Stunde Fachmann in neuem Avtaar: Stunde als Trainer und Mentor
Einleitung
Diese Tage im korporativen Sektor, spricht jeder über die Rolle des Stunde Fachmannes als Trainer und Mentor. Leute werden herausgenommen, sowie verwirrt. Herausgenommen, weil es neu ist und sie ist schwierig. Konfus, weil viele nicht den Unterschied zwischen dem Mentoring und dem Trainieren berücksichtigen.
Ich erhielt die Inspiration, um diese Darstellung von einer solchen konfusen E-mail von einer meines professionellen Freunds zu schreiben. Ich beschrieb mein Jobprofil zu diesem Freund von mir, worin ich erwähnte, daß eins meiner Rolle im anwesenden Job "trainierende Angestellte" ist das zu, welchem er antwortete, daß, was in der Sprache des Laien trainiert, "Mentoring" im korporativen Sektor ist. Es war ein Schlag für mich. In diesem Artikel werde ich bedecken:
Unterschiede und Ähnlichkeiten im Mentoring und im Trainieren
Rolle von Stunde als Mentor und Trainer
Was sie als Mentor und als Trainer tun sollten
Wie man ein wirkungsvoller Mentor und ein Trainer ist.
Grundlegende Definition von Mentoring und von Trainieren
Was Trainiert?
Anzufangen, trainierend ist eine Form des Beratens und ist ein neuer und schnell wachsender Beruf besonders der Bereich der persönlichen Entwicklung Trainer. Trainer kennzeichnen Stärken, Schwächen, Ziele und Notwendigkeiten, gewöhnlich durch eine Reihe vorarrangierte Lernabschnitte über einem Monat. In den Wörtern von Bentley, sind die vier Kernelemente des trainierenden Prozesses Unterstützung, Modellieren, schrittweisee Entwicklung und Ermutigung.
Der Schlüssel ist es ist eine Weise, zu erteilen Angestellten Anweisung in, wie sie Gebrauch verbessern können die Fähigkeiten und die Sachkenntnis, die sie bereits effektiv haben.
Das Trainieren unterstützt in "verbessernder oder sich entwickelnder Leistung".
Die trainierenden Prozeßfoki mehr auf dem Herausbekommen von von Informationen, dem Stellen von von Fragen und dem Konzentrieren auf Details, als über das Erklären Leuten was zu tun. Trainer können Manager innerhalb des Systems sein, und der beste Trainer ist Ihr eigener Chef das meiste wahrscheinliche.
Was Ist Mentoring?
In altem Griechenland vertraute Odysseus die Ausbildung seines Sohns, Telemachus, zu einem verläßlichen Ratsmitglied und zu einem Freund an. Dieses vertraute und kluger Freund, Mentor, wurde angeblich das Ratsmitglied, der Führer, der Tutor und der Trainer, der Förderer und der Mentor für sein protÃ?©gÃ?©, Telemachus. (Jagd U. Michael 1983).
David Clutterbuck (1996) definiert das Mentoring als "indirekte Hilfe durch eine Person zu anderen, wenn er bildet bedeutende Übergänge im Wissen, in der Arbeit oder im Denken".
Gesetzt an seinem einfachsten ist der Mentor dort, dem Mentee zu helfen zu erlernen. Viel des Lernens wird vom Mentor ermöglicht, der das Mentee in erlernensituationen führt und dann ihnen hilft, das Lernen an zu reflektieren und zu vereinigen.
Um sich in eine professionellere Weise zu setzen, ist Mentoring ein Prozeß des Unterstützens andere mit Übergängen; es ist ungefähr eine Person, die anderen hilft (Megginson 1995.14).
Es bezieht eine Person, den Mentor mit ein und hilft einer anderen Person oder mentee, um seine oder ihre Ziele, durch das Trainieren, das Raten, Anleitung, das Fördern und das Einsetzen des Wissens (Stueart 1993.144) zu erreichen.
