Beschlussunterschiede
Lösender Konflikt kommt leicht nicht zu zu vielen Leuten. Die meisten uns wünschen harmonische Verhältnisse und machen Zwischenpersonalinteraktionen glatt. Jedoch wissen wir, dass Widersprüche und Konflikte ein Teil jeder dynamischen Organisation sind. Sie entstehen, weil Leute für ihre Jobs sich interessieren und gute Resultate liefern möchten. Konflikt ist nicht immer, jedoch negativ. Manchmal sollte er angeregt werden, wenn Diskussion und Debatte die kreativen, erfinderischen Ansätze zu den Ausgaben oder die Entscheidungen erzeugen können. Konflikt ist vorteilhaft, wenn der Fokus auf dem Finden der besten Lösung ist. Jedoch ist Konflikt unproduktiv, wenn er gegenseitig befriedigende Lösungen produzieren nicht kann, oder wenn er in der Natur persönlich wird.
Wenn Sie in einen Konflikt sich miteinbezogen werden, betrachten Sie diese Ideen:
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Depersonalize den Konflikt. Verfangen Sie sich, wenn Sie anfangen, zu fallen in die Falle des Glaubens, dass die andere Person absichtlich versucht, eine Situation schwierig zu bilden.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Zu Beginn der lösenden Unterschiede oder des Konflikts sättigen Sie offenbar Ihren Wunsch, eine Lösung zu finden, die für ganz beteiligtes arbeitet.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Bau auf Bereichen der Vereinbarung vor Ihnen adressieren Bereiche des Unterschiedes.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Erinnern Sie sich, zuerst zu hören und zweites zu sprechen. Stellen Sie offene Fragen, um andere herauszuziehen und sie anzuregen, über den Konflikt zu sprechen.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Versuchen Sie, zu einem gemeinsamen Ziel zu kommen, um das betroffenes jeder fokussieren kann, und seien Sie, durch Bereiche des Widerspruchs zu arbeiten. Das heißt, stimmen Sie nicht Resultat zu, dass Sie sich nicht stützen. Tauchen Reservierungen auf, die Sie mit der anderen Person haben und sprechen, bis Sie über eine Vorgehensweise dich sein können.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Grabung für das Verständnis, ohne Kritik anzudeuten.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Konzentrieren Sie sich auf Gemeindelandausgaben und Interessen beider Seiten. Finden Sie einen „Gewinn“ für alle betroffenen Parteien und vermeiden Sie befestigte Positionen.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Identifizierenen Sie spezifisches Verhalten in den konkreten Ausdrücken und erklären Sie die fühlbaren Resultate, die sie haben, damit die andere Person die Art der Schwierigkeit leicht schätzen kann.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Bauen Sie auf Tatsachen anstelle anstelle den Urteilen oder von den Folgerungen, um Ihnen zu helfen Rückgespräch, zu geben zu vermeiden, das persönlich wird.
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Haben Sie ein Ziel im Verstand, in einem Zweck für die Sitzung oder in der Diskussion.
Erinnern Sie sich, sie innen zu setzen sobald Satz, der das Problem in Angriff nimmt, nicht die Person. Sekundärausgaben können Angelegenheiten umleiten oder verwirren. Jedoch wenn Sie auf das Vollenden von Aufgaben und von erforderlichen Verhalten für das Erhalten der Arbeit erledigt sich konzentrieren, werden Sie nicht abgelenkt. Fragen Sie sich, „, was mein Ziel ist, wenn es sagt dieses?“ Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf das Erzielen dass Primärziel und vergessen Sie die persönlichen Tagesordnungen. Halten Sie das Resultat im Verstand. Wünschen Sie die Person verärgert erhalten, oder wünschen Sie ihn das, Problem zu regeln beginnen? Das Beibehalten einer nützlichen Haltung hält die andere Person bequem und motiviert, um mit Ihnen zu arbeiten, um das Problem zu lösen.
Manchmal wird der Chef nicht direkt in den Konflikt miteinbezogen. Stattdessen machen eine oder mehrere seiner oder direkter Reports einige Probleme. Wenn dieses geschieht, ist die erste Richtlinie, aus ihr heraus zu bleiben, wenn Sie können. Innen springen, um Sachen zu regeln kann kurzfristig arbeiten, aber langfristig, haben Sie nichts besser verursacht. Wenn eine der betroffenen Leute Ihnen und Entlüftungsöffnungen sich nähert, ist die erste Sache, die Sie versuchen können, empathically zu hören. Dann wenn der direkte Report beendet, die Situation zu erklären, können Sie einfach bitten, „, was wurde Sie mögen mich mit diesen Informationen tun?“ Normalerweise ist die Antwort „nichts.“ Jedoch wenn sie nicht ist, Gewicht sorgfältig, ob Sie innen treten sollten. Normalerweise sollte es zwei Leute nur geben, die mit dem Konflikt beschäftigt gewesen werden. Mehr und Sachen erhalten wirklich hässlich und schwierig. Regen Sie die Leute an, Sachen selbst zu lösen.
Jedoch manchmal können Sie nicht aus einem Widerspruch heraus gerade bleiben. Wenn Produktivität beginnt zu leiden, oder Moral gekompromittiert wird, muss etwas erfolgt werden eher eher als später. Wenn beide der betroffenen Leute darin übereinstimmen, dass sie Sachen heraus zwischen selbst nicht bearbeiten können, muss der Chef beteiligt erhalten.
