Ernten der Belohnungen des Kosten-Ausschnitts
An diesen Tagen von Unsicherheit und von unsicherer Zukunft, soll die Tendenz für Überleben handhaben, aber die intelligenten führenden Vertreter der Wirtschaftn sind aktiv Jagd für Profite.
Und sie tun dies, ohne teure neue Initiativen oder hauptsächlichinvestitionen auszustoßen. Scheint schwierig? Nur wenn wir durch die traditionellen Annäherungen an Profitwachstum gesprungen werden.
Nehmen Sie den Fall von einem Geschäft mit dem 50% Seitenrand und einem 10% Endergebnis Profit. Um den Profit bis 20% zu verdoppeln, würde Wirtschaftsmathematik vorschlagen daß Sie eine Strecke der Annäherungen von der Verdoppelung Ihrer Verkäufe (nicht einfach an diesen Tagen der heftigen Konkurrenz) zu den Seitenrand vorbei verbessern soviel wie 20 Punkte durch bessere Produktivität versuchen konnten.
In den meisten Fällen kann dieses Sheddingjobs an der Gefahr des Verlierens des wertvollen korporativen Gedächtnisses mit einbeziehen, um die begleitenden Sozialkosten nicht zu erwähnen.
Häufig übersehen die Profitgelegenheit, die die Lügen versteckt worden innerhalb der Betriebskosten der meisten Geschäfte.
In der Arbeit der Ära mit Organisationen, aller Arten und Größen, rechte acoss die verschiedenen ökonomischen Sektoren ringsum die Kugel, hört sie nie auf, uns zu überraschen die überraschend großen Werte, die von Geschäft Betriebskosten entriegelt werden können.
Was mehr ist, geht die Wertfreigabe direkt zum Endergebnis. Obwohl jedes Geschäft heutzutage behauptet, ihre Kosten besonnen zu handhaben, fahren viele zur Überschußbezahlung - vorbei soviel wie 75% fort.
Sogar würde eine Einsparung dreimal kleiner genug gewesen sein, zum des Reingewinns im oben genannten Beispiel zu verdoppeln.
So sind die Möglichkeiten des Kostenaufstellungmanagements.
Aber, wie erzielt ein solche schwankende Resultate? Im Wesentlichen durch das Folgen eines dreistufigen Prozesses:
Schritt 1 - Herausforderung Nachfrage innerlich
Der erste Schritt, wenn Wert von den Kostenanfängen mit die Nachfrage für das Produkt oder den Service kräftig fragen gefangengenommen wird, die gekauft wird.
Ist es strategische oder funktionsfähige Kosten? beseitigen wir die Notwendigkeit an diesen Kosten zusammen? Wenn es absolut notwendig ist, ist es erforderlich als häufig?
Ist es wert das Zahlen mehr für zusätzlichen Service und/oder Qualität?
Gibt es ein freier Geschäft Fall, der auf Gesamtkosten des Besitzes basiert? Können, wir für Gebrauch zahlen anstatt zahlen zu eigenem?
Schritt 2 - Erhalten Sie das rechte Versorgungsmaterial-Verhältnis
Folgender Schritt im Prozeß ist, die Grundlagen recht zu erhalten mit dem Versorgungsmaterial-Verhältnis.
Ein optimales Verhältnis verursacht Wert für beide Sie und Ihr Lieferant, weil es Wert an den Endbenutzer liefert - wer nach dem ganzem entscheidenden Kunden für beide von Ihnen ist.
Im Gebäude-Versorgungsmaterial mach's gut Verhältnisse, um Übermaße zu vermeiden.
Es ist unklug, Versorgungsmaterial-Verhältnisse auf blindem Vertrauen zu gründen.
Es ist gleichmäßig unklug, Nehmen allen eines "Siegers" adversarial Position zu nehmen. Seien Sie ein professionelles skeptisches und überprüfen Sie aus den Lieferant Behauptungen.
Stellen Sie sicher, daß Sie nur zahlen für, was Sie benötigen und vermitteln Sie, um nicht notwendige Glocken und Whistles zu beseitigen.
