Magere Grundregeln in der Tätigkeit
Auszug
Die elektrische Produktindustrie ist eine, die durch heftige Konkurrenz-, Sinkenseitenränder und Gesetzgebungsregelungen, alle gekennzeichnet wird, die die Majorität der elektrischen Produkthersteller gezwungen haben, ihre Geschäftsmodelle überzudenken. Dieser Artikel beschreibt eine erfolgreiche Geschichte von einem führenden elektrischen Produkthersteller und seine Reise in Richtung zum Mageren, das bis jetzt, die Firma über $65 Million in stark gespeichert hat? Dollarsparungen.
Hintergrund
Tefen hat nah mit einem der Führer der Welt in den Energien- und Steuerprodukten gearbeitet. Wenn der weltweite Gruppenumsatz $9 Milliarde übersteigt, 2002, hat die Firma ungefähr 200 Produktionsanlagen weltweit, mit ungefähr Hälfte von ihnen in Nordamerika.
In Nordamerika hat Tefen spezifisch mit einer Abteilung gearbeitet, die für Qualitätsschalttafeln, Schalterzahnrad, Unterbrecher und andere elektrische Bestandteile benutzt werden innerhalb der Energie-, Gebäude-, Industrie- und Infrastrukturmärkte bekannt ist. Die Firma stellt steife Konkurrenz von General Electric, von Siemens und von Westinghouse, der in den meisten Kategorien elektrisch ist gegenüber. Das Niveau der Weltklasse- Konkurrenz gegeben, hat die Firma fortwährend Strategien ausgeübt, um seine Kostenposition, Qualität und Gesamtauftragserfüllungprozesse zu verbessern.
In der Industrie ist diese Firma berühmt, damit seine Fähigkeit seine Produkte herstellt, um die spezifischen Bedürfnisse seiner Klienten zu erfüllen. Die Fähigkeit und die Bereitwilligkeit besonders anzufertigen hat einen Wettbewerbsvorteil für sie, während gleichzeitig verursachte Betriebsherausforderungen verursacht. Der Ingenieur, zum (ETO) mit einem hohen Maß Veränderlichkeit zu bestellen der Produkte kann lange Vorbereitungs- und Anlaufzeit von Entwurf zu Produktion, große Warenbestände, Veralten, Entwurfssteuerausgaben, Produktionskompliziertheit und wirkungslose Terminplanung häufig fahren, unter anderen Problemen.
Von 1996 bis 2001, in hohem Grade - konkurrierender Nordamerika-Markt und konjunkturelle Abflachung fuhren unveränderliche Seitenrandabnutzung. In der Antwort startete die Firma eine unternehmensweite Initiative, um Herstellungskosten um 20-25% innerhalb zwei Jahre an den auserwählten Produktionsstätten zu verringern. Weiter stellte es Ziele ein, um die Fähigkeitsunterseite zu errichten, die notwendig ist, dauerhafte ununterbrochene Verbesserung zu erzeugen, Übereinstimmung in den Produktionssystemen zu fahren, und Schlüsselbereiche der Versorgungskette zu optimieren.
Eine Hauptanlage in South Carolina wurde als Anlage des Schlüssels ETO beschlossen, um für HerstellungsKostensenkung zu zielen. Mit seinem 258.000 Quadratfuß Produktionsraum, große Dollargelegenheit und Produkte der strategischen Bedeutung, war es ein logisches Ziel. Tefen wurde engagiert, den Lagebetrieb zu verstehen, verbesserte Methoden definiert, indem man magere Techniken anwendete, und fährt dann schnelle Implementierung. Das angegebene Ziel war, Umwandlungskosten durch ein Minimum 20% zu verringern.
Die Situation bei South Carolina
Während der ersten Woche der 3-Wochen-langen Diagnosephase, arbeitete Tefen mit Betriebspersonal, um die gegenwärtige Lage des Betriebes zu verstehen. Das BewegungsControl Center-Produkt (MCC), zusammen mit dem Herstellungsbereich (toll), waren die Themen des bestimmten Fokus. Hier hoben einige Schlüsselentdeckungen die Notwendigkeit an der drastischen Betriebsverbesserung hervor. Spezifisch wurde es aufgedeckt, dass die zwei Bereiche des Fokus vorbei gekennzeichnet wurden:
- Lange Schaltung setzt - übermäßiges WIP und Rohstoff - Zeit übermäßigen aktiven Teilenummern - langer Vorbereitungs- und Anlaufzeiten - ein Funktionsplan mit armem Materialfluss - höherwertig Veränderlichkeit - wirkungslose Arbeitsanwendung - wirkungslose Auftragseintragungsprozesse - hohe Stufe der Überproduktion und der Überarbeitung - hohe Transportkosten fest
Diese zugrunde liegenden Ausgaben hinderten die Leistung der Firma auf dem Betriebsniveau, das der Reihe nach, vermindert dem Gesamtunternehmensbetriebsergebnis. Außer verminderter Bargeld-zubargeld Zykluszeit-Leistungsfähigkeit die Anlage erfahren
kleiner als optimale Auftragserfüllungleistung, niedrige Warenbestand- und Anlagegutumdrehungen und hohe GesamtVersorgungskettekosten.