Mentoring ist normalerweise "ein vorteilhafter Dreiwegeprozeß,", der dem Mentor, dem mentee und der Organisation (Stueart 1993.144) hilft.
Die Primärfunktion eines mentoring Verhältnisses ist zu weiterem die Karriere des mentee, aber die Person, die ist, mentored ist nicht das einzige, wer vom Verhältnis profitiert.
Spezifische Ziele, die durch den mentoring Prozeß erzielt werden können, schließen ein
Zuführung der Karrieren der Angestellten,
Verfestigung von Verhältnissen zwischen Managern und Personal,
Ein Vertiefen der Verpflichtung gegenüber den Zielen und den Werten einer Organisation und
Die Entwicklung der persönlichen Anschlüsse
Der Schlüssel zum Mentoring soll es nah verbinden zur Mission, zu den Zielen und zu den Priorität Strategien der Organisation. Nur ein integrierter, erleichterter Prozeß, der verbunden wird, zu den gegenwärtigen und zukünftigen Mission oder Geschäft Befehlen kann erwartet werden, um das Buffeting der Winde der Änderung zu stehen. Selbstverständlich muß das Mentoring überwacht werden und aufgespürt werden, um seine Auswirkung (Murray 1995) zu messen.
Differences/Similarities zwischen dem Trainieren und Mentoring
Mentoring hat eine lange Geschichte mit seinen Wurzeln gehabt, die zurück zu dem 8. Jahrhundert B.C. ausdehnen, in dem es seinen Namen vom älteren Freund und vom Ratsmitglied von Odysseus erhielt, nannte Mentor, der auch Anleitung anbot und als Tutor zum Sohn Telemachus Odysseus diente. Es fuhr fort, die Grundlage zu sein, auf der Handel, Fertigkeit und kunst an von den alten Zeiten bis die Gründung von Kapitalismus getragen wurden. Das Trainieren andererseits ist nur herum für die letzten Dekaden gewesen und hat nur große Aufmerksamkeit in den neunziger Jahren (Norden 1997.206) empfangen. Mentoren können ähnliche Funktionen als Trainer durchführen, aber sind normalerweise jemand, der innerhalb des gleichen Service, während Trainer häufig außerhalb von der Organisation sind, aber nicht immer arbeitet (Richter 1997.72).
sind das Trainieren und das Mentoring große Gelegenheiten für das Lernen, die "wirkungsvolle verwenden, das fragend, holt Einblick, die Neugier tanken, die Klugheit kultiviert". Fragen zu stellen, anstatt das Erklären oder die Einrichtung ist der grundlegende Bestandteil, der die Prozesse zusammen von mentoring und von trainieren holt. Dieses deutet selbstverständlich an daß Sie ein ausgezeichneter Zuhörer und ein Mitteilender sein müssen.
Jedoch sind sie sehr unterschiedliche Konzepte. Mentoring gibt das Trainieren um, aber es konzentriert auch auf die Einzelperson, seine oder Leistung, innerhalb eines Kontextes von Zielsetzungen. Mentoring ist "dadurch einzigartig, daß es nicht andere Methoden ausschließt, aber besteht neben ihnen und nzt sie und Mehrwert" ergä
Die Unterschiede zwischen dem Mentoring und dem Trainieren sind, wie folgt:
"trainierend [ ist ], jemand durch den erfahrungsmäßigen erlernenzyklus in einer systematischen Weise mit der Absicht des Verbesserns der Fähigkeit nehmend, um spezifische Fähigkeiten oder Abkommen mit problematischen Situationen anzuwenden.
Mentoring [ ist ], eine respektierte und kompetente Einzelperson zuweisend (anders als den direkten Chef) zum von von Anleitung und von von Rat bereitzustellen, um jemand zu helfen, mit fertig zu werden und im Job zu wachsen ".
Trainerfokus auf einem spezifischen Satz Problemen oder die "Resultate des Jobs," erforschende Lösungen und Gelegenheiten, damit der Angestellte verwendet.