Sie sollten Ihre Kostenanalyse völlig berücksichtigen zu helfen, übermäßige Seitenränder bei der Lieferant Preiskalkulation zu kennzeichnen.
Gleichzeitig behandeln Sie den Lieferanten als Partner in Ihrem Geschäft und arbeiten Sie kooperativ, um Sparungen zu kennzeichnen.
Schritt 3 - Verbessern Sie Lieferant Wertkreation
Stützbarer Wert vom Versorgungsmaterial-Verhältnis entsteht nicht durch Sie Ihre Kosten zum Lieferanten einfach gegen den Strom drückend.
Zutreffend, haben Sie die Kosten aus Ihrem Geschäft heraus verschoben, aber der Lieferant wird jetzt mit ihnen belastet.
Solch eine Situation ist nicht langfristig sehr tenable. Andererseits wenn Sie und Ihre Lieferant Gebrauchinnovation und/oder -technologie, zum des neuen Wertes, es zu verursachen dauerhaftes und Dose benfit beide Parteien ist.
Arbeiten Sie proaktiv mit Ihrem Lieferanten, um solchen Wert zu kennzeichnen.
Aber wie können Sie, als der führende Vertreter der Wirtschaft, Überprüfung, ob Gelegenheiten dieser Größe - Profite von den Kosten freigeben - innerhalb Ihres Geschäfts bestehen? Ist hier eine schnelle Überprüfung Liste:
Q1: Was sind die Tatsachen über Ihre Betriebskosten?
Geschichte plus Geschichte plus Geschichte ist Tendenz. Errechnen Sie Ihre Betriebskosten als Prozentsatz Ihrer Verkäufe über den letzten fünf Jahren: ist er Gehen, Bleiben dasselbe oder unten kommen hoch?
Können Sie erklären die Tendenz von, was Sie über Ihr Geschäft kennen?
Wenn Sie nicht können, sollte dieses Sie zu den Möglichkeiten für das Releasting Profit von Ihren Kosten schnell alarmieren.
Seien Sie auf unerklärliche Zunahmen aufmerksam, selbst wenn sie scheinen, klein zu sein.
Q2: Wer hat Verantwortlichkeit? Was sind das KPIs?
Nehmen Sie eine Liste Ihrer Betriebskosten und schreiben Sie nahe bei jeder Linie Einzelteil, die Sie verantwortlich innerhalb Ihrer Organisation für das Handhaben sie halten.
Im Geschäft benötigen Sie freie linesof Verantwortlichkeit, gerichtete Resultate zu produzieren.
Wer schauen Sie zu innerhalb Ihrem Geschäft, um (nicht gerecht enthalten), Betriebskosten zu verringern? "Kostenmanagement ist, das jeder, ist Job" ein Slogan. Abgesehen von den Slogans, zum von von Resultaten zu versichern, benötigen Sie auch articlated eindeutig Ziele und freie Linien von Verantwortlichkeit.
Erinnern Sie sich, anders als das Zuweisen von von Verantwortlichkeit für Funktionen wie Bilden von von Verkäufen, Sammeln des Bargeldes und Vorbereiten der Konten, es ist manchmal schwierig, Verantwortlichkeit für das Handhaben von von etwas Betriebskosten zuzuweisen.
Zum Beispiel werden auf Betriebskosten wie communiation oder Druckkosten nach rechts über den verschiedenen Geschäft Silos und den Prozessen genommen.
Whoever, das Sie verantwortlich halten, sollte die Berechtigung und die Kapazität haben, für die gesamte Firma zu fungieren.
Ihre Verantwortlichkeit und das in Verbindung stehende KPIs sollten in ihren Leistungsverträgen sein.
Stellen Sie sicher, daß Sie dieses regelmäßig als Teil ihres Leistungsbewertung- und Rückgesprächprozesses wiederholen.
Wenn es bestimmte Kosten gibt, gegen die Sie nicht offenbar kennzeichnen können, wem innerhalb Ihrer Organisation für das Handhaben sie verantwortlich ist, sind Wahrscheinlichkeiten Sie haben gekennzeichnet mögliche Bereiche der Profitgelegenheiten.
Q3: Wie wird Leistung gemessen, berichtet und wiederholt?
