Bestimmung der Anwärter für Führung
Eine kritische Aufgabe im Nachfolgeplanungsprozeß jeder möglicher Organisation identifizierent Anwärter. Traditionsgemäß sind Anwärter gründeten an letzte Leistung identifizierent worden. Während dieses logisch scheint, ist es in der Praxis problematisch.
Hinter Leistung misst immer Erfolg in einer auf der unteren Ebeneposition. Was benötigte nacheinander Planung ist, ist ein System, zum des Potenzials für Erfolg in einer zukünftigen hochgradigen Position zu identifizierenen. Das beste vorbestimmte Modell, das ich gefunden habe, ist das Führung-Rohrleitung-Modell durch Charan, Drotter und Noel.
Die Führung-Rohrleitung liefert ein Modell, das die Fähigkeiten, die Zeitanwendungen und die Werte, die erfordert werden, um auf verschiedenen Niveaus mit der Organisation zu folgen beschreibt. Während die meiste Führung modelliert und Theorien Eigenschaften der Führer im Allgemeinen beschreiben, beschreibt die Führung-Rohrleitung spezifische Kriterien für Erfolg beim Transitioning von einem Niveau zum folgenden.
Das Führung-Rohrleitung-Modell hilft uns, den Wert der Bestimmung der Anwärter für Positionen während der gesamten Organisation zu sehen. Die Rohrleitung muss mit Führern ununterbrochen gefüllt werden, die für Entwicklung für das folgende hochgradige identifizierent worden sind. Ein Rohrleitungklotz bei einem Niveau schädigt offenbar Führungentwicklung und -reihenfolge während der gesamten Organisation. Was erforderlich ist, ist ein sorgfältig überwachtes System für das Entwickeln des innerbetrieblichen Talents von den Front- Aufsichtskräften zu CEOs.
Bei GE und bei Citicorp leiten zwei Firmen unter Verwendung der Führung Modell, Führungdurchgänge von einem Niveau zum folgenden werden gesehen durch Rohre, wie in die Führungrohrleitung „sich dreht“. Diese Umdrehungen (oder Durchgänge) liefern bedeutende Entwicklungserfahrungen. Wenn diese Umdrehungen übersprungen werden, kann die Einzelperson möglicherweise nicht für hochgradige Führungspositionen vorbereitet werden. Der Fokus für Entwicklung sollte der Mangel an kritischen Fähigkeiten und Werten für das folgende hochgradige, nicht Vergangenheitsleistung sein.
Mich werde häufig gefragt, dass „er ist, besser, zum außerhalb von der Organisation einzuziehen oder der Führer von innen zu entwickeln?“ Das Safe, aber ziemlich uninsightful Antwort ist, „er hängt.“ ab
Die Rekrutierung außerhalb von der Organisation ist sinnvoll, wenn eine große Veränderung in der Unternehmenskultur oder in der Richtung erforderlich ist. Aber, ich würde über die Abhängigkeit auf der Außenseitenrekrutierung der Führer warnen. Verzweifelte Versuche, Führer außerhalb von der Organisation einzuziehen schlagen eine unzulängliche Führungrohrleitung vor.
Einziehenführer von der Außenseite der Organisation können sehr teuer sein. Wie wir alle wissen gibt es einen Talentmangel im Markt. Dieses kann zu das Zahlen der hohen Prämien (oder sogar der völligen Preiskriege) für viel versprechendes Talent führen.
Das Führung-Rohrleitung-Modell bietet eine Standardsprache (Terminologie) und spezifische Kriterien an, damit was in den Führern am folgenden hochgradigen sucht. Das Modell liefert eine Beschreibung der Fähigkeiten, der Zeitanwendungen und der Werte, die von den Führern auf jedem aufeinander folgenden Niveau erfordert werden. Dieses ist Kriterien nicht nur für die Bestimmung der Anwärter aber auch für ihre folgende Entwicklung kritisch.
Der Schlüssel zur Bestimmung der Anwärter für höhere Niveaus der Verantwortlichkeit ist, ihr Potenzial vorauszusagen, zu folgen, mit, die Fähigkeiten, die Zeitanwendungen und die Werte vom folgenden hochgradigen zu erreichen und zu verwenden. Letzte Leistung ist häufig ein armes Kommandogerät des zukünftigen Erfolgs. Erinnern Sie daran sich, dass die Fähigkeiten, die Zeitanwendungen und die Werte jedes aufeinander folgenden Niveaus der Führung drastisch unterschiedlich sind.
Die Herausforderung nacheinander, die Anwärter plant und identifizierent, stellt sicher, dass Leute einem Niveau zugewiesen werden, das für sie angebracht ist. Die Herausforderung wird durch die Tatsache erschwert, dass Leute (hoffnungsvoll für das bessere) im Laufe der Zeit ändern. Eine passende Position für jemand kann möglicherweise nicht passende drei Jahre heute ab jetzt sein.
Anwärter für die zukünftigen Führungspositionen der Organisation zu identifizierenen ist eine kritische Aufgabe. Haben Sie ein System für die Bestimmung der Anwärter, die nicht nur ihre gegenwärtigen Fähigkeiten betrachtet, aber auch ihrer Bereitwilligkeit, Werkwerte und Zeitanwendungen anzunehmen?
Dr. Mike Beitler ist der Autor „der strategischen organisatorischen Änderung.“ Erhalten Sie einen freien 7 Teil Mini-kurs und erlernen Sie mehr über das Buch bei http://www.strategic-organizational-change.com/
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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