Wie man Projekte vom Spinnen aus Steuerung heraus hält
Sind Sie in den Projekten beteiligt, die scheinen, in eine Hast nirgendwo zu gehen?
Änderung geschieht normalerweise in einer Organisation durch Projekte, die viele Gestalten annehmen können, und kann möglicherweise nicht immer benannt werden Projekte. Das einfachste zu erkennen ist die traditionelle Art, mit einem Anfang, einer Mitte und einem Ende, wie der Produkteinführung eines neuen Produktes oder der Implementierung eines Systems. Andere Projekte beziehen mit ein, Leute zu entwickeln und sind, ohne leicht gekennzeichnete Phasen fortwährend.
Der Schlüssel zum Halten von von Projekten vom Spinnen aus Steuerung heraus soll die Rollen kennen, die Sie und andere spielen. Obgleich Einzelpersonen mehr als eine Rolle spielen können, ist es kritisch, daß sie offenbar verstehen, welche Rolle sie zu jeder möglicher einer Zeit besetzen, und daß sie innerhalb der passenden Grenzen dieser Rolle arbeiten.
Häufig fallen Projekte aus, weil diese Rollen nicht mit einander ausgerichtet sind. Die Konsequenzen reichen von:
Ã"â· Unterausnutzung einiger Leute, während andere ausbrennen
Ã"â· Groll
Ã"â· Leute, die unproduktiv arbeiten
Ã"â· stagnierende Arbeit
Ã"â· die ganze oben genannte
Das heißt, die Status Quoherrschaften.
FALLSTUDIE
Carolyn ist das VP von Verkäufen in einer Software-Entwicklung Organisation, mit einer Anzahl von den Abteilung Köpfen, die sie berichten. Einer der Abteilung Köpfe stellte Mike, ein technischer Verkäufer an, um so viel Verkäufe Deckung zur Verfügung zu stellen, wie möglich für die Produkteinführung eines neuen Software-Produktes. Verkäufe für dieses neue Produkt waren die schwierige Prüfung.
Mike war ein erfolgreicher Verkäufer in einer anderen Software-Firma und, es wurde gehofft gewesen, würde sehr kleine Müheöffnung Türen haben. Jedoch hatte er gekämpft, seit er die Organisation verband, und Carolyn, die entschieden wurde, um direkt einzugreifen, um ihn bis zur Geschwindigkeit zu holen
Alle ihre Bemühungen waren erfolglose irgendeine, störten die Abteilung Köpfe, die ihr berichten, geführt zu Durcheinander, oder auf jemand anderes Gegend verletzt. Zum Beispiel näherte sich sie Mike direkt über das Erhalten ihm von von Verkaufsschulung, ohne seinen Chef mit einzubeziehen. Sie übertrug auch etwas von seiner Arbeit zu anderen Verkäufe Personal zurück und hoffte, ihn von etwas von der schwierigeren Arbeit zu entlasten. Die Strategie knallte zurück? War Mike zu unsicher, über wem berichtete er und gefühlt gelähmt; die Verkäufer, die mehr Arbeit erhielten, wurden aufgebracht und Verkäufe im allgemeinen begannen zum Behälter.
Carolyn brütete dann eine neue Idee aus, die, nach Reflexion, für Unfall vorangegangen wurde. Sie erwog sogar, ihn auf eine andere Abteilung ohne die Zustimmung des Abteilung Kopfes zu verschieben. Das würde ihn die Produkteinführung entfernt haben und ihn hatte, Kernprodukte zu verkaufen.
Carolyn mußte die Rollen jeder Person definieren, die Mike mit Situation, und die Grenzen für jeder erklären beschäftigt ge$$$WESEN wurde. Als sie darstellte aus, welcher Rolle jede, die einzeln ist, beim Versuchen, bis zur Geschwindigkeit Mike zu holen spielte, und wenn, das Produkt ausstoßend,WAR sie in der Lage, die Situation zu entschärfen, läuft die korrekten Führungen durch, ihm Hilfe zu erhalten und erklärt, was Treten-aufzehen festsetzte. Ihre Änderung im Verhalten hatte sehr positive Resultate. Mike erlernt schnell und Verhältnisse Carolyn zu ihren Abteilung Köpfen sind stärker. Verkäufe Projektionen für die Produkteinführung sind auf Ziel.
