Vier Schritte, um eine bessere Leistung Bewertungen
Direct markt-Leute, die Führung und Leitung-müssen auf ihre Führer darauf verlassen, dass ihnen Feedback und Beratung, nicht nur Management und Bewertungen. Allerdings sind diese Menschen, die am dringendsten Hilfe ihres Chefs häufig nicht über die Führung, die es ihnen ermöglichen, die nächsten Stufen der Erfolg ihnen bewegen würde, ihre Teams und des Unternehmens. Allzu oft Führer sind nicht bereit oder nicht ausgebildet, um eine Beurteilung, der sich Leistung und Verhalten sorgt für die Entwicklung ihrer direkten Berichte ". Stattdessen werden die Beurteilungen auf Konfrontation und wertende; Ziele sind nicht klar, weder eine Person bereit ist, und die Diskussion tritt auf, wenn es zu spät ist, etwas zu tun über das Problem. Heutige Unternehmen verlangen mehr von ihren Führern. Daher ist ein gut durchdachtes Leistungsbeurteilungssystems, klare Erwartungen, Meinungen, die begeistern und Aktionspläne sind entscheidend für die Einzelnen und der Organisation an success.Create die SystemThe Vorteile einer wirksamen Leistungsbeurteilungssystems gibt es viele: bessere Performance, bessere Beziehungen, Koordinierung der persönlichen Ziele und Wirtschaft Ziele, die Identifizierung von Personen mit hohem Potenzial und eine Begründung für monetäre Belohnung. Allerdings hängt viel von den Anstrengungen, die in der handwerklichen system.The ersten Schritt gehen, ist um eine klar definierte Aufgabe Beschreibungen, werden die Aufgaben, Funktionen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Job. Was braucht es, um diesen Job richtig zu machen? Was sind die Indikatoren für Erfolg? Was sind die Gleissperren? Antworten auf diese Fragen sind die Grundlage für die Entscheidung, Verhaltensanalyse-Kompetenzen für den jeweiligen Job, den Bereich der Organisation oder des Unternehmens als whole.Many Organisationen beginnen mit der Definition Aufgaben und Zuständigkeiten, wie sie eine Beziehung zu den Ebene die Person im Besitz in der Organisation: Geschäftsführer, Manager oder Mitarbeiter. Andere Unternehmen setzen auf Kompetenz, dass bestimmte Bereiche der Organisation, wie zB Rechnungswesen, Produktion, Personal, oder die Adresse Umsatz. Sobald Entscheidungsträger entscheiden, wie die Leistung zu messen, sind sie bereit, bestimmte Verhaltensweisen, die Kompetenz in den relevanten Bereichen zu demonstrieren und der Maßstab, der Sinn für them.Usually macht wählen Sie identifizieren Kompetenzen beziehen sich auf einen von vier Bereichen: Die Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen, die Fähigkeit, Beziehungen einzugehen, die Entscheidungsfindung und Führung. Konkret definierte Kompetenzen könnten auch Geschäftssinn, Kundenorientierung, Coaching, Integrität, Vision, Kommunikation, Teamarbeit, Flexibilität, technische Kompetenz und Innovation. Sobald das Unternehmen entscheidet über 8-10 Kompetenzen, der nächste Schritt ist an die Bewertung starten.Die schaffen grundlegenden Maßstab drei Punkte: übertrifft Erwartungen erfüllt Erwartungen nicht nachkommt oder die Erwartungen zu erfüllen. Allerdings gibt ein Vier-Punkte-Skala mehr Optionen für die Bewertung und Kräfte der Evaluator zu einer mitten auf der Straße zu vermeiden review.Once die Kriterien für die Bewertung festgelegt sind, müssen die Entscheidungsträger in die Timeline gesetzt. Kurz gesagt, beginnt das Jahr mit der Zielsetzung, weiterhin mit einer kontinuierlichen Feedback, und endet mit dem Ende des Jahres Bewertung, die oft zu wirft und Prämien verbunden ist. Diese Art der Zeitplan vermeidet Überraschungen und die "einmal