Die Lösung
Während der zweiten und dritten Wochen der Diagnose, definierte Tefen einige Schlüsselhebel, um bedeutende Umwandlungs-Kosteneinsparungen zu fahren. Um die Diagnose zu leiten und fühlbare Sparungen quantitativ zu bestimmen, wurden einige Werkzeuge und Techniken eingesetzt. Z.B. wurden Wert-Strom-Diagramme für beide die „gegenwärtige Lage“ hergestellt und „zukünftigen Staat“ der Anlage vorstellten. Außer der Lieferung der leistungsfähigen Sichtbarmachungen der Betriebe, wurden diese Diagramme benutzt, um Zykluszeiten, Warenbestandniveaus, Zahl der Operatoren und die Verhältnisse der produktiven Zeiten zu den Vorbereitungs- und Anlaufzeiten quantitativ zu bestimmen. Eine andere Schlüsselanalyse betrachtete die Nachfragedaten, um das Volumen/Produkt/Auftragsmischung zu verstehen. Indem man zu den Griffen mit dem Niveau der Veränderung kam, könnte die intelligentere Terminplanung und besser Flusstechniken geplant werden. Eine volle Auflistung von Analysen und die verbundenen Werkzeuge, die benutzt werden, um sie zu leiten, werden unten in Tabelle 1. gezeigt.
In Tabelle 2. sind die Hebel für Sparungen und dazugehörige Schlüsseltätigkeiten ausführlich. Am Kern des Mageren ist Geschwindigkeit? Prozessc$zykluszeit Leistungsfähigkeit ist das definierende magere Gesamtmetrische, das die Abbildung einer Gesundheit der Produktionsanlage malt. Indem er magere Grundregeln anwendete, war Tefen in der Lage, Weisen zu identifizierenen, die Zykluszeit-Leistungsfähigkeit drastisch zu verbessern, die der Reihe nach, gezeigt der Weise auf eine 21% Verkleinerung in den Umwandlungskosten. Empfehlungen konzentrierten sich auf einige Schlüsselbereiche einschließlich den verbesserten Materialtransport durch einen korrigierten Plan, verringerten Noten und eingeweihten Zufuhren, verringert Schaltungzeiten durch standardisierte Arbeit, ein flexibler Arbeitskraftbetrieb innerhalb einer flüssigen zellularen Linie und eine Ablaufplanung, die basierte auf Kunden „Zug“ eher als prognostizierter „Stoß.“ Zusätzlich empfahl sich Tefen, ein konstantes System der Tagesleistung (CDO) einzuführen, um die Großserienprodukte zu einem Zeitplan zu produzieren. Anstelle von ramping Produktion auf und ab in Erwiderung auf Auftragsvolumen, würde Produktion des Großserienmaterials gründete auf Auftragsvolumengeschichte geebnet.
Erhalten von Resultaten
, was identifizierenend zu regeln, war der folgende Schritt, einen bearbeitbaren Ausdehnungsplan zusammenzufügen und Implementierung anzufangen. Vor der Diagnose war die durchdringende Kultur an der Sc-Anlage ein typisches. Dort war ein Mangel an Dringlichkeit für das Verbessern von Sachen? Unwirtschaftlichkeiten wurden als die normale Betriebsart angenommen. Eine der Nebenerscheinungen der dreiwöchigen Diagnose war ein Wecken unter Betriebspersonal. Indem sie Betriebspersonal als wesentlicher Bestandteil des Diagnoseprozesses mit einschlossen, wurden neue Möglichkeiten zu ihnen offensichtlich. Wort verbreitete und als es Zeit für Implementierung kam, gab es mehr einer Bereitwilligkeit zu ändern. Weiter Tefens „Gehen-Schnelle“ Implementierungsannäherung flößte ein zutreffendes Gefühl der Dringlichkeit und einen Wert in der Anlage ein. Die „Gehen-Schnelle“ Annäherung ist entworfen, um bedeutende Resultate innerhalb 10 Wochen zu erzielen, zu erzielen mehr als 50% der gerichteten Sparungen innerhalb 6 Monate, und eine ununterbrochene Änderungskultur zu fördern.
