Четири стъпки за по-добро изпълнение мнения
Директен доклади между хората, които се нуждаят ръководство и лидерство-да разчитат на своите лидери да им се даде обратна връзка и наставничество, а не само за управление и оценки. Въпреки това, тези хора, които най-много се нуждаят от помощ им шеф често липса на указания, които ще им позволят преминаването към следващия нива на успешно своето, отбора си и на компанията. Твърде често лидери не са подготвени или обучени за провеждане на оценка, която се простира изпълнение и гарантира развитието преките доклади ". Вместо това, оценки стане конфронтация и осъдителни; цели не са ясни, нито човек е склонен и на дискусията се случва, когато е твърде късно да се направи нещо за проблема. съвременните организации изискват повече от своите лидери. Ето защо, добре обмислена система за атестиране, ясни очаквания, ревюта, които вдъхновяват, и планове за действие са от решаващо значение за индивиди и организации success.Create на SystemThe предимствата на една ефективна система за атестиране са много: по-добра производителност, по-добри отношения, координация на лични цели и бизнес цели, определяне на висок потенциал лица, както и обосновка за парични награди. Въпреки това, много зависи от усилията, които излизат в изработване на system.The Първата стъпка е да имат ясно определени работни описания, които определят задачите, функциите и отговорностите на всяко едно работно място. Какво е необходимо да се направи това право работа? Какви са показателите успех? Какви са derailers? Отговори на тези въпроси под формата на основа за вземане на решение поведение базирани компетенциите за конкретната работа, в областта на организацията, или на дружеството като whole.Many организации започне от определяне на ролите и отговорностите, както те се отнасят до равнище на лице притежава в организацията: Изпълнителен, управител или служител. Други компании избират компетенции, които са насочени някои области на организацията, като счетоводство, производство, човешки ресурси, или продажби. След като вземащите решения да реши как да се измери ефективността, те са готови да се идентифицират специфични поведения, които демонстрират компетентност в съответните области и да изберете размери, че има смисъл за them.Usually компетенции се отнасят към една от четирите области: способността да се постигат резултати, капацитет да формират отношения, вземането на решения, и лидерство. Конкретно определени компетенции може да включва бизнес проницателност, клиентите фокус, треньор, почтеност, визия, комуникация, работа в екип, гъвкавост, технически умения и иновации. След като компанията реши на 80-10 компетенции, следващата стъпка е да се създаде scale.The класация на най-основните мащаб е три точки: надхвърли очакванията, отговаря на очакванията, или не отговарят на очакванията. Въпреки това, едно от четири точки мащаб дава повече възможности за оценка и силата на оценителя, за да се избегне средата на пътя review.Once критериите за оценка са били определени, вземащите решения трябва да се определи времето. С две думи, годината започва с поставяне на цели, продължава с текущи обратна връзка, и завършва с края на годината оценка, които често е свързана с повдига и бонуси. Този вид на графика избягва изненади и "веднъж годишно" манталитет, че обрича повечето системи за оценка. Също така, на периодични прегледи дават служител шанс да предприеме коригиращи действия, когато все още има възможности да се направи един общ difference.In, четири срещи на година работят добре. Първата е поставяне на цели среща, а втората адресатите напредък по целите, а трети повърхности всички проблеми, които могат да повлияят на края на годината, оценка и за окончателно е формалност, която да постигнат с награди. Това не означава, че продължаващите обратна връзка трябва да не се провеждат между заседанията. Напротив, четирите срещи формат е минималният брой на срещите на шефа трябва да има с директен отчет. Въпреки че шефовете често противопоставят увеличава броят на официално срещи годишно, те скоро разбират, че увеличението на производителността и морал сред преките доклади повече от компенсира допълнително време те се ангажират с process.Clarify ExpectationsThe цел гол настройка е за вратовръзка индивидуалното изпълнение на мисията на организацията, визия и ценности и за свързване на краткосрочните цели с дългосрочните цели. Хората са най-ангажирани с целите, които сте помогна изграждане. Когато шеф и пряк отчет работят заедно за изясняване на тези цели, пряко доклад е по-вероятно да се ангажират с по-скоро, отколкото в съответствие с усилията, които ще карам успех. Добре написаните цели служат на разнообразни цели: те създават възможности за обективен, справедлив диалог, те определят "Резултатите карта", които ще бъдат използвани за определяне на награди, те стимулирам и мотивира и те се фокусират efforts.By сега почти всеки е научил за цел SMART, целите, които са конкретни, измерими, постижими, уместни и