσης. (Ο καλός βοηθός Α θα βοηθήσει εδώ.)
3. Οι υπάλληλοι πρέπει να σχεδιάσουν, να συμφωνήσουν με και να εφαρμόσουν το νέο σχέδιο δράσης συνεργασίας. Πρέπει «να είναι κύριοι» και να το οδηγήσουν, όχι διαχείριση.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚© Rick Wemmers 770-565-8727
Γρήγορος εμπειρογνώμονας ανάπτυξης επιχείρησης Wemmers Rick
Το Rick φέρνει 25 έτη μυστικών ανάπτυξης επιχείρησης, μαζευμένες από πείρα συμβουλευτικές επιχειρήσεις σε 50 διαφορετικές βιομηχανίες. Τύχη 50 πελάτες όπως: SCOTT PAPER, ποτοποιοί Johnson & Johnson, Seagram, Kimberly Clark, Coca-Cola, Γεωργία Ειρηνικός και σκάσιμο-ραβδί, και ένας πλήθος των επιχειρήσεων μικρότερης, τεχνολογίας ξεκινήματος.
Επιδεικνύει πώς σε: βρίσκει και χρησιμοποιεί την άγνωστη ανταγωνιστική νοημοσύνη. ενέργειες/πόροι εστίασης για την πιό κερδοφόρα πώληση. βελτιώνει την παραγωγικότητα δύναμης πωλήσεων. δημιουργεί τις παρουσιάσεις πωλήσεων διαταγής. μικροί προϋπολογισμοί δύναμης για να επιτύχει τα μεγάλα αποτελέσματα.
Το Rick βιώνεται με όλους τους τύπους δικτύων πώλησης: οι άμεσες & πωλήσεις υφασμάτων αναγκάζουν, χονδρέμποροι, διανομείς, άμεσες πωλήσεις, τηλεαγορά, cOem, συμμαχίες, συνεργασίες, λιανική πώληση, και Διαδίκτυο. Είναι ειδικευμένος στη χρήση όλων των πωλώντας εργαλείων και την τακτική: όλες οι μορφές πληρωμένης διαφήμισης, δημόσιες σχέσεις/δημοσιότητα, άμεσο ταχυδρομείο, ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, σημείο--πώληση, διαγωνισμοί, εκπτώσεις, πωλήσεις αναγκάζουν τα κίνητρα και τις one-on-one παρουσιάσεις.
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