Der Mentor andererseits null innen auf dem einzelnen, immer konzentrierend nicht nur auf dem Geschenk, aber mit einem Auge auf die Zukunft. Mentoren stellen einige der gleichen Dienstleistungen wie Trainer zur Verfügung, aber sie werden in ein kompliziertes, überhaupt-entwickelndes synergetic Verhältnis errichtet, das auf gegenseitigem Respekt und einer Freundschaft von Art basiert.
Wie man für die Rolle des Trainers oder des Mentors vorbereitet
Beträchtliche Verpflichtung wird von Ihnen angefordert, um die Rolle, mit der Erwartung richtig zu erfüllen, die als Manager, Ihre Kommunikation Fähigkeiten in einem Stadium sind, in dem die kunst des Hörens erarbeitet worden ist. Und haben Sie Geduld!!! In den Wörtern des Spanes R. Bell sind die Mentoren TeilZauberer, komisch, motivator, Sergeant und Partner und glauben, daß große Mentoren "am Übergeben, am Annehmen, am Gifting und am Verlängern" wirkungsvoll sind. Übergeben in der Richtung des Steuerns nicht; Annehmen oder Einschließen anstatt Beurteilen; Gifting, nicht manipulatively verwendend; und Verlängern, das Verhältnis drückend, um über irgendwelchen vorgefaßten Grenzen hinaus zu wachsen.
Von der Forschung auf den Mentoren, die in den frühen neunziger Jahren kompiliert werden, wissen wir, daß es drei integrale Qualitäten gibt, die sehr in hohem Grade von den Anfängern bewertet werden, und sie sind
Ein scharfes Verständnis von Managementpraxis,
Organisatorisches Know-how und
Glaubwürdigkeit
Lassen Sie Ihre Angestellten von der Erfahrung, vom Wissen und vom Erfolg profitieren, die Sie erreicht haben, und es gibt gewinnen-gewinnen Situation. Erwarten Sie, erheitert zu werden.
Im Coaching/Mentoring Verständnis zu habendes was
Ohne Richtlinien und Erwartungen kann kein Verhältnis folgen, also, bevor jedermann beabsichtigt, Teil eines Trainierens oder des mentoring Prozesses zu werden, es eine informierte Entscheidung geben muß, die von den Managern und von den Anfängern getroffen wird.
Angestellte, die bereit sind, Verantwortlichkeit für ihr eigenes Wachstum und Entwicklung zu übernehmen, die zum positiven und negativen Rückgespräch empfänglich sind und die bereit sind, Vorschläge und Rat anzunehmen, diese Angestellten normalerweise über ihre Jobs, den Arbeitsplatz und ihre Kollegen sehr positiv sind und Leute man konnten als organisatorische Führer der Zukunft (Gilley 1996.177) sich vorstellen sind. Nachdem es einen guten Anwärter, man gewählt hatte meinte besonders, für ein mentoring Verhältnis, Sie kann einen formalisierten Aktionsplan, das entwickeln wünschen jeweilige Verantwortlichkeiten beschreibt, Ziele, die der Angestellte erzielen möchte, etwas Strategien, die helfen können, und Ziel datiert für die Beendigung der spezifischen Tätigkeiten (Gilley 1996.181). Ein mentoring Plan kann vorteilhaft auch sein, weil es eine Sichtkennzeichnung des Fortschritts gebildet ist, und kann als ein motivator (Gilley 1996.181) dienen. Selbstverständlich sind nicht alle mentoring/coaching Verhältnisse formalisierte und bleiben als spontane Diskussionen und Sitzungen jedoch unabhängig davon das Niveau der Verpflichtung, Grenzen sollten dargelegt werden, um Probleme zu vermeiden, die entstehen können (Bell 1996.60).
