Unter Verwendung der Sechssigma Methodenlehre, zum der tollen Produktivität der Oblate zu verbessern
Resultierend aus Verdichtung von Betrieben und von erheblich erhöhten Produktionsanforderungen, Intersils war hauptsächlichtolles Einfassungengpässe im Versorgungsmaterial gegen Nachfrage. Intersil trug Tefen USA zuerst, um die Bestimmung des tollen Engpasses zu stützen, und ein einen kompletten Schaltplan für Kapazitäts- und Zykluszeitverbesserungen dann zu entwickeln. Eine Mannschaft, die aus Tefen USA und Intersil-Mitgliedern bestand, leitete eine kurze Einschätzung, um zu bestätigen, dass der Fotobereich der Engpass war, und leitete dann eine konkurrenzfähige und fokussierte Kreuz-Funktionsverbesserungsmannschaft ein. Die Verbesserungsmannschaft kombinierte ihre umfangreiche Erfahrung in der Halbleiterherstellung mit der DMAIC Methodenlehre, um die Fotoleistung systematisch zu definieren, zu messen, zu analysieren, zu verbessern und zu steuern. In den folgenden sechs Monaten nach Initialeneinschätzungsfoto fiel die Zykluszeit durch 60%, während Foto und globale tolle Produktion auf Rekordniveaus sich erhöhten (eine 40% Zunahme). Im Folgenden Artikel heben wir hervor, wie wir die Sechs-Sigma DMAIC Annäherung und andere Werkzeuge benutzten, um den Engpass zu beseitigen, und schließlich steuern und stützen die Änderung.
Die empfindliche und eigene Art der Halbleiterumwelt, im Folgenden Artikel gegeben konzentrieren uns wir auf die DMAIC Methodenlehre, seine Anwendung an Intersil und normalisierte Leistungsanzeigen (nicht die Anzeigen der spezifischen Leistung, die zur DMAIC Methode so Schlüssel waren). In diesem Artikel, den wir, wie die DMAIC Methode unsere Tätigkeit führte, waren wir bildeten Zugeständnisse hervorheben und warum, die Verbesserungen und die Lösungen die Mannschaft, die entwickelt wurde, und die Arten von Resultaten wir in der Lage waren zu erzielen.
Im Fall von 2002 wurde es zu Intersil frei, dass sie nicht die Produktionskapazität hatten, ihre Marktnachfrage abzudecken. Sie prognostizierten eine Notwendigkeit, die Zahl Oblateanfängen pro Woche 37% zu erhöhen. Die erforderliche Zunahme der Oblateanfänge konnte eine Zunahme des Lithographieausganges von 43%, abhängig von der Gesamtproduktion fahren. Zusätzlich zu den Nachfrageanforderungen verursachten zunehmenzykluszeiten Terminplanungs- und Verpflichtungsausgaben.
Intersil berücksichtigte mehrere der Probleme und hatte einige Projekte, die, einige der Punkte anzusprechen laufend sind. Aber, ihre Kapazitätsplanung prognostizierte ein Defizit zwischen den Kapazitätszunahmen, die von den gegenwärtigen Projekten erwartet wurden und der Kapazität, die sie Rampenpläne treffen mussten. Infolgedessen stellten sie fest, dass sie von externen Betriebsmitteln mit der korrekten Sachkenntnis profitieren können. An diesem Punkt wurde Tefen engagiert, um ihnen zu helfen, auf die rechten Probleme sich zu konzentrieren und dann konkurrenzfähig entwickelt und einführt Lösungen.
Der erste Schritt in der DMAIC Methodenlehre „definiert“ es den Bereich und den Fokus des Projektes. Sie möchten nicht versuchen, den Ozean zu kochen, also benötigen Sie Bereich das Projekt so, dass Sie Resultate in einer annehmbaren Zeitspanne erzielen können. Der Definitionsprozeß begann mit einer kurzen örtlichen Einschätzung der tollen Betriebe. Gegründet auf Intersils gegenwärtigen Kapazitätsdaten- und -leistungsanzeigen wurde es frei, dass der Fotobereich (Mantel, Exposee, entwickeln sich, Maß), der Primärengpaß aus allen Hauptbereichen heraus war (andere Bereiche, die trockene Ätzung, Diffusion, Ionenimplantat, Absetzung sind, und machten Ätzung naß). Ein Ausflug von dem tollen bestätigt, was die Daten anzeigten. Der Fotobereich wurde mit WIP an jeder Station überflutet und Werkzeug, dieses übermäßige WIP trug zu den Betriebsunwirtschaftlichkeiten bei, indem es die Terminplanung, die Inszenierung, die Stellenbesetzung, etc. behinderte.