Eine Anfangstrategie ist, treffen beider Leute Sie zu haben, zum des Planes für das Lösen ihrer Unterschiede zu besprechen. Aber anstelle vom Hashing berichtigen Sachen heraus dann, einladen die Teilnehmer, einiges zu ergänzen vor-arbeiten. Dieses hilft Ihnen, die Informationen zu erfassen, die zum Gelangen an den Kern der Mühe wesentlich sind. Der One-way, zum dieser Informationen zu erfassen ist, zu fragen jede Person, die mit dem Widerspruch beschäftigt gewesen wird, um diese Fragen zu beantworten, bevor die tatsächliche Sitzung auftritt:
1. Was betrachten Sie, die Hauptsperren zur objektiven und konstruktiven Offenheit zu sein, während Sie für diese Sitzung sich vorbereiten?
2. Wie können diese Sperren beseitigt werden oder abgebaut werden?
3. Was müssen andere Probleme entschlossen sein, bevor Sie anfangen, dieses Problem anzugehen?
4. Beschreiben Sie die Gesamtart Ihres anwesenden am Arbeitsplatz stattfindenden Verhältnisses zur anderen Person. Ist es wie produktiv?
5. Wie würden Sie beschreiben, was ein ideales Arbeitsverhältnis sein würde?
6. Was haben Sie getan, um zu verursachen dem gegenwärtigen Konflikt?
7. Welche Entschließung haben Sie versucht?
8. Was hat die andere Person getan, um zum gegenwärtigen Konflikt beizutragen?
9. Welche Versuche haben er oder sie an der Entschließung gebildet?
10. Welche Haupthindernisse stehen auf die Art der Herstellung dieses Verhältnis-Ideals? (Seien Sie offen und. objektiv)
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Welche Hindernisse stellen Sie vor?
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Welche Hindernisse stellt die andere Person vor?
11. Was kann getan werden, um diese Sperren zu beseitigen?
12. Was hemmen andere Faktoren oder Leute das Verhältnis, das ideal ist?
13. Welcher Nutzen würde anfallen, wenn das Verhältnis verbessert wurden?
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Nutzen zu Ihnen
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Nutzen zu anderer Person
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Nutzen zur Organisation
14. Welche nachteiligen Konsequenzen konnten folgen, wenn das Verhältnis nicht verbessert wird?
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Konsequenzen zu Ihnen
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Konsequenzen zu anderer Person
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Konsequenzen zur Organisation
15. Was kann getan werden, um die nachteiligen abgewendeten Konsequenzen zu verbessern das Verhältnis, damit wird verwirklicht der Nutzen und?
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Was können Sie tun?
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Was kann die andere Person tun?
ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚· Was können andere tun?
Nachdem die Teilnehmer die oben genannten Fragen unabhängig von einander beantwortet haben, sind sie bereit, einander zu treffen besprechen ihre Antworten. Lassen Sie sie versuchen, es alleine zu tun, um zu sehen, wenn sie können. Wenn sie nicht können, eine andere Sitzung mit Ihnen haben dort.
Dieser kann ein langsamer sorgfältiger Prozess sein, aber es funktioniert. Wenn jede Person Umdrehungsleseantworten zur anderen nimmt und dann die Antworten bespricht, sind löschbare Ausbrüche unwahrscheinlich. Diese Technik erfordert Zeit und Geduld, aber sie neigt, als die „bandaid“ Annäherung erfolgreicher zu sein.
Zusammenfassung
Wirkungsvolle Kommunikation ist am Herzen aller menschlichen Aktivität, und Chefs, die in ihm auch übertreffen, nehmen große Fortschr1tte in dem Entwickeln ihrer Leute und die Sterne in der Organisation halten. In zunehmendem Maße hängt der Wettbewerbsvorteil einer Organisation von den Leuten, besonders auf den kreativen, erfinderischen Leuten ab. Erfolgreiche Organisationen müssen sich entwickeln, stützen und Markt-hohe Stufen der Innovation während ihrer Infrastrukturer, wenn sie ihre Industrieführung beibehalten möchten. Um den Schritt dieser Art der Initiative anzuregen, können Führer auf einige Schlüsselpersonen nicht mehr bauen um kreative Lösungen zu entwickeln. Stattdessen müssen Chefs, die eine Lache der begabten Denker anziehen, behalten und entwickeln möchten, Weisen kennen, Beiträge jeder Person anzuregen. Wirkungsvolle Kommunikation ist so.
Dr. Linda Henman spricht aus Erfahrung. Für mehr als 25 Jahre hat sie Militärorganisationen, Kleinbetrieben geholfen, und Fortune- 500firmen drehen Sachen herum, indem sie die richtigen Leute im rechten Platz erhalten, der die rechte Sache tut.
Linda hält einen Bakkalaureus der Wissenschaften in der Kommunikation, Magister der Philosophie zwei Grad in der Zwischenpersonalkommunikation und in der Organisationsentwicklung und einen Ph.D. in den organisatorischen Systemen. Indem sie ihre Erfahrung als organisatorischer Psychologe mit ihrer Ausbildung im Geschäft kombiniert, bietet sie ihren Klienten Einschätzung, die Anleitung, die Beratung und die ausbildenlösungen an, die in ihrer Annäherung und in Ton in ihrer Grundlage pragmatisch sind. Spezialisierend auf Einschätzung für Vorwähler, verbessern Förderung und Entwicklung, Linda-Hilfenorganisationen ihre Reihenfolge- und Zurückhalteninitiativen und unterrichten Leute, der Chef zu werden, den niemand verlassen möchte.
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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