Gilley und Boughton haben eine Reihe Tätigkeiten vorgeschlagen, die Angestellte verantwortlich sein sollten für, wenn sie in ein erfolgreiches mentoring Wagnis mit einbezogen werden möchten. Sie müssen Verantwortlichkeit für ihre eigene Entwicklung nehmen, vertrauen Vorschlägen ihrer Mentoren und Rat, erwarten positives und negatives Rückgespräch, nicht zu steuern, und sind bereit, schwierige Anweisungen (Gilley 1996.175) anzunehmen. Und schließlich, stellen Sie, ein Verständnis einzuschließen sicher, daß Resultate erwartet werden, und eine vereinbarte Methode der Auswertung ist im Platz, bevor ein trainierendes oder mentoring Verhältnis zementiert werden kann.
Stunde als MENTOR
In mentoring Rolle Stunde üben die Fachleute, sie Partner mit dem Manager aus und konzentrieren spezifisch auf Entwicklung. Wenige interne Stunde Leute widmen sich Zeit und Energie dieser leistungsfähigen und nützlichen Intervention. Organisationen stellen meistens externe Trainer und Berater an. Tatsächlich vermissen Stunde Fachleute eine Karriere, die Gelegenheit erhöht, wenn sie sinken, diese Verhältnisse zu entwickeln.
Grundlage zur Rolle ist Vertrauen. "ein Hauptleiter konnte in Verlegenheit gebracht glauben und zulassen er, benötigt Hilfe oder Sorge, die die Stunde Person erklären konnte anderen in der Organisation."
Um zu helfen, muß die Stunde Person mit Hauptleitern extrem glaubwürdig sein. Erwarten Sie nicht zu trainieren, es sei denn Ihre Bescheinigungen, Renommee und Stellung in der Organisation einwandfrei sind. Die Person, die am Trainieren teilnimmt, muß glauben, daß Sie heraus nach besten Interessen und beibehaltener Vertraulichkeit auf alle Zeit schauen.
Stunde Experten müssen über die Techniken und andere Rückgesprächinstrumente kenntnisreich sein, zum des unparteiischen Rückgespräches zum Manager bereitzustellen. Das Trainieren findet häufig der Ausbildung für Einzelpersonen statt, die in ihre Karrieren vorgerückt werden. So muß der Stunde Fachmann im Management und Verhaltenstheorie und Praxis gut-well-versed sein. He/she muß ungefähr wissen und Zugang zu einer Vielzahl der Betriebsmittel haben. Das Ziel, das Strategien und in hohem Grade vorgerückte Kommunikation Fähigkeiten einstellt, ist notwendig für die Stunde Person, um zu folgen.
Wie Arbeitet Mentoring?
Damit Mentoring effektiv den Mentor darf nicht Verantwortlichkeit weg vom Mentee nehmen bearbeitet. Damit dieses, um den Mentor zu bearbeiten Verantwortlichkeit für das Handhaben des Verhältnisses nehmen sollte aber, sollte das Mentee erlauben ' einstellen die Tagesordnung '.
Das Handhaben des Verhältnisses bezieht mit ein, sicherzugehen, daß das Mentee gestützt und und fähig, mit dem Mentor ohne die Furcht vor den Urteilen zu sprechen angeregt glaubt, die gebildet werden. Der Mentor muß auch glauben, daß die Diskussion und die Information, die geaustauscht wird, vertraulich geführt wird. Eine andere Anforderung ist, daß der Mentor dem Mentee ermöglicht, in Richtung zum grösseren Self-reliance und zur Unabhängigkeit schnellstmöglich zu bewegen. Dieses sollte nicht gesehen werden, wie suchend, das Verhältnis zu beenden aber es eher zu ändern und ein Verhältnis so entwickeln, das gleicher und voneinander abhängig ist.