An diesem Punkt wurden der Bereich und der Fokus des Projektes viel freier. An einer hohen Stufe war begrenzte der Fotobereich der Engpass und die Kapazität, die für benötigt wurde auszugeben und Zykluszeit. Das verhältnismäßig kleine des gesamten Fotobereichs gegeben, die Integration der Stellenbesetzung zwischen allen Bereichen, der Fluss von WIP zwischen diese Bereiche und die allgemeine gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Fotobereichen, wurde es festgestellt, dass die Fotobereiche als Ganzes adressiert werden mussten (d.h., beginnend mit Mantel, dann, zum Maß herausstellen, sich entwickeln). Intersil hatte bereits die laufenden Werkzeuginstallationsprojekte, die Mehrleistung 15%-20% fangen sollten. Folglich wurde Tefen mit dem Finden einer zusätzlichen Kapazität 20%-25%, Intersil zu ermöglichen, seine Nachfrageziele zu treffen herausgefordert.
Eine andere Angelentscheidung, die an diesem Anfangsstadium des Projektes getroffen wurde, war die Kreation eines Koordinationsausschusses. Für jedes mögliches Projekt dieses Bereichs, zum erfolgreich zu sein, muss freie Unterstützung und schnelle Entscheidungen durch Management dort sein und Halter anbinden. Von Anfang an vom Projekt, organisierten Intersil und Tefen eine wöchentliche Sitzung, um Fortschritt, Tätigkeiten, Pläne, Zeitpläne und Probleme zu wiederholen. Der Koordinationsausschuß bestand aus hoch qualifizierten Management- und Technikführern, die zum Festsetzen der Projekttätigkeiten, -fortschritts und -richtung fähig waren, und dem Treffen aller erforderlichen Entscheidungen. Dieser Koordinationsausschuß war zur fristgerechten Implementierung der Lösungen während des Projektes wesentlich.
Den Projektbereich des Fotobereichs gegeben, ist der folgende Schritt im DMAIC „Maß“. Der Maßschritt hat vier Hauptzielsetzungen:
1. Definieren Sie spezifischer den Bereich des Projektes und grenzen Sie die erforderlichen Verbesserungstätigkeiten ab.
2. Versammlungsdaten, zum der Gelegenheiten für Verbesserung zu qualifizieren und ihres Potenzials für Verbesserung quantitativ zu bestimmen.
3. Versammlungsdaten, zum der Lageleistung quantitativ zu bestimmen und einer Grundlinie herzustellen, von der Verbesserung gemessen werden kann.
4. Gegründet worden auf der Datenanalyse stellen Sie Einblick in zur Verfügung, was die Grundursachen für die identifizierenten Probleme sind.
Selbst wenn ein Klient Datenerfassung und Analyse automatisiert hat (die der Fall an Intersil war), ist es wichtig, die Daten vor der Anwendung es zu validieren, versteht, wie die Daten gesammelt werden und wie die Leistungsanzeigen erzeugt werden. Zu diesem Zweck führte Tefen eine umfangreiche Beobachtungsstudie durch (gekennzeichnet als ein MOS, der Standplätze für Multi-Beobachtung Studie). In diesem Fall führte Tefen einen abgekürzten MOS durch, der Probenahme der Ausrüstung zur Folge hatte und Personal 24 Stunden proTag in vier Tagen erklärt. Vier Tage der Probenahme ermöglichten Beobachtung aller fünf Schiebemannschaften. Das Endergebnis war ungefähr 400 Beobachtungen pro das Wesen (z.B., Mantel-Werkzeug #1, Operator X, Maß-Werkzeug #4, etc.) Produktionstätigkeit, untätige Tätigkeit, nicht erreichbare Tätigkeit, etc. spezifizierend. Die MOS-Datenerfassungstechnik (sehen Sie, dass MOS-Methodenlehre in Tabelle 2) eine sehr genaue Methode für die Validierung der Daten des Klienten gewesen ist, und genug, hoch entwickelte Datenanalyse zuzulassen ausführlich ist (siehe Tabellen 3 und 4) der Leistung der Produktionsbetriebsmittel. Der MOS stellt auch eine wertvolle Gelegenheit zur Verfügung, damit Tefen umfangreiche Zeit in der Produktionsumwelt verbringt, besser zu verstehen, wo die Probleme sind und was ihre Grundursache sein könnte.