навременни. Конкретни и измерими означава целта е конкретен, ясен и описателен до точката, че резултатите могат да бъдат измерени. Например, като обратна връзка, които пряко доклад "трябва да бъдат по-положителни и имат по-добро поведение" не е от полза. Определяне на специално подобряване на поведение е: Поздрави други, усмихнати, казвайки: "Благодарим ви" и даване на похвала. "Постижима" често е източник на разногласия между оценител и служител. Шефът на възприятие на резултатите, които са постижими и реалистични може да различават от тези на преките доклад. Ето някои въпроси за шефа имат предвид: ÃÆ'à ¢ В, ¬ Е ¡Ãƒâ € SA, В · Какви са другите в тази роля изпълнение? ÃÆ'à ¢ В, ¬ Е ¡Ãƒâ € SA, В · Каква е историята на лицето? ÃÆ'à ¢ В, ¬ Е ¡Ãƒâ € SA, В · ли този човек има опит, знания и възможности да се направи това? ÃÆ'à ¢ В, ¬ Е ¡Ãƒâ € SA, В · Какви доказателства има да се стигне до това заключение? Подходящи цели са критични, но шефовете, така и на преките доклади да продължат да се направят някои основни грешки в тази площ. Първо, всички цели не са създадени равни, те трябва да бъдат приоритет. Хората често са мотивирани да работят върху неща, които харесва, неща, които са ми познати, или неща, които са лесни. Но често тези инициативи са не е най-критични. Ето защо, шефът трябва да се увери, че "навременно" елементи на ефективността се считат: Първи неща се правят първо; срокове са спазени; и преки доклади отделни важни от важните приложения на техните time.Second, хората, участващи не успеят да се определят параметрите, в които цели ще се случи, така че шефа е един набор от очаквания и на работниците и служителите си. Ако състоянието на гол постигане е ", без извънреден труд" или "с наши настоящи оборудване," тези ограничителни условия трябва да бъдат формулирани така, никой не е изненадан. Ако има разногласия относно тези условия или, ако преки доклад разглежда условията нереалистични, като целта създаването среща не в края на годината, преглед, е време да се повърхността на тези въпроси. Един от начините да направите това по време на поставяне на цели среща е за шефа на питат: "Кои фактори могат да повлияят на вашите постигането на тази цел?" Този въпрос не може самостоятелно да помогне за нещата на масата и решаване на differences.A третата грешка е пряко практика често не разбират техните параметри за отчетност и вземане на решения. Те или когато прекрачвам границите не са ясни, или те се заблуждават от страна на повишено внимание и на риска на данъци. Да работим заедно, на шефа и пряка нужда доклад за изясни кои решения на работниците и служителите ще направи сам, кои от тях ще се изисква уведомяване на шефа, и кои от тях трябва да бъдат отстранени с шефа. Когато преките доклад или не вземане на решения или тичане на шефа с всеки проблем, и двете страни са загубата на време и усилия, както и на шефа е с изглед към шансовете да развият талантите си и потенциала между си reports.Finally, шеф често да не се подкрепя усилията на своите преки доклади. Резултатите от проучването говорят, и много ругател доклади обратна връзка потвърждава, че наставничество, им предоставя обратна връзка и развитие на другите обикновено са най-ниските рейтинги шеф, на първо място, защото "Получаване на свършената работа" е по-important.The факта, че шефовете пренебрегват е, че развиващите се други е "работа", значителна и важна част от работата. Обикновено треньор другите е само една част от работа шеф, така да се грижи за други отговорности, често има предимство. Освен това, организациите често награда соло изпълнение и индивидуалните усилия повече, отколкото признават треньор други. Следователно, за да за оценка система, за да успее, компаниите трябва да признае и награди, свързани с усилията на водещи и управление others.Support от шефа е евтин, но ефективен начин да се подобри производителността и да се покаже една ангажимент за високи научни постижения. Често мениджърите не са упълномощени да дават финансови награди, но и всички шефове може да даде на нематериални награди на вниманието, обучение и наставничество. Освен това, чрез дискусии, на шефа могат да научат какви други видове нематериални награди пряко да оценявам-повишена отговорност, по-интересна работа, вид, възможности да работят самостоятелно или в екип и т.