DOS und Don'ts von Mentoring
Ã"â· Helfen Sie, des den Geist und die Aspirationen Mentees aufzuwerfen
Ã"â· Helfen Sie der Person, von den Problemen dem Moment zurück zu stehen und Arbeit und das Leben in einem ausgedehnteren Kontext zu sehen
Ã"â· Stellen Sie ein hörendes Ohr zur Verfügung, um das Mentee zu erlauben ' erhalten Sachen weg von ihrem Kasten '
Ã"â· Helfen Sie der Person, durch unterschiedliche Wahlen zu denken
Ã"â· Stellen Sie Informationen zur Verfügung, die das Mentee möglicherweise nicht von anderen Quellen gewonnen haben kann
Ã"â· Geben Sie der Person Rückgespräch auf Bereichen wie ihrer Art, häufig Bereiche, in denen andere nicht ' stören ' zu sagen
Ã"â· Geben Sie Ermutigung
Ã"â· Teilen Sie Erfahrung
Don'ts
Ã"â· Geben Sie Lose Rat? Sie werden normalerweise auch von einer schwierigen Situation entfernt, um zu wissen, was zu tun? helfen Sie dem Mentee, um mit ihren eigenen Antworten oben zu kommen
Ã"â· Retten Sie sie? es hilft nicht langfristig, wenn Sie jemand anderes Probleme ' übernehmen ', Leute erlernt mehr vom Beschäftigen es selbst und hat mehr Vertrauen im Resultat
Ã"â· Seien Sie judgmental und springen Sie zu den Zusammenfassungen
Stunde als Trainer
In der neueren trainierenden Rolle die ich befürworte, üben Stunde Fachleute, die Stunde Personpartner mit dem Manager und Foki spezifisch auf seiner Entwicklung aus. Wenige interne Stunde Leute arbeiten in dieser Arena. Organisationen haben am häufigsten angestellte externe Trainer und Berater. Aber sie nicht immer brauchen, so zu tun, wenn Stunde Fachleute vorbereitet werden, auf dieser neuen Rolle zu nehmen. Tatsächlich vermißt ein Stunde Fachmann eine Karriere, die Gelegenheit erhöht, wenn sie sinkt, diese Verhältnisse zu entwickeln.
Grundlage zur Rolle, entsprechend Christina Zelazek, SPHR, Direktor von Stunde am Mennonite Haus von Albanien, Oregon, ist Vertrauen. "ein Hauptleiter konnte in Verlegenheit gebracht zulassend ihm glauben benötigt Hilfe oder Sorge, die die Stunde Person erklären konnte anderen in der Organisation." Um zu helfen, sagte sie, "die Stunde Person muß mit Hauptleitern extrem glaubwürdig sein. Sie erhalten Glaubwürdigkeit von, wie Sie sich leiten, von den Ideen, daß Sie haben, und von Ihrem eigenen politischen savvy." Erwarten Sie nicht zu trainieren, es sei denn Ihre Bescheinigungen, Renommee und Stehen in Ihrer Organisation einwandfrei sind. Die Person, die am Trainieren teilnimmt, muß glauben, daß Sie heraus nach seinen besten Interessen und beibehaltenen Vertraulichkeit ständig schauen.
Einer der wichtigsten Faktoren, welche die interne Stunde Person zur trainierenden Rolle holt, ist ihr Wissen der Organisation und die Auswirkung des Managers innerhalb dieses Klimas. Dieses ist auch einer der Gründe, Stunde, die Trainer interne Klienten für diese neuen Verhältnisse anziehen nicht können. Über der Ausgabe der kompletten Vertraulichkeit hinaus, muß die trainierende Unterstützung, die sie den Hauptleiter zur Verfügung stellt, mehr als organisatorisches Rückgespräch beitragen, um dem Hauptleiter weiter, zu helfen sein Potential zu entwickeln.