Der MOS resultiert erlaubte uns, den Bereich des Projektes weiter zu entwickeln, um sich auf das Adressieren eines Satzes Primärtätigkeiten zu konzentrieren. Z.B. veranschaulicht Tabelle 4 die unproduktiven, untätigen Tätigkeiten für einen Belichtungswerkzeugsatz und ihre mögliche Verbesserung zur Kapazität. Die Kombination von MOS-Daten und Intersils von automatisierten Daten lieferte eine freie Grundlinie, von der Verbesserung gemessen werden könnte. Zusätzlich indem wir eine Grundlinie herstellten, waren wir in der Lage, die Zahlen der spezifischen Leistung zu berechnen und zu zielen, die von Intersil benötigt wurden, um Produktionsziele zu erreichen. An einer hohen Stufe wurden die Grundlinienleistung und -kapazität durch eine Kombination des Bereichsausganges und der Zykluszeit ausgedrückt und wurden wöchentlich während des Projektes geneigt. An diesem Punkt kamen wir schnell bis zu dem folgenden Schritt des DMAIC Prozesses weiter und fingen „analysieren“ an, was die Grundursachen zu den Kapazitätsverleumdern waren. Unter Verwendung der Liste der Verbesserungsgelegenheiten, die vorher durch den MOS identifizierent wurden, stellten wir vier Fokusmannschaften her, um die Probleme parallel anzugehen. Um Fortschritt und Kommunikation sicherzustellen, waren die Fokusmannschaften für das Berichten Management bei den wöchentlichen Koordinationsausschußsitzungen verantwortlich.
Den Bereichen der Gelegenheit stellten uns gegeben Kreuz-Funktionsfokusmannschaften her, um uns auf vier Hauptbereiche zu konzentrieren:
1. Arbeits-Methoden? Setzen Sie Affekte der Auffußboden Operator-Arbeitsmethoden auf Bereichsleistung fest, lokalisieren Sie Problembereiche, stellen Sie beste Methoden fest, standardisieren Sie und verursachen Sie Werkmethoden, um Leistung zu verbessern. Z.B. den Tropfen der Werkzeugtätigkeit während der Verschiebung gegeben ändert (sehen Sie Feige. 3), eine Aufgabe, die diese Mannschaft hatte, war, zu analysieren, was an der Schiebeänderung, die diesen Tropfen verursacht, verstehen die Grundursachen und verbessern den Schiebeänderungsprozeß geschieht.
2. Verschicken und Scheduling? Setzen Sie die Affekte der Interaktion und der Anweisung des MES auf der Bereichsleistung fest, identifizierenen Sie alle mögliche Verleumder, um Durchsatz- und Zykluszeit zu optimieren, und nehmen Sie irgendwelche notwendigen Änderungen vor, um die Leistung zu verbessern. Die Abfertigungs-Mannschaft nahm auch Verantwortlichkeit für das Neu entwerfen der Prioritisierungsstrategie und -algorithmen, die zuerst im Fotobereich angewendet würden, und dann erweitert über das tolle an. Z.B. haben die meisten Fotobereichswerkzeuge spülen-und-füllen Geschwindigkeitsverleumder, also war eine Aufgabe dieser Mannschaft, zu verstehen, welche Informationen die Operatoren benötigen, um Produkt optimal zu inszenieren, um den Geschwindigkeitsverlust von der Produktart Schaltungen herabzusetzen, und stellt sicher, dass diese Informationen den Operatoren in einer wirkungsvollen und leistungsfähigen Weise auf den Realzeitabfertigungslisten vorgelegt werden, die benutzt werden, um die Bereiche laufen zu lassen.