Unter sind das Spiel mit fünf Schlüsselrollen Leuten beim Arbeiten auf Projektmannschaften, und taten und don'ts jeder Rolle.
1. FÖRDERER-ROLLE
Der Förderer hat die Berechtigung, zum der Änderung vorzunehmen zu geschehen. Gute Förderer artikulieren offenbar den Anblick, verfechten die Änderung und kennzeichnen meßbare Ziele. Sie steuern die Betriebsmittel und haben direkte Verbindung Berechtigung über den Leuten, die die Änderung einführen. Carolyn entschied, daß dieses ihre Rolle in der Entwicklung des Angestellten und in der Produkteinführung des Produktes war.
Als sie aus den Grenzen ihrer Rolle darstellte und innerhalb jener Grenzen sich benahm, blühte das Projekt.
? Verursachen Sie eine unwiderstehliche Zukunft. Erinnern Sie sich, Leuten den Nutzen der Änderung für sie und für die Organisation zu erklären. Z.B. während der Produkteinführung ließ Carolyn jedes Mitglied können, wie er oder sie in die größere Abbildung paßten und ihre Arbeit ausmachte. Um Verkäufe Leute zu entwickeln, verursachte sie einen Anblick für das ununterbrochenes Lernen und Unterstützung und malte eine aufregende Abbildung von Möglichkeiten.
? Meister, Meister, Meister. Carolyn zog weg von mit Mike direkt arbeiten zurück, und sie bezog ihre Abteilung Köpfe in Entscheidungen über das Projekt mit ein. Sie erkannte auch ihre Beiträge öffentlich während der Sitzungen und später im Schreiben.
? Gesetzte freie Ziele, Zeitrahmen und Maße des Erfolges. Carolyn verursachte freien INTELLIGENTEN meßbares der Ziele (spezifisches, erreichbaren, realistischen, Zeitrahmen) mit jedem Abteilung Kopf, einschließlich die Erwartungen für sich entwickelnden Personal.
? Seien Sie ein Problemlöser. In der Fördernrolle erlaubte sie den Handelnden (Implementers) Aufgaben zu vollenden und stoppte, sie über zu nehmen. Sie ließ oben auf dem Micromanaging nach und half, Ausgaben zu entwirren, als sie ihr geholt wurden. Carolyn fing auch an, mit anderen Abteilungen genauer zu arbeiten, um mögliche Probleme zu überprüfen.
? Seien Sie so großzügig wie möglich mit Betriebsmitteln. Carolyn erhöhte das Training und Etat trainierend, stellte Part-timers an, um während des Knirschens zu helfen und proaktiv gesuchte kreative Weisen zu helfen, Hindernisse für die Implementers zu beseitigen.
? Finden Sie einen Trainer, um Ihnen zu helfen, innerhalb der Grenzen Ihrer Rolle zu bleiben. Carolyn fand einen externen Trainer, um ihr zu helfen, ihr Verhalten mit den organisatorischen Zielen auszurichten. Es dauerte Zeit für sie, die Rolle Grenzen offenbar zu definieren, und ihr Trainer half ihr, innerhalb sie zu bleiben.
nicht
? Erledigen Sie nicht die Arbeit der Handelnde (Implementers'). Carolyn übernahm häufig anderer Arbeit, besonders als die Produkteinführung schwankte. Jedoch mit Hilfe eines Trainers,WAR sie in der Lage, zu sehen, daß sie das Projekt untergrub, indem sie ständig Arbeit nochmals machte und/oder zurückübertrug.
? Undervalue nicht Rückgespräch der Implementers'. Carolyn begann, Informationen von den Verkäufe Mannschaften über ihre Erfahrung mit Kunden aktiv zu suchen. In den vorhergehenden Produkteinführungen hatte sie nicht um ihre Beobachtungen gebeten, anstatt beruhend auf Gebrauchtinformationen von den Abteilung Köpfen. Implementers sind zur Auswirkung der Änderung am nähsten und können Sie von überrascht sein halten.
