Η αλήθεια για τις αναθεωρήσεις απόδοσης
Τώρα που είναι Ιανουάριος, πολλοί από σας βάζουν μαζί, ή τελείωσαν μόλις μαζί τις ετήσιες αξιολογήσεις απόδοσής σας για το προσωπικό σας. Η ανατροφοδότηση στην απόδοση είναι βεβαίως μια από τις κρισιμότερες πτυχές της ανάπτυξης προσωπικού και μια που αξίζει να αντιμετωπιστεί πολύ σοβαρά. Αλλά μετά από 25 έτη διαχειριζόμενων ανθρώπων πρόκειται να ομολογήσω τελικά πώς αισθάνομαι για ολόκληρη τη διαδικασία.
ΜΙΣΩ τις αξιολογήσεις απόδοσης. Μισώ τους. Μισώ τους.
Whew! Αισθάνομαι καλύτερα να πάρω που από το στήθος μου.
Μπορούν να θεωρήσουν ότι υπάρχει μια δυσαρμονία μεταξύ της δήλωσής μου ότι η ανατροφοδότηση είναι κρίσιμη στην ανάπτυξη και την περιφρόνησή μου για τις αξιολογήσεις απόδοσης. Θα ήσαστε σωστοί σε εκείνο το συναίσθημα εάν υπήρξε οποιαδήποτε πραγματική σχέση μεταξύ της ανατροφοδότησης και τα περισσότερα από τα τρέχοντα συστήματα αξιολόγησης απόδοσής μας. Αλλά είναι εκείνη η έλλειψη σχέσης μεταξύ των αξιολογήσεων ανατροφοδότησης και απόδοσης που ταϊ'ζουν την περιφρόνησή μου. Πράγματι, οι ετήσιες αξιολογήσεις απόδοσης έχουν γίνει τώρα ακριβώς μια άλλη υποχρέωση που ολοκληρώνεται και που διασχίζεται από τον κατάλογο των περισσότερων διευθυντών, παρά την ύπαρξη ένας φορέας για την ανάπτυξη υπαλλήλων. Και ενώ οι αξιολογήσεις απόδοσης και ακόμη και τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης είναι ευγενείς ιδέες, αποτυγχάνουν συνεχώς να χτυπήσουν το σημάδι όταν την παράδοση των στόχων ποιοτικών ανατροφοδότησης και αύξησης για τους υπαλλήλους.
Προσωπικά έχω λάβει 25 αξιολογήσεις απόδοσης στη σταδιοδρομία μου. Μπορώ να μετρήσω από τη μια πλευρά ένα χέρι εκείνοι που παρείχαν σε με οποιαδήποτε πραγματική βοήθεια. Αλλά έλαβα τις πολυάριθμες αναθεωρήσεις που ήταν σαφείς ενδείξεις ότι ο προϊστάμενός μου δεν θεώρησε τη διαδικασία σημαντική. Παραδείγματος χάριν, ένα έτος έλαβα μια αξιολόγηση απόδοσης που εμαρκάρισε κάθε κατηγορία (περίπου 18 τους) με τα υψηλότερα πιθανά σημάδια. Εντούτοις, δεν υπήρξε μια λέξη που γράφτηκε στο υπόλοιπο της αναθεώρησης. Ι αργότερα ανακάλυψε ότι ο βοηθός Admin του αντιπροέδρου είχε γράψει την αναθεώρηση.
Στην πρώτη -πρώτη αξιολόγηση απόδοσής μου διάφορες περιοχές προσδιορίστηκαν για με για να βελτιώσουν την απόδοσή μου. Ένα συγκεκριμένο στοιχείο ήταν μια έκθεση ότι είχα παραγάγει κάθε μήνα. Στην αναθεώρηση είχα την υποχρέωση ότι η έκθεση ήταν ανακριβής για το ολόκληρο έτος. Όταν ρώτησα γιατί δεν είχα την υποχρέωση πιό σύντομα, η απάντηση ήταν "ότι ποιες αξιολογήσεις απόδοσης είναι για".
Σε μια άλλη περίπτωση κλήθηκα να παρέχω την εισαγωγή για την αναθεώρηση. Αυτό δεν είναι ένα ασυνήθιστο αίτημα και συμμορφώθηκα με την παροχή των ιδεών στους βασικούς στόχους και τις δεξιότητες. Ο προϊστάμενός μου με κάλεσε για να εξηγήσει ότι η εισαγωγή μου ήταν ελλιπής. Συνειδητοποίησα ότι "δεν παρείχα την εισαγωγή" αλλά μάλλον έγραφα την αναθεώρηση. Σαν πράξη της εξέγερσης ξανέγραψα την αναθεώρηση που δίνεται το κορυφαίο σημάδι σε κάθε κατηγορία και δικαιολόγησα τις εκτιμήσεις στην πυράκτωση, φλύαρη γλώσσα. Για να αποδείξει το σημείο μου (ότι κανένας διάβασε πραγματικά ή φρόντισε για την αναθεώρηση) το ι άφησε διάφορες προτάσεις απαίσια ελλιπείς, και περιέλαβε ακόμη και ένα "αστείο" σε μια κατηγορία. Η αναθεώρηση παρουσιάστηκε αργότερα για με για να υπογράψει, εγκεκριμένος από τον προϊστάμενό μου και τον προϊστάμενό του, με όχι μια λέξη που άλλαξαν.