3. Kapazitäts-Planung? Stellen Sie ein ausführliches Werkzeug der strategischer, Kapazitätsplanung her, um Werkzeugkapazitätsanforderungen besser zu verstehen und vorauszusagen, ausführliche Geschwindigkeitsmodelle der Werkzeuge zum vorbildlichen Werkzeugdurchsatz genauer zu verursachen, und Gelegenheiten zu identifizierenen für das Verbessern von Werkzeugleistung. Z.B. während der Schaffung eines Geschwindigkeitsmodells (Verteilungsbogen, das Werkzeugleistung unter den unterschiedlichen Betriebsdrehbüchern berechnet, basiert auf gemessenen Daten der Werkzeugleistung), eines Werkzeugs, identifizierenten wir eine alternative Werkzeugkonfiguration, die der fast doppelte Werkzeugausgang wurde, ohne den Werkzeugabdruck zu erhöhen oder Ertragprobleme zu verursachen, und arbeiteten mit Intersil-Wartung und Verkäufern, um das Aufsteigen zu entwerfen und einzuführen.
4. Training? Eine Arbeit zugewiesen mit der Dokumentation und der Formalisierung der Änderungen und der Verbesserungen, des Beschwichtigungsmittels (Standardbetriebsverfahren) verursachend wenn passend, und das Enthalten der Änderungen in Training übt. Das wesentliche Ziel dieser Mannschaft war, die Änderungen zu nehmen und Verbesserungen von den anderen Mannschaften und sie in zukünftige Trainingskurse zu enthalten, um die Betriebsänderungen sicherzustellen werden gestützt.
Der Antrieb für die Unterteilung unserer Betriebsmittel in mehrere, Kreuz-Funktionsfokusmannschaften war hauptsächlich, die beträchtliche Arbeitslast zu verteilen, die erfolgt werden musste, wenn es die Betriebe und analysierte, parallele Implementierung von Verbesserungen und von Lösungen zulassen. Ideal würden Änderungen und Verbesserungen in einer kontrollierten Weise, mit Schlüsselleistungsanzeigen vorgenommen, um die Größe der Effekte zu überwachen. Jedoch wegen der Marktnachfrage und der Kapazitätsengpässe, Zeit war vom Wesentlichen und wie häufig der Fall im realistischen, von den Zugeständnissen musste um Resultate willen schnellstmöglich erhalten gebildet werden. Der Bereich, in dem wir Zeit auf Kosten von Informationen sparten, war während der folgenden DMAIC Phase, „verbessern“.
Die umfangreiche Arbeit gegeben, die während der ersten drei Phasen des DMAIC Prozesses abgeschlossen wurde, fühlten uns wir überzeugt, wenn wir unsere Verbesserungstätigkeiten einführten. Unsere Position war an diesem Punkt, dass, wenn wir unsere Arbeit gut während der ersten drei Phasen erledigten, unsere Verbesserungstätigkeiten erfolgreich sind. An diesem Punkt könnten wir mehr Zeit genommen haben und Bemühung, Experimente und KPI zu zu entwerfen bestimmen genauer die Auswirkung jeder Verbesserungstätigkeit quantitativ. Aber, stattdessen hielten wir unsere Aufstellungsorte auf allgemeineren Endergebnis KPIS, die Verbesserung an einem hochgradigen (z.B., Werkzeugverwendbarkeit, Ausgang, Zykluszeit, etc.) und KPIS Besonderen genug anzeigen, um Verbesserungen betreffend unsere Anfangsgelegenheiten anzuzeigen. Z.B. fasst Tabelle 6 einige Resultate von der Arbeits-Methodenmannschaft zusammen. Die ersten drei Ausgaben, die in Tabelle 6 werden aller Affekt die Leistung der Operatoren während der Schiebeänderung umrissen werden. Die Implementierung von Verbesserungen bis alle drei dieser Ausgaben bildet es parallel sehr schwierig, die Größe des Effektes festzustellen, den jede auf den Problemen an der Schiebeänderung hat. Jedoch zeigt ein KPI, das die Werkzeugleistung an der Schiebeänderung überwacht, von einem „Endergebnis“ Perspektive, wenn wir die Gelegenheit wir zuerst adressieren, identifizierente an. Unsere Anfangsdatenerfassung zeigte an, dass das ungefähr 3% der Gebietkapazität verloren durch Unwirtschaftlichkeiten an der Schiebeänderung und bricht ist. Wir entwickelten ein KPI, um die Werkzeugleistung an der Schiebeänderung für die Belichtungswerkzeugsätze aufzuspüren. Da die Tendenzlinie in Tabelle 7 veranschaulicht, wurden die erwünschten Ergebnisse erzielt. Vor der Implementierung aller möglicher Änderungen, betrug der Kapazitätsverlust an der Schiebeänderung für die Belichtungswerkzeuge ungefähr 8% mit einer breiten Veränderung von Woche zu Woche durchschnittlich. Bald nach der Implementierung der ersten drei Arbeitsmethodenverbesserungen, verringerte sich der Kapazitätsverlust bis ungefähr 3%, die Woche-zuwoche Veränderung, die erheblich verringert wurde, und die Verbesserungen wurden gestützt.
