Η διαχείριση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας, μέρος 2 από 2
Οι ηγέτες, τους συμβούλους και τα διοικητικά στελέχη πρέπει να είναι αρμόδια σε τουλάχιστον δεκατριών τομείς, ακόμη και να αρχίσουν αποτελεσματική διαχείριση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας. Μέρος 2 Η διαχείριση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας καλύπτει τα τελευταία έξι από αυτά τα domains.h) Η σύνθεση της Κοινοβουλευτικής Ομάδας. Υπάρχει μεγάλη σύγχυση ως ομάδα που δομής (ή συνδυασμός των δομών) μεγιστοποιεί ιδεών. Εργαστήρι τυχαία ηγέτες φαίνεται να κάνει τους ανθρώπους να εργάζονται μόνοι, σε ζεύγη ή σε μικρές ή μεγάλες ομάδες. Κάθε συνδυασμός έχει ισχυρά επιχειρήματα υπέρ και κατά: 1) Οι επιμέρους εργασίας από μόνη της μπορεί να είναι πολύ δημιουργικό? Μετά από όλα, πολλά από τα άτομα που έχουν αναγνωρισθεί να είναι μεγάλη για την κοινωνία εργαστεί μόνο. 2) Ζεύγαρια μειωθεί η εξάρτηση από την πορεία και την ενίσχυση της πνευματικής διασταυρωτής επικονίασης που περιορίζει την ατομική. 3) Πολλές επιτυχημένες επιχειρήσεις αναπτύσσονται με ταχείς ρυθμούς κατά τα πρώτα στάδια, όταν υπάρχουν μόνο ένα μικρό ομάδα των ατόμων που εργάζονται μαζί. 4) Οι μεγάλες ομάδες να επωφεληθούν από μαζική πνευματικής διασταυρωτής επικονίασης, αλλά εισάγουν politicking, πυρήνα και οι περιφερειακές ομάδες, μία αραίωση των ιδεών και των πιο negatives.i) Ο βαθμός της γνώση των εισροών έχει σημαντική επίδραση στην παραγωγή. Υπάρχουν τρεις τύποι των γνώσεων των εισροών: 1) Η σιωπηρή γνώση. Η εμπειρία που προκύπτει από μια φυσική δια βίου ενδιαφέρον και την περιέργεια για πολλά θέματα και εμπειρίες. 2) έναντι Πλάτος Βάθος. Μπορεί κάποιος με περιορισμένες γνώσεις σε ένα πεδίο να συμβάλει σημαντικά σε αυτό; Θεωρεί υπερβολική γνώση αιτία τυφλή όραμα; 3) Δίκτυα και Συνεργασίες. Εισαγωγή αρμοδιοτήτων από τα δίκτυα και τη συνεργασία ξεπεράσει πορεία εξάρτησης και διανοητική στενότης και επιτρέπει μεγαλύτερη πλαίσιο breaking.j) Η δραστική έναντι Επιπρόσθετα παραγωγικότητας. Ριζοσπαστικής / μετασχηματιστική / αποδιοργανωτική δημιουργικότητα είναι πολύ glamorised. Αλλά τι είναι αυτό που απαιτείται είναι πιο συχνά; Είναι πραγματικά ριζοσπαστική ριζοσπαστικό ή το αποτέλεσμα της επαυξητική βελτίωση; Πώς είναι ριζική ορίζεται; Αν θέλουμε μια ριζοσπαστική ιδέα, σε αντίθεση με μια αυξητική αλλαγή, ποιες είναι οι συνέπειες; Προοδευτικές και ριζοσπαστικές δημιουργικότητα απαιτεί πολύ διαφορετικές δομές, τις διαδικασίες, τις δεξιότητες και resources.k) Δομή και στόχοι. Πολλοί δημιουργικοί άνθρωποι με αντικείμενο τη διάρθρωση και τους στόχους -- ισχυρίζονται ότι παρεμβαίνει με τρόπο σκέψης και την