Tabelle 1. Verbesserungs-Hebel-Schlüsseltätigkeiten verringern Überproduktion-Abfall - die Zeitplananfänge, die auf einem Zugsystem basieren, richten Sie Anlaufzeit-Informationsfluss aus - definieren Vorbereitungs- und Anlaufzeit über allen Systemen verbessern Materialfluss - zellularer Plan und Beseitigung der überschüssigen Lagerung verringern Auftrags-Veränderlichkeit - Erzeugnis 80% des Volumens zu einer täglichen Nachfrage verbessern Arbeits-VA-Anwendung - flexible Belegschaft, Disziplin 5S, verringern kürzere C/O Transport-Kosten - laden Verdichtung und Wegvereinfachung verbessern die Auftragsbearbeitung - entwickeln Sie konstanten Tagesleistungauftragsgenerator standardisieren Arbeits-Methoden - verbessern C/O, beseitigen die mehrfache Behandlung verbessern Warenbestand-Management - konstante Tagesförderung auf Oberseite 80%, benutzen Speicher
An der Sc-Anlage wurden einige dramatische Veränderungen vorgenommen, die bedeutende Sparungen in einer verhältnismäßig kurzen Zeitmenge fuhren. Innerhalb der ersten 10 Wochen über 40% des gerichteten 6-Monats-Ziels wurde, 30% erzielt, das als größer ist, was vorausgesagt wurde.
Zahlreiche Änderungen wurden eingeführt, um Leistungsfähigkeit zu erhöhen und Warenbestand zu verringern. Im MCC-Bereich wurde eine Zugannäherung eingesetzt, um WIP zu verringern, indem man einen Bauauslöser für die Hauptstruktur einsetzte. Vor der Implementierung wurden Strukturen und ein in Verbindung stehender Bestandteil separat festgelegt und wurden zusammen an einem Bereich genannt Einsteck angeschlossen. Dieses verursachte WIP der Strukturen und des Bestandteils, der ihre Gehilfen wartet. Indem Sie die Struktur auslösen, errichten Sie, als der Bestandteil erfolgt war, die Struktur WIP an der Steckverbindung wurde verringert drastisch. Zusätzlich wurde die gesamte Strukturlinie neu entworfen, um die Stationen zu balancieren, die Zykluszeit zu verkürzen, Raum zu verringern und das Rohstofflager zu verringern, das an der Linie benötigt wurde. Produktionsraum wurde durch das Vorstellen der uen-förmig Arbeitszellen in der Strukturlinie und das Verdrahten von Bereichen verringert
In der Verdrahtung wurden der Bereich MCC-der elektronischen Arbeitsanweisungen eingesetzt, um die wirers den spätesten Neuausgabendruck immer haben zu lassen und verringerten Überarbeitung, sowie Teilmängel.
Um Leistungsfähigkeit weiter zu fahren und den nicht notwendigen Materialtransport zu verringern, wurden das Kitting und „die Milchdurchlauf“ Konzepte eingeführt. Mit diesen Techniken wurden wenige Operatoren benötigt, während Produktivität mit mehr Zeit auf Aufgabe stieg.
Im tollen Bereich wurden der andere Bereich des bestimmten Fokus in South Carolina, zusätzliche Verbesserungen eingeführt. Ein zellularer Plan, der auf Materialfluss- und Kapazitätsanalyse basierte, wurde verursacht. Schaltungzeiten wurden groß durch Abteilung von internem verringert und der externe Arbeitsinhalt, zum des Operators zu maximieren Wert-fügt Zeit hinzu. Weiter wurde ein konstanter Entwurf der Tagesleistung (CDO) eingeführt, um zu helfen, die Effekte der Veränderlichkeit zu verringern. Waagerecht ausgerichtetes Laden der tollen Produktion wurde vollendet, indem man die 80/20 Richtlinie beobachtete, in der 80% des Volumens durch 20% der Teilarten gefahren wird. Für das restliche 20% des Volumens, das spezielle Kundenaufträge reflektierte, wurde Vorbereitungs- und Anlaufzeit groß durch die Anwendung eines Supermarktes, um einen Puffer zur Nachfrageveränderlichkeit zur Verfügung zu stellen verringert. Die Supermarkttechnik ließ eine Anlaufzeitverkleinerung von 6 bis 2 Tage zu.