н. Важното е да се изгради доверие че шефът му пука и иска да отговори на нуждите на преките report.Review PerformanceAnother начин да се изгради доверие и намаляване на тревожността е чрез редовни разговори. Очевидно е, обратна информация за изпълнението да възникне, когато той може да направи най-добро, когато е незабавно и съсредоточени. При пряк отчет направи грешка, да решат проблема веднага е най-сигурният начин да се предприемат коригиращи действия. Също така, когато един човек превъзхожда по една задача, похвалите и хвалеше усилията веднага ще покаже признателност и насърчи повече от same.However, като по-формални сесии преглед също е от решаващо значение за преки доклада развитие. Редовно редовни прегледи избегне края на годината, тревога и позволяват на служителите да получават обратна връзка, когато все още има време да се предприемат корективни action.One от причините тези критични дискусии не са настъпването босове се чувстват неудобно, неподготвени, или неефективни в такива срещи. Те се избегне много разговори, които могат да им помогнат да изградят по-добри отношения и увеличаване на производителността сред хората, които необходимостта тяхно ръководство и подкрепа. Един от начините за подобряване на техните шефове на треньора е да следи за обратна връзка се радвам, метод, подход "стъпка по стъпка, която може да помогне на шефовете подобряване на атестирането и вдъхновява връх изпълнение: Да се сърцевината на проблеми с производителността. Слушайте другите първи. Добави собствените си идеи. Разработване на мерки plan.Getting до сърцето на изпълнението издава означава съсредоточаване на дискусия за действия или поведение, неща, които човек може да контролира и променя. Ако личността проблеми или вземане на решения капацитет е намеса в работата на лицето, проблемът може да е невъзможността, а не като нежелание да си свършат работата. В този случай, шефът трябва да помисли да дава алтернативи на преките доклад допълнителна помощ, или се движат с него / нея в район, който е по-подходящ за тази таланти лице и strengths.The за преглед трябва да бъдат насочени към цели, балансиран характер, както и откровени. Хората трябва да чуят неща, които те правят добре, така че те могат да лоста техните силни страни, но те също трябва да се идентифицират подобрение areas.Ordinarily преминава през всяка една от целите, които бяха създадени в началото на годината е необходимо. По-често, един или два гола ще бъде по-очевидна загриженост. Стартиране на разговор чрез идентифициране на тези ще допринесе за запазване на обсъждането на път и изграждане на импулс за решаване на them.The втора стъпка в системата Радвам се да слушате другите първо - за да разкрият, че идеите лице и мнения, преди да предлагат свои собствени. Започвайки от една оптимистична могат да бъдат полезни в тази стъпка. Така например, след определяне на този въпрос, шеф може да се каже, "се хваля за себе си малко. Какви сте били в състояние да направи за _____?" Това ще направи две неща. Това ще помогне за преки доклади знам шефа слуша, и тя ще даде на шефа шанс да разберат повече информация. Това е също така възможност на служителя да се увери, постижения, не се пренебрегват или забравена, а това е шанс за шефа на проверка на точността на review.The оценка ефективността трябва да бъде двупосочен разговор, възможност за едновременно шеф и на работниците и служителите да се научат. Слушайки друго лице, първи показва готовност да разгледа нова информация и ако е необходимо, да се променят естеството на прегледа. По същия начин, като изслуша други лица, дава тон за размяна на мисли, че ще бъде необходимо да се създаде разбиране и съпричастност между two.Before преминават към следващия етап на прегледа, шефът трябва да се възползват от възможността за справяне с най-много проблеми е възможно с отворени въпроси. Офертни на работниците и служителите да се говори за тяхното разбиране на проблемните области, ще доведе до намаляване на защитна реакция, която може да придружава шефа дава решение. Например, шефът може да попита: "Какви неща Имате ли все още трябва да направя да се подобри? "или" Какви са някои идеи за коригиране на този проблем? "" Какво? "и" Как? "са магически думи, които се отварят на discussion.Another част от тази стъпка се перифразира това, което други е казал-обобщи идеи и отразява емоциите. Често една рекапитулация е по-силен, когато последван от друг отворен въпрос. Така например, шефът може да преизчисли на съобщението, като казва: "Така че не сте притеснен, защото мисля, че това ще работи, ако го даде достатъчно време. Как ще отговори на крайните срокове, които са в сила вече? "Серия от тези видове отчети и въпроси, често може да води преките доклади на заключенията, които са преди това не са considered.At този момент обща реакция "Това ще отнеме толкова време! Аз нямам време да ви задам много въпроси. Това е толкова по-бързо да кажа само на хората проблем и да им кажа как да го оправя. "Това е вярно. Най-икономично използване на времето, поне в краткосрочен план, е да се каже на хората какво да направя, за да оправя нещата. Но този вид поведение води до други проблеми. Понякога хората се противопоставят казал какво да правят, а шефът не дава на служителите възможност да открият решения и преките доклади стане зависим от шефа за решенията, които следва да прави themselves.However, това не означава, шефа не трябва да дава посока. Точно обратното, а третата стъпка, за да добавите свои собствени идеи, е време да направя точно това. В идеалния случай дискусията по този въпрос би трябвало да предполага курс на действие за преките доклад. Ако въпреки всички усилия на шефа, че не се е случило, а третата стъпка е моментът