jährlich" Mentalität, die Dooms meisten Systeme zur Leistungsbewertung. Auch geben die regelmäßigen Überprüfungen der Mitarbeiter die Möglichkeit, korrigierend einzugreifen, wenn es noch Möglichkeiten, um eine allgemeine difference.In, vier Sitzungen pro Jahr gut funktionieren. Die erste ist eine Zielsetzung Sitzung, die zweite Adressaten Fortschritte bei der die Ziele, die dritte Oberflächen alle Probleme, die mit dem Ende des Jahres Beurteilung beeinträchtigen könnte, und der letzte ist eine Formalität, dass die Fortschritte der Beziehungen zur Belohnung. Dies bedeutet nicht, dass die laufenden Feedback sollte nicht stattfinden, zwischen den Sitzungen. Im Gegenteil, die vier Treffen Format die Mindestzahl der Sitzungen der Chef sollte mit dem direkten melden. Auch wenn Chefs oft widerstehen, indem die Zahl der formellen Sitzungen pro Jahr, sie bald lernen, dass die Erhöhung der Produktivität und die Arbeitsmoral bei ihren direkten Berichte mehr als ein Ausgleich für die zusätzliche Zeit sie sich verpflichten, den Zweck der process.Clarify ExpectationsThe Ziel Einstellung ist an die individuelle Leistung zur Mission der Organisation, Vision und Werte und auf kurzfristige Ziele, die langfristigen Ziele zu binden binden. Die Menschen sind am meisten Ziele, die sie begangen haben dazu beigetragen, zu konstruieren. Wenn die Chef und die direkte Bericht zusammenarbeiten, um diese Ziele, die direkte Bericht zu klären ist eher zu als bei den Bemühungen, dass der Erfolg Laufwerk entsprechen zu begehen. Gut geschrieben Zielen dienen eine Vielzahl von Zweck: Sie schaffen Möglichkeiten für das Ziel, fairen Dialog, sie definieren die "Score Card", die verwendet werden, um festzustellen, belohnt werden, sie zu motivieren und zu motivieren, und sie konzentrieren sich nun fast jeder efforts.By gelernt hat, über die SMART-Ziele, Ziele, die spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und aktuell. Spezifische und messbare bedeuten, das Ziel ist konkret, eindeutig und beschreibend zu dem Punkt, dass die Ergebnisse können gemessen. Zum Beispiel, Feedback geben, dass eine direkte Bericht "muss mehr als positiv und haben eine bessere Einstellung" ist nicht hilfreich. Bezeichnung der verbesserten Verhalten ist: Gruß an anderer lächelnd, "Danke" und loben. "Erreichbare" ist oft eine Quelle von Meinungsverschiedenheiten zwischen dem Gutachter und Arbeitnehmer. Der Chef der Wahrnehmung von Ergebnissen, die erreichbar und realistisch sind vielleicht unterscheiden sich von denen der direkten Bericht. Hier sind einige Fragen für den Chef zu berücksichtigen: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Was sind andere in dieser Rolle vollbringen? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Was die Person, die Geschichte? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · ist Hat diese Person die Erfahrung, das Wissen und Können zu tun das? ÃÆ'à ¢ â, sind ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Welche Beweise gibt es bis zu diesem Schluss gekommen? Relevant Ziele auch kritisch, aber auch Vorgesetzte und die direkten Berichte weiterhin einige grundlegende Fehler in dieser machen Bereich. Erstens sind alle Ziele nicht gleich, sie müssen priorisiert werden. Die Menschen sind oft motiviert, sich auf Dinge, die sie wie die Dinge die mir vertraut sind, oder Dinge, die einfach funktionieren. Doch häufig sind diese Initiativen nicht sogar die wichtigste. Deshalb muss der Chef sicher sein, dass die "rechtzeitige" Elemente der Effizienz betrachtet werden: Das Wichtigste zuerst gemacht werden; Fristen eingehalten werden, und die