Was die neue Rolle zur Folge hat
Stunde Trainer müssen über die Übersichten und andere Rückgesprächinstrumente kenntnisreich sein, zum des unparteiischen Rückgespräches zum Manager bereitzustellen. Das Trainieren findet häufig der Ausbildung für Einzelpersonen statt, die in ihre Karrieren vorgerückt werden. So muß der Stunde Fachmann im Management und Verhaltenstheorie und Praxis versed gut füehlen. Sie muß ungefähr außerdem wissen und Zugang zu einer Vielzahl der Betriebsmittel für den Hauptleiter haben. Das Ziel, das Strategien einstellen, die Anschlußorganisation und die in hohem Grade vorgerückten Kommunikation Fähigkeiten sind notwendig für den Stunde Trainer, um zu folgen. Als größere organisatorische Ausgabe kann der Stunde Manager als Hilfsmittel dienen, den Prozeß des Trainierens zu koordinieren und zu vereinheitlichen. Sie kann die Aufwendung der Betriebsmittel überwachen, aus den Bescheinigungen der externen Trainer überprüfen, und mit dem Maß und der Ermittlung von Resultaten unterstützen
Trainieren Von von Fragen
A. Was ist das Ziel dieser Diskussion? Auf welchem Ziel oder Tätigkeit arbeiten Sie?
B. Was möchten Sie vollenden, kurzfristig und langfristig? (die Zeitspanne beeinflußt häufig, was vollendet werden kann.)
C. Sprechen wir über etwas, das Sie produzieren möchten oder über wie Sie arbeiten (ein Ende Ziel wie Durchführen einer Konzeption des Produkts oder ein Leistung Ziel wie Verbessern Ihrer Schreiben Fähigkeiten)?
D. Wenn das Ziel positiv, schwierig, erreichbar und meßbar? (wenn keine dieser Kriterien getroffen werden, sollten Sie fragen, ob das Ziel. lohnend ist)
E. Was geschieht jetzt bezog auf Ihrem Ziel? (wenige Ziele werden von den Leuten und von Plänen innerhalb der Firma lokalisiert, und es ist wichtig, was sonst das geschieht, zu berücksichtigen beeinflußt Ihre Pläne.)
F. Wer ist und wie jene Leute ansehen Ihr Ziel beteiligt? (die meisten Ziele beziehen die Leute mit ein, und Sie müssen sichergehen, daß jene Leute was Sie tun und Ihre Bemühungen zu stützen. berücksichtigen)
G. Was haben Sie über dieses bis jetzt getan und welche Resultate produzierten Ihre Tätigkeiten? (Sie müssen wissen, ob die Situation, die Sie sich besprechen, sind über einen zukünftigen Plan oder versuchen, ein Problem zu regeln, das bereits. entstanden war)
H. Innerhalb was ist, geschehend, und Außenseite Ihre Gruppe und die Firma, die beeinflußt Ihr Ziel? (keine Arbeiten isoliert und Sie müssen erkennen, daß andere Programme und Fälle, am Ort und in der größeren Welt, beeinflussen können, was Sie. tun)
I. Was sind die Hauptbegrenzungen zum Finden einer Weise, vorwärts zu bewegen? (Sie können nicht Sperren zu Ihrem Ziel überwinden, es sei denn Sie erkennen, was sie sie. sind und beschäftigen)
J. Welche Wahlen haben Sie? (das Veranlassen des Angestellten, alternative Tätigkeiten zu betrachten kann nicht nur helfen, seine Perspektive auf der Situation, es zu erweitern kann Ihnen auch helfen, Wahlen zu entdecken, die Sie möglicherweise nicht in der Vergangenheit betrachtet haben können.)
K. Was sind die Kosten und der Nutzen von jeder jener Wahlen? (dieses beginnt den Angestellten, durch jede Wahl in einem größeren Kontext zu denken.)
L. Was wenn...? (wenn der Angestellte nicht alle Wahlen betrachtet hat, können Sie an denken, Sie können helfen, seins zu erweitern denkend, indem Sie andere Möglichkeiten in Form "aufwerfen, was, wenn...". fragen)
M. Wurde Sie mag einen anderen Vorschlag? (wenn ", was fragen, wenn" Fragen nicht dem Angestellten helfen, andere Wahlen zu betrachten, die Sie möchten, daß er betrachtet, ob er einen anderen Vorschlag möchte. Es ist wichtig, die Frage auf diese Art, anstatt das Auferlegen Ihrer eigenen Lösung dem Angestellten zu stellen. Das Auferlegen einer Lösung hilft nicht dem Angestellten zu erlernen. Selbstverständlich gibt es Zeiten, wenn Sie eine Lösung auferlegen müssen, wie, wenn der Plan des Angestellten gefährlich zu oder andere. ist)
N. Was werden Sie tun und wenn werden Sie, Sie tun es? (veranlassen Sie den Angestellten, an einem Aktionsplan festzulegen.)