да дам, че direction.Once отново, ясно определяне на специфични поведения, които пряко доклад трябва да Адресът ще допринесе за запазване на дискусията се съсредоточи. Ако шефа не е съгласен с оценката на служителя на ситуацията, ако е налице промяна в приоритетите, или ако двете не съм съгласен за действие мерки, това е времето за шефа да изразят идеи и тревоги и да се започне дискусия за начина на решаване на различията. Преките доклада трябва да има ясно разбиране за това, което шефът очаква, тези неща служителят трябва да правят повече или малко да се подобри. Служители съобщават, че оценявам това ниво на откровеност, когато все още има време да се предприемат коригиращи действия. Например, ако шефът е трябвало да каже: "Бих искал да ви същото повиши, който сте получили през миналата година. Въпреки това, въз основа on_____, аз няма да може да се направи, че ако това беше края на годината си оценка, "това ще бъде едно око за откриване и директно послание, че ще резонират с преки доклад и рационализиране на края на годината evaluation.Develop действие PlanMany компании обсъждат компенсации, повдига, бонуси и в единия край на годината, дискусия - една и съща дискусия, който се справя цел настройка, обратна връзка, оценка и планиране на действия. Когато всичко това е същинската заедно в една среща, на заседанието, което се случва е един вид след смъртта. Въпреки че това е твърде късно да се направи нещо, което ще направи Разликата, служителите са по някакъв начин трябва да бъдат мотивирани и ентусиазирани да се зарежда в предстоящите години, по-съсредоточени и продуктивни. Той не работи по този начин. Напротив, те са ядосани и възмутен, особено ако те са имали никакво предупреждение, че работата им е под-standard.The първата фаза на планиране на действия, поради това следва да се извършва в началото на годината. В плана за действие е документ течност, обаче, че трябва да се променят с нова информация, постижения, неочаквани събития, както и обучение. Поради това, в началото на годината и при всяко следващо заседание, на шефа и преки доклад да бъде даден приоритет цели и цели да установи кои са действащите най-важните две. Въпреки че преките доклад може да напишете няколко цели в началото на годината, текущите дискусии между шефа и преки доклад трябва да преразглежда значението и значимостта на всеки objective.Timelines за цел да подпомогне този процес. Понякога линията на времето ще бъдат очевидни. Ако човек иска да завърши курса на обучение, в началото и крайна дата на на класа ще бъдат създадени. Други срокове ще трябва да бъдат създадени, често в отговор на новите инициативи или искания. Някои хора са в състояние да се прекъсне големи проекти в управляеми части, а други трябва посока от шефа да го направят. Основните финал на плана за действие не е под формата или на документа, но на дискусията. След като служител и шеф знае какво е необходимо и се очаква, всеки има определени пречки, както и Хронология е ясно, планът за действие е apparent.This не означава, че за написването на плана за действие не е задължително. Писмен план за действие е осезаем съгласие между заинтересованите страни. Той служи като един вид бележника за проследяване на резултатите и повторно насочване на усилията. Ето защо и на шефа, и преките доклад трябва да съхранява копие на първоначалното споразумение и последващите бележки и промени. Когато това се случи, в края на годината оценка не носи surprises.ConclusionMost оценки и системи за управление на изпълнението не са това, което те биха могли да бъдат, на първо място, защото системата е опорочено, и участниците не са подготвени. Създаване на треньора култура, която се характеризира с ясни цели, текущи обратна връзка и наставничество, насрочени прегледи, и целенасочена планове за действие, също могат да създадат един по-продуктивни culture.People създаде културата, толкова много зависи от оценители. Разбиране как тяхното поведение форми на поведение на техните преки доклади е първата стъпка за шефовете. След като разбират, че те могат и трябва да влияят изпълнение, те трябва да се учат и на практиката на умения, свързани с управление на изпълнението. Въпреки че всичко това е нужно време и усилия, наградите са впечатляващи и immediate.Dr. Линда Хенман говори от личен опит. За повече от 25 години, тя е помогнала военни организации, малките предприятия, както и Fortune 500 компании обърне нещата от получаване на правилните хора на правилното място, това прави thing.Linda притежава бакалавърска степен по Науката в съобщение, две магистърски степени на изкуствата в двете междуличностна комуникация и организационно развитие, и докторска степен в организационната система. Чрез комбиниране на опита си като организационна
Член Източник: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
уебмастъра Вземи Html кодекс
Добави тази статия на вашия сайт сега!
уебмастъра Подайте членове
Не е необходима регистрация! Попълнете формата и статията ви е в Messaggiamo.Com директория!