direkten Berichte separate wichtig von Unwichtigem Verwendung ihrer time.Second, die beteiligten Personen nicht, die Parameter in dem die Ziele eintreten wird zu definieren, so der Chef hat eine Reihe von Erwartungen und dem Arbeitnehmer eine andere. Wenn eine Bedingung der Ziel - Verwirklichung ist "ohne Überstunden" oder "mit unserer aktuellen Geräte," diesen einschränkenden Bedingungen müssen festgelegt sein, damit niemand ist überrascht. Wenn es Meinungsverschiedenheiten über diese Bedingungen oder wenn die direkte Meldung der Auffassung, die Bedingungen unrealistisch, die Zielsetzung Sitzung nicht das Ende des Jahres zu überprüfen, ist die Zeit, diese Fragen Oberfläche. Eine Möglichkeit, dies bei der Festlegung von Zielen zu tun Sitzung ist für den Chef fragen: "Welche Faktoren könnten mit Ihrem Erreichung dieses Ziele auswirken?" Diese Frage allein kann helfen, die Dinge auf den Tisch gelegt und differences.A dritte Fehler zu beheben ist die direkte Berichte verstehen oft nicht, deren Parameter für die Rechenschaftspflicht und Entscheidungsfindung. Entweder Grenzen zu überschreiten, wenn nicht klar ist, oder sie irren auf der Seite der Vorsicht und Risiko-Vermeidung. Zusammenarbeit, der Chef und direkte Bericht müssen klären, welche Entscheidungen der Mitarbeiter wird allein, welche Mitteilung der Chef, und welche erfordern, müssen Sie mit dem Chef geklärt werden. Wenn die direkte Meldung ist entweder nicht die Entscheidungen oder läuft an den Chef mit jedem Problem, sind beide Parteien zu verschwenden Zeit und Anstrengungen, und der Chef ist mit Blick auf Chancen, Talente und Potentiale zu seiner reports.Finally, Chefs häufig nicht ohne Unterstützung zu entwickeln die Bemühungen ihrer direkten Berichte. Die Forschung schlägt vor, sowie das Multi-Feedback-Berichte bestätigen, dass Mentoring, Feedback geben und die Entwicklung anderer sind in der Regel der Chef niedrigsten Bewertungen, vor allem weil "immer die Arbeit erledigt" ist mehr zunehmender Bedeutung Tatsache, dass die Bosse zu übersehen ist, dass die Entwicklung anderer "ist die Aufgabe," einen bedeutenden und wichtigen Teil der Arbeit. Gewöhnlich Coaching andere ist nur ein Teil der Chef's Job, so kümmert sich um andere Aufgaben oft Vorrang. Auch Organisationen häufig Solo-Performance und individueller Anstrengungen belohnen mehr, als sie erkennen, Coaching andere. Deshalb, um für ein Beurteilungssystem um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen zu erkennen und die Anstrengungen zur Führung und zum Management others.Support vom Chef verbundenen Lohn ist eine kostengünstige, aber wirksame Weise zur Verbesserung der Performance und zeigen eine Commitment to Excellence. Häufig Manager haben nicht die Autorität, um finanzielle Gewinne zu geben, aber alle Chefs können die immaterielle Belohnungen der Aufmerksamkeit, Coaching und Mentoring geben. Darüber hinaus durch Diskussionen, der Chef kann, was andere Arten von immateriellen Belohnungen der direkten könnte schätzen-mehr Verantwortung zu lernen, ist eine interessante Arbeit, Vielfalt, Chancen, allein zu arbeiten oder ein Team, etc. Der Schlüssel zum Vertrauen aufbauen dass der Chef Sorgen und möchte auf die Bedürfnisse der direkten report.Review PerformanceAnother Weg, Vertrauen zu schaffen und zu reduzieren Angst zu reagieren, ist durch die geplanten Gespräche. Offensichtlich, Feedback über die Leistung werden sollen, wenn sie tun können, die gute, wenn sie unmittelbar und konzentriert. Wenn eine direkte Meldung einen Fehler macht, das Problem sofort ist der sicherste Weg, um Abhilfemaßnahmen zu treffen. Ebenso, wenn