Welcher Leistungsmessung bauen Sie an, um zu prüfen, ob Ihre Betriebskosten kontrolliert sind?
Der Aphorismus, "was nicht gemessen erhält - erhält nicht getan," ist zutreffend.
Das Problem ist, was metrisch Sie verwenden. Wenn Sie Komfort vom Sehen der positiven Abweichungen entweder gegen vorherige Periode oder Etats zeichnen - passen Sie auf.
Interne, historische Masse erklären Ihnen, daß nur wie gut Sie gegen Ihre eigenen Standards getan haben.
Sie erklären Ihnen, ob Sie Leistung, oder sogar optimieren wie gut nicht Sie im Vergleich mit Geschäften der ähnlichen Größe und der Art tun.
Wenn es bestimmte Kosten gibt, in denen Ihr nur vorhandenes metrisches historisch und/oder intern ist, haben Sie auf eine mögliche Profitgelegenheit gestolpert.
Q4: Was ist der Prozeß für das Nehmen auf Kosten?
Veranlassen Sie Leute, die Lieferanten zu verzeichnen, die Sie gegen jedes Kosten Linie-Einzelteil verwenden. Wenn es einige Lieferanten gegen ein particuilar Linie-Einzelteil Potential besteht für Wertsicherung durch die Stromlinienverkleidung und Innovation gibt.
Wenn Leute Ihnen erklären, "wir kaufen Sachen, wie wir sie verwenden," - es konnte nicht immer sein, weil sie besonnen sind.
"Anzeige das hoc" Kaufen beendet im Allgemeinen herauf das Kosten mehr.
Wenn Lieferant Verträge in eingetragen werden, sind Sie erfüllt, daß Ihre Leute das notwendige "state-of-the-art" Marktwissen haben, Fähigkeiten anbieten und über Erfahrung verhandeln?
Dieses ist, wenn das Einzelteil, das Vertrag abgeschlossen wird, nicht Teil Ihres Hauptgeschäftsbereichs und infolgedessen ist, Ihr Personal ist nicht wohles versed mit den Verwicklungen des Versorgungsmaterial-Marktes besonders wichtig.
Wenn Sie den gleichen Lieferanten während einer langen Periode gehabt haben, sollten sie Profitgelegenheiten für Sie durch Innovation auch proaktiv kennzeichnen.
Etwas abschließende Gedanken
Alle wir haben die Neigung, zu glauben, daß was wir sehen mögen, in unserem Geschäft zu geschehen, geschieht wirklich.
Versorgen Sie Mitglieder, gleichwohl wohl intentioned, haben auch die Neigung, dem führenden Vertreter der Wirtschaft zu erklären mit Personal, was er oder sie hören mögen. Lassen Sie nicht, das Ihnen aussuchen kräftig Beweis geschehen, daß Ihre Kosten verringert werden.
Complancency ist ein ernstes Hindernis gegen das Erzielen der gerechten Resultate.
Lassen Sie Ihre Organisation nicht etwas verhängnisvolle Fall toforce Tätigkeit warten. Nehmen Sie die Initiative. Stellen Sie hohe Standards ein. Erwarten Sie das beste von Ihrer Organisation.
An der ÄRA denn an jedem $1million von Kosten unter Management setzten wir $200.000 auf Durchschnitt an zum Endergebnis unserer Klienten. Selbstverständlich neigen wir, die schwierigeren und komplizierteren Fälle zu erhalten, aber dieses sollte geben Ihnen einen Maßstock von, was innerhalb Ihrer Organisation possibile sein kann.
Schließlich ist es Ihr Profit - Sie haben stark gearbeitet, um es zu erwerben. Lassen Sie es nicht aus Ihrem Geschäft heraus auslaufen!
Keith Ketheeswaran ist ein Teilnehmer mit Unkosten-Verkleinerung Analytikern in Australien. ÄRA ist eine globale, franchised Kostenunternehmensberatung Gruppe, der Hilfen große Firmen bedeutende Verringerungen ihrer Geschäft Betriebskosten erzielen. Mehr Details können an http://www.expense-reduction.net gefunden werden
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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