Sobald Verbesserungs- und Implementierungstätigkeit laufend ist, muss Betrachtung zum letzten Schritt im DMAIC Prozess gegeben werden, „steuern“. Zu die Verbesserung zur Geschäftsbetrachtung erfolgreich muss zu steuern gebildet werden um einen Prozess zu verursachen der die Überwachung der Implementierungstätigkeiten und die Einbettung der Änderungen dauerhaft in die Organisation erleichtert. In unserem Fall nahm die Durchführung dieser Phase des Prozesses zwei Gestalten an:
1. Kreation einiger neuer KPI, zum der ausführlichen Werkzeug- und Bereichsleistung und der hoch qualifizierten KPI aufzuspüren, um die Gesamtfotobereichsleistung in Bezug auf Ausgangs- und Zykluszeit aufzuspüren.
2. Eine Kreuz-Funktionstrainings-Mannschaft, zum der Betriebsänderungen in Unterlagen und in Beschwichtigungsmittel für die Intersil-Trainings-Abteilung und die BetriebsFührungsteams zu enthalten. Unsere Annäherung an das Messen und die Charakterisierung von Leistung ist hierarchisch. Die Änderungen und die Verbesserungen, die durch den Fokus eingeleitet werden, teams engagiertes Personal auf allen Niveaus des tollen Intersils, und infolgedessen, werden verschiedene Niveaus des Details und des Zusammenhangs angefordert, damit ein KPI die beabsichtigte Klarheit und die Bedeutung hat. Z.B. höchstens muss grundlegendes Niveau die Operatoren und die Bereichsaufsichtskräfte in der Realzeit sehr spezifisch und wissen, wie ein Bereich oder ein Werkzeug durchführt, um abzumessen, wenn Tagesleistungziele getroffen werden. Dieses erforderliche Niveau der Informationen erforderte das Gebäude eines täglichen Leistungsdiagramms (sehen Sie Feige. 8) das Realzeitrückgespräch zum Benutzer auf dem Ausgang jedes Arbeitsbereichs von der Mannschaft/von der Verschiebung zur Verfügung stellte.
Andere steigern in der Verallgemeinerung ist, ein historisches Leistungsdiagramm zu verursachen, das Informationen betreffend die Tendenzen in der Leistung liefert. Diese Art von KPI liefert diese unschätzbare Ansicht von, ob Verbesserung stattfindet, und wenn Verbesserung gestützt wird. Z.B. veranschaulicht Fig. 9 die Verbesserung im ZyklusZeitverhalten (punktierte Linien) in einem Satz Mantelwerkzeugen nach der Implementierung von Verbesserungen. Dieses Diagramm ist eine gute Abbildung für jeder von, wie gut diese Zykluszeit Verbesserung Woche zur Woche aufrechterhalten wird, angenommen, Ausgang gleich bleibend gewesen ist oder sich erhöht, zur gleichen Zeit als Zykluszeit verringert wird. Überwachungleistung auf dem höchsten Niveau war mit KPIS erfolgt, das den gesamten Bereichsausgang und -leistung aufspürte. Das „Endergebnis“ war sozusagen, Bereichskapazität 40% zu verbessern. Durch eine Kombination der Ausgangszunahmen und der Zykluszeit Verkleinerung, wurde die Gesamtkapazität, dieses Ziel zu übersteigen gezeigt. Die hoch qualifizierten KPI, wie Fig.10 (Linien zeigt Ausgang) an, waren zur Überwachung dieser Verbesserung in der Kapazität und zur Garantie kritisch, dass die tolle Leistung an einer hohen Stufe von Produktivität gestützt wird.