πρωτοτυπία? υπάρχει μια πολύ λεπτή γραμμή μεταξύ της δομής και της συμμόρφωσης. Αλλά δομή και τους στόχους που βοηθούν τα όρια του προβλήματος και το προϊόν που παράγουν περισσότερο όταν ένα άτομο έχει απλώς τη δυνατότητα να "κάνουν τα πάντα." Πόσοι άνθρωποι έχουν τελειώσει μυθιστόρημα ή ένα δεύτερο σενάριο στο γραφείο τους; ιβ) της διαδικασίας. Φαίνεται ότι κατά κάποιο άτοπο δημιουργικότητα μπορεί να είναι μια διαδικασία. Ρωτήστε πολλούς επαγγελματίες ποια διαδικασία θα ξεκινήσει και είναι δυνατόν να αρνηθεί υπάρχει. Αλλά αν εξετάσει τις πολλές δημιουργικές δραστηριότητες των ανθρώπων, τα κοινά πρότυπα συμπεριφοράς εμφανίζονται. Η κοινή αυτή διαδικασία καθιστά εικόνα / εύρηκα / Το AHA! εμπειρία πιο πιθανό. Η διαδικασία περιλαμβάνει τον εντοπισμό και τη διερεύνηση του προβλήματος έντονα, αναγκάζοντας την παραγωγή δημιουργικών ιδεών χρησιμοποιώντας έναντι της κριτικής σκέψης και άλλων τεχνικών? Αναζητούν ερεθίσματα και επιτρέπει την αισθήσεις μυαλό για να αναλάβει συμμετέχοντας σε ανάπαυση και ξένους activities.m) Αποτίμηση. Πώς αξία μιας ιδέας, προκειμένου να αποφασίσουν πώς θα επενδύσουν πόρους; Ακόμα και ένας ζωγράφος που δημιουργεί για την καθαρή ευχαρίστηση έχει για να αποφασίσει ποια από τις ιδέες του είναι το καλύτερο? υπάρχει πάντα ένα σύστημα αξιών και (ορισμένοι υποστηρίζουν) πάντα κάποιο είδος προώθησης ένστικτο. Υπάρχουν αποφάσεις ως προς το αν ψάχνετε για την εφαρμογή και τη δημιουργικότητα που τη καταναλωτής? πώς όφελος; Δεν υπάρχει σίγουρος τρόπος για να αξιολογήσει τις πυρκαγιές απόλυτα διότι δεν υπάρχει φωτιά σίγουρος δρόμος προς την εμπορική επιτυχία. Μπορούμε όμως να συγκριθούν με τα είδη εκείνα των ιδεών που έχουν επιτύχει να το παρελθόν? επιχειρήσεις πρέπει να ληφθεί μια απόφαση ως προς τη στρατηγική τους, την ικανότητα και τεχνική ταιριάζει? υπάρχουν συγκρίσεις κατά των αντιπάλων της και πρακτικά εμπόδια? πώς να προχωρήσουμε ή να σκοτώσει την απόφασή της και ποιες είναι οι των αλληλεπιδράσεων; KAL Bishop είναι ένας σύμβουλος διαχείρισης με έδρα το Λονδίνο, Ηνωμένο Βασίλειο. Έχει γνώμη για την οπτική των μέσων ενημέρωσης και του λογισμικού και των βιομηχανιών για πελάτες όπως η Toshiba και Μεταφορών για το Λονδίνο. Έχει οδηγήσει βελτίωση εργαστήρια, έργα τέχνης εκτίθενται στο Σαν Φρανσίσκο, το Λος Άντζελες και το Λονδίνο και μια σειρά από γραπτές screenplays. Είναι ένας παθιασμένος άτομο. KAL διεξάγει τακτικά τη δημιουργικότητα και την καινοτομία εργαστήρια και παρουσιάσεις στο Λονδίνο και
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Home Made Power Plant» Singorama
» Criminal Check
» Home Made Energy
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