Εκείνα είναι ακριβώς παραδείγματα, και είναι δύσκολο για με να συνεχιστώ. Αλλά γιατί θα μισούσα τις αξιολογήσεις απόδοσης; Απλά τεθειμένα, τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσής μας προσπαθούν να εξυπηρετήσουν πάρα πολλούς κυρίους. Κανένα σύστημα δεν μπορεί να είναι μια επιτυχία όταν προσπαθεί παρακαλώ και εξυπηρετεί η καθεμία. Όπως είναι σήμερα, οι αξιολογήσεις απόδοσης όχι μόνο χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη υπαλλήλων, αλλά και για τις αυξήσεις μισθών, τα επιδόματα, ευκαιρίες προαγωγής, για να αποφύγουν τις δίκες και τα λοιπά. Η απλή αλήθεια είναι ότι ορισμένοι υπάλληλοι έχουν ένα υψηλότερο ανώτατο όριο από άλλοι. Έχουν τα περισσότερες ταλέντα, τις δεξιότητες, και δυνατότητα και την οφείλουμε σε τους για να τους βοηθήσουμε να αναπτύξουν τα ταλέντα τους. Αυτός ΠΡΕΠΕΙ να είναι ο σκοπός της αξιολόγησης απόδοσης. Οι αυξήσεις μισθών, τα επιδόματα, κ.λπ. πρέπει να βασιστούν σε μια συμβολή ατόμων στην οργάνωση, και όχι τη δυνατότητά τους. Έως ότου μαθαίνουμε να χωρίζουμε εκείνα τα στοιχεία θα συνεχίσουμε να συγχέουμε την απόδοση με τη δυνατότητα.
Τι κάνει λάθος συγκεκριμένα με τις αξιολογήσεις απόδοσης σήμερα;
Γ"β· Οι αξιολογήσεις απόδοσης για τις περισσότερες επιχειρήσεις ολοκληρώνονται για όλους τους υπαλλήλους μέσα στο χρονικό πλαίσιο εβδομάδας ίδιων πραγμάτων 2 ή 3. Αυτό προορίστηκε να επιτρέψει στους διευθυντές για να κάνει τις τίμιες και δίκαιες αξιολογήσεις των υπαλλήλων τους με στην άδεια σε τους για να συγκριθεί η απόδοση υπαλλήλων ακριβώς στην ίδια στιγμή για κάθε υπάλληλο. Στην πραγματικότητα, αναγκάζει το διευθυντή για να συσσωρεύσει την τάξη οι υπάλληλοί τους και να ορμήξει έπειτα κατευθείαν τη διαδικασία αξιολόγησης απόδοσης για να δικαιολογήσει εκείνες τις ταξινομήσεις.
Γ"β· Δεδομένου ότι οι περισσότερες αξιολογήσεις ολοκληρώνονται στο ίδιο χρονικό πλαίσιο, ο κριτικός συχνά είτε παίρνει πάρα πολύ κουρασμένος για να παρέχει τη χρήσιμη ανατροφοδότηση, είτε παίρνει το φραγμό συγγραφέων. Οι αναθεωρήσεις καταλήγουν με τα έγγραφα κοπτών μπισκότων με την παρόμοιες διατύπωση, τις δυνάμεις, και τις αδυναμίες. Είναι δύσκολο να παρασχεθεί η τίμια, λεπτομερής ανατροφοδότηση όταν γράφετε τη 10η αξιολόγηση απόδοσής σας της εβδομάδας.
Γ"β· Οι αξιολογήσεις απόδοσης χρησιμοποιούνται ως δεκανίκι στα ζητήματα απόδοσης εγγράφων που πρέπει να έχουν αντιμετωπιστεί καθ' όλη τη διάρκεια του ολόκληρου έτους. Εάν ως διευθυντές κάνουμε την εργασία μας και παρέχουμε την ανατροφοδότηση στους υπαλλήλους μας καθ' όλη τη διάρκεια του έτους, κατά τρόπο έγκαιρο και χρήσιμο, κατόπιν δεν πρέπει να υπάρξει σχεδόν τίποτα που τεκμηριώνει στην αξιολόγηση.