Tatsächlicher Fotobereichsausgang erhöhte 35% und wurde auf dieser Ebene gestützt. Gleichzeitig mit dieser Leistungssteigerung, wurde tatsächliche Zykluszeit über 60% verringert (sehen Sie Feige. 10). Diese Verkleinerung in der Zykluszeit wurde an niedrigem diesem aufrechterhalten. Angenommen, die Kapazität für Ausgang oder für Zykluszeit verwendet werden kann, werden Zunahmen der Kapazität nicht immer durch Ausgangsmaße alleine angezeigt. Ebenso zeigen Zykluszeitmaße nicht immer Verbesserung in der Kapazität an, wenn Ausgang sich erhöht. Infolgedessen gründete Poisson Leistungskurven wurden verwendet, um Zunahmen der Kapazität zu schätzen, resultierend aus Zykluszeitverkleinerungen. Leistungskurven sind informative KPI, weil Ausgang oder Anwendung zusammen mit Zykluszeit grafisch dargestellt werden können, die Gesamtkapazität anzuzeigen. Die grafische Darstellung von Ausgangs- und Zykluszeit zusammen in einer Leistungskurve kann, wie Kapazitätszunahmen verwendet werden, d.h. für Ausgang oder für Zykluszeit oder für irgendeine Kombination von beiden anzeigen.
Unter Verwendung eines Poisson-Systems kann eine Betriebskurve, die auf Zykluszeit und Anwendung basiert der Ausrüstung (d.h., Bediener) hergestellt werden. Zykluszeit wurde zu einem X-Faktor Parameter normalisiert, in dem „x“ die Maßeinheit der Zeit eine aufwendet im System ist. Die Leistungskurve in Tabelle 11 kombiniert die Verbesserungen in der Ausgangs- und Zykluszeit, eine Gesamtkapazitätsverbesserung von 47% zu schätzen, dadurch sieübersteigt sieübersteigt die Vorlagenziele.
In der Summierung ist die Sechs-Sigma DMAIC Annäherung eine erwiesene und wirkungsvolle Methode für das Verständnis von Problemen und die Schaffung von Verbesserung zu einem Betrieb. Wie mit jedem möglichem Werkzeug, gibt es viele Weisen, es zu benutzen und es erfolgreich anzuwenden.
Über Tefen ist Tefen ein Beratungsunternehmen der öffentlich gehandelten, internationalen Betriebe mit sieben Büros in Vereinigten Staaten, ein Europa und ein Israel. Das Unternehmen hat in Zwanzig Jahren Erfahrung, wenn es die Gesamtbetriebswirksamkeit der Fortune- 500klienten um die Welt verbessert. Tefen Entwürfe und Werkzeuglösungen, die Betriebsleistung während einer Organisation erhöhen. Die Hauptbereiche des Fokus umfassen Betriebshervorragende leistung, Herstellung, Qualität, Kundendienst, Forschung und Entwicklung und Versorgungskettemanagement. Alle Tefens Hilfsprogramme sind ISO 9001 und TCS (Gesamtkundendienst) bestätigt. Unsere praktische Annäherung hat Erfolg erzielt, wenn sie die quantitativ bestimmbaren und Wert-gefahrenen Resultate lieferte. Die Firma ist da sein Anfang rentabel geblieben und beschäftigt z.Z. über 250 Fachleuten weltweit, 40 von, werden wem sechs Sigma-schwarze Gurte bestätigt.
Pflege Jason ist der Autor und ein Projektleiter bei Tefen (http://www.tefen.com/). Für Fragen oder weitere Information betreffend diesen Artikel, treten Sie bitte mit Raymond Cheng, Vertriebsleiter, an info@tefen.com in Verbindung.
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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