Andere Verbesserungen wirkten die gesamte Anlage, über der MCC und den tollen Bereichen hinaus aus. Schrottverkleinerung des Über$40K Monats war über Spule Re-streifenbildung erreicht. An der Anlage kommt Rohstoff auf einer Spule an. Wenn eine Teilart an seiner CDO Quantität fertig ist, wird der Spule die Presse entfernt und Re-mit einem Band versehen anstelle von werdenem Schrott. Vorher vor der Re-streifenbildung Implementierung, wurde 21% von Rohstoff Schrott. Verbesserungen in der Werkzeugkrippe fügten ein anderes $100K in der Warenbestandverkleinerung hinzu.
Implementierung der verklagbaren Leistungsmetrik verfestigte sich die Gesamtgewinne und flößte eine Kultur der ununterbrochenen Verbesserung ein. Die Metrik ermöglichte einem Fokus auf der Verringerung des Abfalls und fuhr Operatorermächtigung auf dem zellularen Niveau. KPI werden jetzt auf dem Betriebsniveau, das Abteilungsniveau und das Zellenniveau aufgespürt, um Kosten/Leistungsfähigkeit zu belichten, Bedienungsqualität, Qualität und ununterbrochene Verbesserung. Die Beispiele von KPI eingeführt umfassen: CDO Stabilität, SupermarktPlatzbedarf, plante Zeitplan gegen tatsächliches und die Prozente gute Teile heraus.
Vorwärts suchend, ist die Aussicht nach weiterer Verbesserung hell. Ungefähr 60% der identifizierenten Gesamtsparungen wird entsprechend Zeitplan verwirklicht. Die restlichen Sparungen sind auf der innerhalb der eineinhalb Jahre des Implementierungsanfangs verwirklicht zu werden Schiene.
Über Tefen ist Tefen ein Beratungsunternehmen der öffentlich gehandelten, internationalen Betriebe mit sieben Büros in Vereinigten Staaten, ein Europa und ein Israel. Das Unternehmen hat in Zwanzig Jahren Erfahrung, wenn es die Gesamtbetriebswirksamkeit der Fortune- 500klienten um die Welt verbessert. Tefen Entwürfe und Werkzeuglösungen, die Betriebsleistung während einer Organisation erhöhen. Die Hauptbereiche des Fokus umfassen Betriebshervorragende leistung, Herstellung, Qualität, Kundendienst, Forschung und Entwicklung und Versorgungskettemanagement. Alle Tefens Hilfsprogramme sind ISO 9001 und TCS (Gesamtkundendienst) bestätigt. Unsere praktische Annäherung hat Erfolg erzielt, wenn sie die quantitativ bestimmbaren und Wert-gefahrenen Resultate lieferte. Die Firma ist da sein Anfang rentabel geblieben und beschäftigt z.Z. über 250 Fachleuten weltweit, 40 von, werden wem sechs Sigma-schwarze Gurte bestätigt.
Adam Sommers ist der Autor und der Partner bei Tefen (http://www.tefen.com/). Für Fragen oder weitere Information betreffend diesen Artikel, treten Sie bitte mit Raymond Cheng, Vertriebsleiter, an info@tefen.com in Verbindung.
Adam Sommers, ein Partner mit Tefen USA, hat über 15 Jahren Betriebsmanagement und Erfahrung der strategischen Planung. Sein Hintergrund und Sachkenntnis ist in allen Aspekten der organisatorischen Verbesserung einschließlich Produktivität, Versorgungskettemanagement und Geschäftsstrategie. Adam hat mit Führern in einer Vielzahl von Industrien einschließlich Aerospace, Energie, Telekommunikation, Elektronik, medizinische Geräte und Spielraum gearbeitet. Z.Z. hilft er einem $8B Netzverteilungs-Gerätehersteller erzielt bedeutende Produktivitätgewinne über ein fokussiertes Sigmaprogramm Mageres/sechs. Vor Tefen ließ er die korporative Funktion der strategischen Planung für die Kolumbien-Energie-Gruppe, eine variierte Energiefirma des Vermögens 200 laufen. Adam empfing seinen MBA von der Wharton Wirtschaftsschule und von BS in der Luftfahrttechnik von polytechnischem Univers
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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