Γ"β· Υπάρχει ένας μύθος της αντικειμενικότητας που περιβάλλει τις αναθεωρήσεις. Είναι ένας μύθος επειδή τόσο πολλοί των κατηγοριών στις αναθεωρήσεις είναι σαφώς υποκειμενικοί. Και ακόμη και εκείνες οι κατηγορίες που είναι αντικειμενικές πρέπει να υπόκεινται στη διερεύνηση. Σαφώς εάν John παράγει 10 widgets το μήνα, και η Sally παράγει μόνο 8 έπειτα John είναι ο καλύτερος εκτελεστής. Εκτός αν φυσικά δίνω πάντα τα πιό σκληρά widgets μου στη Sally λόγω της προσοχής της στη λεπτομέρεια. Και τα widgets της έχουν πάντα 100 τέλεια κινούμενα μέρη ενώ John μόνος έχει 35.
Γ"β· Στο τέλος, αλλά βεβαίως ειδικά είναι η αντίληψη υπαλλήλων. Η έρευνα μετά από την έρευνα δείχνει ότι 80% των υπαλλήλων θεωρούν ότι η απόδοσή τους είναι επάνω από το μέσο όρο. Όταν δένουμε τις αξιολογήσεις απόδοσης στις αυξήσεις και τα επιδόματα μισθών αντί της ανάπτυξης που δεν ενισχύουμε την απόδοση υπαλλήλων, αντ' αυτού τους βάζουμε στην άμυνα δεδομένου ότι συγκρίνονται με τους λόρδους τους.
Έτσι ποια είναι η απάντηση; Σαν διευθυντή, υπάρχουν λίγα που μπορείτε πραγματικά να κάνετε για να αλλάξετε το σύστημα. Αυτό που μπορείτε να κάνετε είναι καταλαβαίνει τη δυναμική και τους πολλαπλάσιες σκοπούς ή τις αξιολογήσεις απόδοσης και εξασφαλίζει ότι οι υπάλληλοί σας λαμβάνουν την ανατροφοδότησή τους σε συνεπή βάση έξω από την ετήσια αναθεώρηση.
Εάν είστε ηγέτης στην οργάνωσή σας, είναι χρόνος στην πλάτη βημάτων και συνειδητοποιεί ότι η διαδικασία αξιολόγησης απόδοσης δεν μπορεί να εξυπηρετήσει την επιχείρηση καλά όταν προσπαθεί να εξυπηρετήσει αυτό είναι τρέχον smorgasbord των λειτουργιών. Είναι χρόνος να χωριστεί τυπικά μια διαδικασία που ανταμείβει την απόδοση (αυξήσεις) από μια που χρησιμοποιείται για να αναπτύξει μια δυνατότητα ατόμων. Η ανάπτυξη υπαλλήλων και η απόδοση υπαλλήλων δεν είναι το ίδιο πράγμα. Αναγνωρίστε αυτός και τους μεταχειριστείτε διαφορετικά.
Ο Δαβίδ Meyer, ιδιοκτήτης της προγύμνασης για το αύριο, έχει περισσότερο από 25 έτη διαχείρισης και η εμπειρία ηγεσίας, που έχουν λειτουργήσει για τις επιχειρήσεις όπως Nobil τα παπούτσια, McDonough, σύνδεσε τα καταστήματα, MCI και τις επικοινωνίες Nextel. Η μάντρα του, "εσείς κερδίζει με τους ανθρώπουσ" είναι βασισμένη στη βαθιά πεποίθηση ότι η μίσθωση, η ανάπτυξη, και η προαγωγή των σωστών ανθρώπων μπορούν να οδηγήσουν στην οργανωτική και οικονομική επιτυχία. _ όπως ένας διαχείριση και ηγεσία προγυμνάζω, Δαβίδ εργάζομαι να ενσταλάζω ότι ίδιος πάθος του πελάτης με βοηθώ αυτός καταλαβαίνω ο σημασία ισχυρός ηγεσία, ισχυρός εργασία, και ισχυρός φορέας.
Ο Δαβίδ έχει ενός αγάμου στην επιχειρησιακή διοίκηση από το κολλέγιο Elmhurst και έχει πιστοποιηθεί και από τη ΔΡΑΣΗ διεθνή ως επιχειρησιακό λεωφορείο και από τη συμμαχία κατάρτισης προπονητών. Επίσης έχει λάβει ctm του από Toastmasters. Είναι ανώτερος υπάλληλος στην ομοσπονδία λεωφορείων του Ντένβερ και έναν βοηθό/εκπαιδευτής για τη συμμαχία και τη ΔΡΑΣΗ κατάρτισης προπονητών διεθνείς του Κολοράντο. Είναι επίσης ένας ομο-συντάκτης του βιβλίου που δημιουργεί την Κοινότητα εργασιακών χώρων: Κίνητρο.
Παντρεμένος με δύο ενήλικες κόρες, ο Δαβίδ είναι ενεργός στην τοπική λέσχη Kiwanis και την κοινοτική εκκλησία σταυροδρομιών του. Απολαμβάνει ανάγνωση, γκολφ, κατάδυση σκαφάνδρων, και εμφύλιου πολέμου.www.coachingfortomorrow.com
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