eine Person zeichnet sich eine Aufgabe, Komplimente und lobte die Bemühungen wird sofort erkenntlich zeigen und ermutigen, mehr von der same.However, mit mehr formelle Überprüfung Sitzungen ist auch entscheidend für den direkten Bericht Entwicklung. Regelmäßige Bewertungen zu vermeiden Ende des Jahres angst und erlaubt den Mitarbeitern ein Feedback bekommen, wenn es noch Zeit für Korrekturmaßnahmen action.One der Gründe, warum diese wichtigen Gespräche sind nicht auftritt Chefs unwohl fühlen, roh, oder unwirksam in solchen Begegnungen. Sie vermeiden die Gespräche sehr, dass ihnen helfen, bessere Beziehungen aufbauen und steigern die Produktivität in der Bevölkerung könnten die brauchen ihre Richtung und Halt. Eine Möglichkeit, für ihre Coaching-Chefs zu verbessern ist, um die frohe Feedback-Methode, eine Schritt-für-Schritt-Ansatz, der helfen Bosse zu verbessern Leistungsbeurteilungen und inspirieren Gipfel kann folgen Leistung: Lernen Sie den Kern des Performance-Probleme. Hören Sie den anderen ersten. Fügen Sie Ihre eigenen Ideen. Entwickeln Sie eine Aktion plan.Getting auf den Kern des Performance-Problem ist die Konzentration der Diskussion über Maßnahmen oder Verhalten, was die Person kann die Kontrolle und Veränderung. Wenn Persönlichkeit Fragen oder Entscheidungsfindung Kapazitäten stören mit der Leistung der Person, kann das Problem der Unfähigkeit, sondern als eine fehlende Bereitschaft, auf diese Aufgabe übernehmen. In diesem Fall muss der Chef über Alternativen nachzudenken, entweder geben die direkte Bericht zusätzliche Hilfe oder zu verschieben, um ihn oder sie zu einem Bereich, der besser geeignet ist diese Person Talente und strengths.The Performance-Überprüfung sollte auf Ziele in der Natur ausgewogen und offen ausgerichtet sein. Die Menschen müssen das, was sie sind gut, so dass sie ihre Stärken nutzen können, zu hören, aber sie müssen auch Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren areas.Ordinarily durchläuft jedes der Ziele, die zu Beginn des Jahres eingestellt wurden, ist unnötig. In den meisten Fällen, ein oder zwei Ziele wird ein deutlicher Sorge. Starten des Gesprächs durch die Identifizierung dieser wird dazu beitragen, die Diskussion in Gang zu halten und für den Umgang mit Dynamik aufbauen, Car-sharing zweiten Schritt in die GLAD Systems ist es, den anderen zuerst - zu entlocken, dass Menschen mit Ideen und Meinungen, bevor Sie Ihre eigenen hören. Beginnend mit einer positiven Note kann in diesem Schritt hilfreich. Zum Beispiel, nach Ermittlung der Frage, kann der Chef sagen: "Brag auf sich selbst ein wenig. Was hast du in der Lage gewesen ist, über nicht _____?" Dies wird nicht zwei Dinge. Es wird dazu beitragen, die direkten Berichte wissen, der Chef hört zu, und es wird dem Chef eine Chance, mehr Informationen zu verstehen. Es ist auch der Arbeitnehmer die Chance, um sicherzustellen, Leistungen sind nicht zu übersehen oder vergessen, und es ist der Chef die Chance auf die Richtigkeit der review.The Leistungsbeurteilung überprüfen sollte ein Zwei-Wege-Gespräch, eine Chance für den Chef und die Mitarbeiter zu lernen. Listening to the andere Person zum ersten Mal zeigt eine Bereitschaft, neue Informationen zu prüfen und, falls erforderlich, die Art der Überprüfung zu ändern. Ebenso Anhörung der anderen Person gibt den Ton für das Geben und Nehmen, die notwendig werden Verständnis und Engagement zwischen den two.Before in die nächste Stufe der Überprüfung zu erstellen, sollte der Chef nutzen die Gelegenheit, so viele Fragen wie möglich mit offenen Fragen anzugehen. Erkundigung die