O. Trifft dieses Ihr Ziel? (wenn nicht, warum es? tun Sie)
P. Welche Hindernisse erwarten Sie, und wie gegenüberzustellen Sie überwinden sie? (dieses ist auch ein Wirklichkeit Test.)
Q. Wer muß wissen, was Sie tun und welche Unterstützung Sie benötigt? (vergewissern Sie der Angestellte erkennt die anderen Parteien, die mit einbezogen werden müssen, oder die durch seine Arbeit. beeinflußt werden)
R. Veranschlagen Sie sich, auf einer Skala von 1 bis 10, auf der Wahrscheinlichkeit des Durchführens dieser Tätigkeit. (wenn die Bewertung niedrig ist, warum Störung, die mit der Planung Übung? fortfährt)
Diese Fragen werden bedeutet, um als Führer, nicht als örtlich festgelegte Liste zu dienen, daß Sie in jede trainierende Situation durchmachen müssen. Aber das Verwenden von von Fragen wie diese liefert überraschend positive Resultate, ob Sie sie mit einem Angestellten, einem Gleichen oder Ihrem eigenen Manager verwenden. Ich habe auch diese Methode sehr erfolgreich mit meiner jugendlich-gealterten Tochter verwendet, um sie zu veranlassen, die Gründlichkeit von ihr zu halten Pläne und für die Konsequenzen ihrer Tätigkeiten.
Das Trainieren Ihrer Angestellten bildet Sie einen besseren Manager und einen wertvolleren Firmaangestellten und kann Ihnen in Ihrer eigenen Karriereentwicklung nur helfen.
Zusammenfassung
Das Trainieren und Mentoring sind nicht die gleiche Sache. Unsere Resultate und Erfahrung stützen die Zusammenfassung, daß das Mentoring eine Energie frei ist, Zweiweggegenseitig vorteilhaftes, Situation erlernend, in der der Mentor Rat, Anteilwissen und Erfahrungen zur Verfügung stellt, und unterrichten mit einem Niederdruck, Selbst-Entdeckung Annäherung. Unterrichten, einen Erwachsenen verwendend, der gegen Lehrer zum Kursteilnehmermodell erlernt und, ist, bereite nicht gerechte Frage für Selbstentdeckung aber auch frei ihre eigenen Erfahrungen und Fähigkeiten mit dem protÃ? gÃ?©teilt©. Der Mentor ist eine Quelle von information/knowledge und ein Socratic Frager. Wenn ich Ihr Trainer bin, den Sie vermutlich für mich bearbeiten und mein Interesse ist Ihre Leistung, Fähigkeit, sich Änderung und dem Einschreiben Sie Unterstützung im vision/direction für unsere Arbeit Maßeinheit anzupassen.
Über Autor
Sanjeev Himachali
E-mail: ss_himachali@yahoo.com, sanjeev.himachali@gmail.com
Blog: http://sanjeevhimachali.blogspot.com/
Sie können meine ITES-BPO bezogenen Artikel an http://www.bpoindia.org/research und an http://www.contactcenterworld.com/articles.asp lesen
Sanjeev (Himachali) Sharma, ist 29 Jahre des Alters von Indien und hat sechs Jahre Erfahrung "in der menschliches Hilfsmittel-Entwicklung". Durch Qualifikation ist er Bakkalaureus der Wissenschaften und Meister in der Geschäft Leitung. Er ist auch ein Motiv- und Inspirational Verfasser und Sprecher.
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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