? Lassen Sie nicht die Kugel auf die Änderung öffentlich fördern fallen. Carolyn förderte öffentlich die Legitimität und die Notwendigkeit sich entwickelnden Verkäufe Leute. Sie bearbeitete Kreuz-Funktions-, um Verkäufern zu helfen, das Training und mentoring, und trainiert zu erhalten sie, benötigte. Ohne den fortgesetzten Förderer, wird sichtbare Unterstützung, Änderung das "Aroma des Monats".
2. ABTEILUNGSFÖRDERER-ROLLE
Abteilungsförderer konzentrieren nur auf die Änderung in ihren eigenen Abteilungen. Sie legen am Verstehen der Tiefe, der Breite und der Implikationen der Änderung fest. In diesem Beispiel waren die Abteilungsförderer die Direktoren von Verkäufen und von Geschäftsstellenleitern.
? Stellen Sie die Fördererlose von Fragen, also verstehen Sie völlig die Notwendigkeit am project/change und können die Entscheidung unterstützen.
? Beseitigen Sie Hindernisse für die Implementers.
? Halten Sie den Förderer informiert über Erfolge und Herausforderungen.
DON'TS
? Versetzen Sie nicht in Panik, wenn es Widerstand von Ihrer Mannschaft gibt.
? Nicht schwach willigen Sie mit dem Anblick des Förderers ein, wenn Sie nicht mit ihm einverstandenSIND. Halten Sie schwierig den Anblick für Änderung, bis Sie sie völlig annehmen und fördern können.
? Folgen Sie den don'ts des Förderers (oben).
3. IMPLEMENTER-ROLLE
Diese Leute vollenden die Aufgaben des Projektes. Ist Mike einer der Implementers auf der Produkteinführung der neuen Software. Er ist für Verkäufe und den Bericht verantwortlich.
In der Fördererrolle bat Carolyn Mike Chef, einen Entwicklungsplan für ihn zu entwerfen (AbteilungsFördernrolle). Als Teil des Planes Mike begleitete Chef ihn bei den Kundenbesuchkundenbesuchen, um seine verkaufenden Fähigkeiten (Trainerrolle) zu beobachten. Um in der Trainerrolle zu bleiben, übernahm sein Chef nicht als Mike gekämpft. Indem er ruhig aufpaßte erhielt sein Chef eine gute Idee Mike von Stärken und von Bereichen für Verbesserung.
? Hören Sie, erkundigen Sie sich und erklären Sie Ihre Fragen und Interessen am Anfang eines Projektes.
? Geben Sie regelmäßig Rückgespräch auf, was Sie erfahren.
? Erklären Sie dem Förderer, wann er oder sie eine Grenze overstepping (Ihre Arbeit d.h., übernehmend; Ihnen was erklären zu tun anstatt, Sie trainierend).
? Bitten Sie um Hilfe, wann Sie gehaftet erhalten.
DON'TS
? Halten Sie nicht schlechte Nachrichten zurück.
? Halten Sie nicht gute Nachrichten zurück.
? Undervalue nicht Ihre Meinung und Erfahrungen.
4. BEFÜRWORTEN SIE ROLLE
Fürsprecher haben Ideen für projects/change, aber benötigen einen Förderer zu helfen, diese Ideen eine Wirklichkeit zu bilden. Studieren Sie in diesem Fall, ein Verkäufer ließ die ursprüngliche Produktidee auf einem Gespräch basieren, das er mit einem Klienten hatte. Dieser Verkäufer fand einen Förderer in seinem Manager, der dem Präsidenten die Idee nahm. Der Präsident sah Gelegenheiten und förderte das Projekt.
? Finden Sie einen Förderer für Ihre Idee. Andernfalls gehen Projekte nirgendwo.
? Zeigen Sie, wie Ihre Idee mit den Ausgaben kompatibel ist, die zu den Zielen des Förderers nah und lieb sind.
DON'TS
? Geben Sie nicht oben, wenn Ihre Idee nirgendwo geht. Bitten Sie herum, den passenden Förderer zu finden.
? Vergessen Sie nicht, den Nutzen für die Organisation, die Kunden und die Angestellten offenbar zu artikulieren.