Mitarbeiter über ihre Wahrnehmungen von Problembereichen Vortrag wird die Abwehrreaktion, dass der Chef gibt eine Lösung begleiten können, zu reduzieren. Zum Beispiel kann der Chef fragen: "Was Dinge, die Sie noch tun müssen, zu verbessern? "oder" Was sind einige Ideen für die Korrektur das Problem? "" Was? "und" Wie? "sind die magischen Worte, dass die discussion.Another Teil dieser Schritt offen zu paraphrasieren, was die andere gesagt hat, zusammenfassen-Ideen und Gefühle widerspiegeln. Oft ist eine Aufstellung ist stärker, wenn durch eine weitere offene Frage folgen. Zum Beispiel kann der Chef die Nachricht mit den Worten zu bekräftigen, "Sie sind also nicht Sorgen, weil Sie denken, das wird funktionieren, wenn Sie es genug Zeit zu geben. Wie werden Sie die Adresse der Fristen, die bereits vorhanden sind? "Eine Reihe von diesen Arten von Aussagen und Fragen können häufig die Führung direkten Berichte Schlussfolgerungen, die sie zuvor nicht diesem Punkt eine gemeinsame Reaktion ist "Dies wird so lange dauern, ich habe keine Zeit, eine Menge Fragen zu stellen. Es ist so viel schneller, nur Menschen, die sagen, considered.At Problem und sagen Sie ihnen, wie man dies beheben kann. "Das ist wahr. Die wirtschaftliche Nutzung der Zeit, zumindest auf kurze Sicht, ist es, was Menschen tun, um die Dinge fix sagen. Aber diese Art von Verhalten führt zu weiteren Problemen. Manchmal sind die Leute Widerstand leisten, sagte, was zu tun, der Chef nicht dem Arbeitnehmer die Möglichkeit, Lösungen zu finden, und die direkten Berichte werden auf der Chef für Entscheidungen, die sie machen sollte themselves.However angewiesen, das bedeutet nicht, der Chef sollte nicht eine Richtung geben. Im Gegenteil, der dritte Schritt, um eigene Ideen hinzufügen, ist die Zeit, genau das zu tun. Idealerweise sollte die Diskussion zu diesem Punkt sollte ein Vorgehen erforderlich gewesen, für den direkten Bericht. Wenn trotz der Bemühungen der Chefs, die nicht geschehen ist, ist der dritte Schritt der Zeit, diese direction.Once noch einmal geben, klare Definition der spezifischen Verhaltensweisen, die den direkten Bericht sollte Adresse wird dazu beitragen, die Diskussion zu halten konzentriert. Wenn der Chef nicht einverstanden mit der Beurteilung des Mitarbeiters über die Situation, wenn es hat eine Verschiebung der Prioritäten, oder wenn die beiden nicht einig Handlungsschritte wurden, ist dies die Zeit für den Chef, um Ideen und Anliegen zu äußern und eine Diskussion darüber, wie die Unterschiede zu lösen beginnen. Der direkte Bericht muss eine klare Vorstellung davon, was der Chef erwartet haben, die Dinge des Arbeitnehmers muss nicht mehr oder weniger zu verbessern. Mitarbeiter berichten, dass sie dieses Niveau der Offenheit, wenn es noch Zeit, um Abhilfemaßnahmen ergreifen zu schätzen wissen. Zum Beispiel, wenn der Chef sagen würde: "Ich möchte Ihnen die gleiche zu machen, dass Sie erhielt im vergangenen Jahr. Allerdings basiert on_____, würde ich nicht in der Lage zu tun, wenn dies Ihre Bewertung Ende des Jahres, "das ein Öffnen der Augen und direkte Botschaft, dass mit der Resonanz wäre würde direkte Meldung und Straffung der Ende des Jahres evaluation.Develop Aktion PlanMany-Unternehmen diskutieren über Entschädigungen, wirft, und Prämien in einem Ende des Jahres Diskussion - die gleiche Diskussion, die Ziel-Adressen Einstellung, Feedback, Evaluation und Planung von Aktionen. Wenn all dies zusammen in einem Treffen in einen Topf geworfen, ist das Treffen, was geschieht, eine Art post-mortem. Auch wenn es zu spät ist, etwas machen, dass eine nicht Unterschied sind die Mitarbeiter irgendwie soll motiviert und begeistert in das kommende Jahr kostenlos, fokussierter und produktiv. Es funktioniert nicht so. Im Gegenteil, sie sind wütend und verärgert, vor allem wenn sie keine Warnung, dass ihre Leistung wurde sub-Standard.Die ersten Phase der Planung von Aktionen, daher hatte, sollte zu Beginn des Jahres stattfinden. Der Aktionsplan ist eine Flüssigkeit Dokument Allerdings sollte diese Änderung mit neuen Informationen, Leistungen, unerwartete Ereignisse und Lernen. Daher, zu Beginn des Jahres und bei jeder nachfolgenden Tagung, benötigen Sie den Chef und direkten Bericht zu priorisieren Ziele und Vorgaben zur Identifizierung der aktuellen wichtigsten zwei. Auch wenn die direkte Meldung kann mehrere Ziele schreiben zu Beginn des Jahres laufenden Gespräche zwischen dem Chef und direkte Bericht sollte überprüft die Bedeutung und Relevanz der einzelnen objective.Timelines für Ziele helfen, diesen Prozess. Manchmal sind die Timeline ist offensichtlich. Wenn eine Person will ein Studium, beenden den Anfang und das Enddatum des die Klasse eingerichtet werden. Weitere Fristen müssen geschaffen werden, die oft als Reaktion auf neue Initiativen oder Anforderungen. Manche Menschen haben die Fähigkeit, große Projekte in handhabbare Teile zu brechen ", andere benötigen Richtung, aus der Chef zu tun. Die wichtigsten Auszahlung des Aktionsplans ist nicht die Form oder das Dokument aber die Diskussion. Nachdem der Mitarbeiter und Chef wissen, was gebraucht wird und erwartet, jeder hat Straßensperren identifiziert, und die Timeline ist klar, des Aktionsplans ist apparent.This bedeutet nicht, dass das Schreiben des Aktionsplans optional ist. Eine schriftliche Aktionsplan ist die konkrete Vereinbarung zwischen den Beteiligten. Es dient als eine Art Zeugnis Ergebnisse für die Verfolgung und Neuausrichtung der Bemühungen. Daher sind sowohl der Chef und die direkte Bericht sollte eine Kopie der ursprünglichen Vereinbarung und der nachfolgenden Hinweise und Änderungen zu halten. Wenn dies geschieht, die Ende des Jahres Bewertung bringt keine surprises.ConclusionMost Leistungsbeurteilungen und Performance-Management-Systeme sind nicht, was sie konnten, in erster Linie, weil das System ist fehlerhaft, und die Teilnehmer sind nicht vorbereitet. Erstellen eines Coaching-Kultur ein, die durch klare Ziele, Feedback und laufende Betreuung, geplante Bewertungen gekennzeichnet ist, und konzentrierte sich Aktionspläne, wird wahrscheinlich auch zu einer produktiveren culture.region erstellen erstellen Kultur, so viel, hängt von der Beurteiler. Zu verstehen, wie ihr Verhalten prägt das Verhalten ihrer direkten Berichte ist der erste Schritt für die Chefs. Sobald sie erkennen, dass sie können und sollen Leistung beeinflussen, sie brauchen, um zu lernen und die Fähigkeiten mit Performance-Management-assoziierten Praxis. Auch wenn das alles braucht Zeit und Mühe, sind die Belohnungen beeindruckend und immediate.Dr. Linda Henman spricht aus Erfahrung. Für mehr als 25 Jahren hat sie militärische Organisationen, kleinere Firmen geholfen, und Fortune 500-Unternehmen, das Ruder herumreißen indem man die richtigen Leute am richtigen Ort das Richtige thing.Linda besitzt einen Bachelor of Wissenschaft in der Kommunikation, zwei Grad Master of Arts in beiden zwischenmenschliche Kommunikation und Organisation, Entwicklung, und einen Ph.D. in organisatorischen Systemen. Durch die Kombination ihrer Erfahrung als eine Organisationseinheit
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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