5. TRAINIEREN SIE ROLLE
Ein Reisebus kann jedermann, der, hilft das project/change zu erleichtern, und die Unterhaelte Förderer und Implementers sein, die zusammen innerhalb der Grenzen ihrer Rollen arbeiten. Die zwei Hauptaufgaben dieser Rolle sind:
1. Dem Förderer und den Implementers helfen, innerhalb der Grenzen ihrer Rollen zu bleiben.
2. Helfen, Reichweite, welche die Ziele durch den Förderer, indem sie einstellen Leuteunterstützung, geben Ermutigung und Informationen Völker, um ihr Bewußtsein aufzuwerfen, also können sie: Ã"â· Lösen Sie Probleme auf ihrem eigenen Ã"â· Nehmen Sie Gefahren Ã"â· Treffen Sie Entscheidungen Ã"â· Packen Sie neue Herausforderungen an
Trainer können aus einer Organisation, möglicherweise einem Repräsentanten von Stunde heraus sein, oder geholt innen von der Außenseite. Da eine objektive Perspektive nützlich ist, haben Trainer ideal nicht Verweisenlinie Berechtigung über den Förderern oder den Implementers.
Carolyn beschloß, mit einem externen Trainer zu arbeiten, der ihr half, ihre unterschiedlichen Rollen im Projekt zu erklären.
Mike hatte Chef die Doppelrolle Entwicklung Mike von fördern, und ihn dann von trainieren, um die Ziele zu erzielen. Indem die Unterhaltung durch den Entwicklung Plan mit seinem Chef, sah Mike, auch Gelegenheiten, die Leute auszusuchen, um ihn zu trainieren. Er spielte möglicherweise schwierige Kunde Situationen mit den Verkäufe Leuten Rolle; er arbeitete mit Marketing und Technik, um sein Produktwissen zu verbessern; und er suchte aktiv Kundenfeedback aus. Er nahm Besitz für seine Entwicklung.
WAS SIE TUN KÖNNEN
Wie tragen Sie zur Wirksamkeit oder zur Wirkungslosigkeit der Projekte bei, in denen Sie beteiligt sind?
Bilden Sie eine Liste von allen Ihren Projekten und von Initiativen, und kennzeichnen Sie dann die Rolle, die am angebrachtesten ist, damit Sie in jeder spielen.
Zunächst setzen Sie fest, ob Sie diese Rolle spielen. Z.B. wenn Sie sind, ein Vizepräsident von Verkäufen und von Ihrer Rolle ist, Ihren Verkäufe Stab (Trainerrolle) zu entwickeln, Sie lösen ununterbrochen Probleme der Leute (Fördererrolle), oder tuend bearbeiten sich die Verkäufe, weil Sie denken, daß Sie wirkungsvoller sind (Rolle des Implementers)?
Haben Sie Spaß mit ihm! Sie werden Schritte in Richtung zum Werden wirkungsvoller und zum Halten von von Projekten vom Spinnen aus Steuerung heraus unternehmen.
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Dieser Artikel kann in seiner Ganzheit mit schriftlicher Erlaubnis von Nicki Weiss neugedruckt werden. Die Neuauflage muß den Abschnitt "über den Autor" einschließen.
Über den Autor
Nicki Weiss ist ein international anerkannter zugelassener professioneller Verkäufe Management-Trainer, ein Vorlagentrainer und ein Werkstattführer. Seit 1992 hat Nicki mehr als 6.000 Unternehmensleitern, Verkaufsleitern und Verkäufern ausgebildet, bestätigt und/oder trainiert.
Nicki garantiert erhöhtem Verkaufsergebnis, wenn Verkaufsleiter bessere Verkäufe Trainer werden. Unterzeichnen Sie oben für ihren FREIEN Monatse-zine, etwas für NothingTM, das leistungsfähige Spitzen und Techniken für Verkaufsleiter hat, die bereit sind, diese Umwandlung zu bilden. Unterzeichnen Sie oben an http://www.saleswise.ca, das Sie email sie an nicki@saleswise.ca oder an Anruf 416-778-4145 können.
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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