Опит за управление на треньор (част 2)
В нашия опит, ние открихме, че има няколко причини мениджъри не успяват да се служители, за да видите и да признаем, че те имат problem.They поеме. Много мениджъри прекрачване на крачка от постигането на споразумение, защото те приемем, че един служител мнения на проблема по същия начин, по който го правят. Въпреки, че често не е така, особено когато изпълнението проблем е модел на поведение, а не събитие. Хората като цяло правим неща, които те възприемат да бъде в собствената си най-добър интерес. Така че, служители, които осъзнават, че едно специално поведение работата не е в техен интерес е по-вероятно да change.In типичен за управление треньор положение ? особено един, включващи поведение? работникът или служителят е вероятно да възприемат най-вече положителни причини за продължаване на неговото поведение. Вземете един служител, чиито модел е закъснял за работа. Нека приемем, че работникът или служителят знае какво работно време са и получи обратна информация от шефа си за закъснението. Така че, защо служителят продължи да бъде закъснял? Той или тя вероятно вижда малко негативни последствия за това, че късно от положителните? като се избягва Rush часа трафик, като припряно закуска, спи със закъснение, или усещане autonomous.They избегне. Друга причина мениджърът не успее да получи съгласие е, че те избягват управление треньор ситуации, защото те се чувстват неудобно пред които е изправен служители. Те се надяват, че служителите ще останат на грешка в начина им. Но това е малко вероятно, защото служителите са склонни да видят най-вече положителни причини за продължаващото behavior.They обобщаваме. Много мениджъри говорим само по принцип за изпълнение проблем на служителя, вместо да цитира особености. В такива случаи един служител не може да се види, че неговото изпълнение е различно от това, което се очаква и от другата страна поведение? особено по отношение на въпросите, като превръща в края на докладите, като допълнително време за обяд, напускащи работа рано, и социализиране твърде много. Освен ако не е управител може да посочи конкретно за това, което един служител е направил повече от това, което продължителността на времето и как това се сравни с договорен до очаквания или работата на други служители "по време на същия период, служителят не е вероятно да се мисли поведението му е problem.Right низ, грешна йо-йо. Много мениджъри търсят съгласие по погрешен въпрос. Те се стремят да се служителите да се споразумеят за събитията, довели до среща за управление на треньор, но липсва по-голям, по-важен въпрос? че изпълнението проблем възниква всеки път, когато събитието се случва. Управителят може да се опита да се служител да приеме, че той подава два късни доклади, а не са съгласни, че превръща в края на доклади е проблем. Основното е това, което действително казва управителят на employee.Not това: "Джим, два пъти през миналия месец, който се обърна в края на доклади. Знаеш ли, че моето очакване е, че всички доклади ще бъдат завършени до краен срок. Давате ли си сметка, че сте се обърна в два късни отчети? "Това:" Джим, два пъти през миналия месец, който се обърна в края на доклади. Вие знаете, че моето очакване е, че всички доклади ще бъдат завършени до крайния срок. Правя Вие се съгласявате, че има проблем, че се нуждае от внимание? "За да получите на работника или служителя да се съгласят, че проблемът съществува, мениджър трябва да направите две неща. Първо, той или тя трябва да нарисува картина за психичното служител, че има разлика между това, което се очаква и това, което работникът или служителят е голям. За да се боя, че снимката ясно, мениджър трябва да съпоставим два вида информация за един служител да се визуализира: описание на това, което служителят е направил, като се използват цифри или каквото и факти могат да бъдат събирани за изпълнение на работника или служителя за изясняване на очакванията на мениджъра на работниците и служителите при изпълнение област в процес на обсъждане. Позициониране тези две парчета на информация и, като се използва спецификата, дава възможност на служителите да видите разликата между неговото изпълнение и това, което се очаква или това, което другите са doing.Imagine, че служител е късно да се няколко срещи екип в ред. Въпреки че не превръща служителя, ти става ясно на последното заседание, че очаква всички да бъдат навреме. В този случай, можете да кажете нещо като: "Чудя Ако сте наясно, че сте били със закъснение до четири срещи на екипа в ред. Мислех, че изясни на последното заседание, че очаква всички да бъдат на време. "От друга страна, мениджърът трябва да помогне на работниците и служителите разбират отрицателно влияе, свързани с поведението му. Представете си, че изпълнението на служителя е баланс мащаб. Преди една среща за управление на треньор, скалата се накланя към страната подредени с всички причини един служител може да видите за продължаване на тяхното поведение. задачата на мениджъра е да наклоните мащаб в другата посока, така че един служител може да види повече негативи, отколкото позитиви, свързани с поведението. След това, управителят на ще бъде в състояние да получи един служител да се съгласят, че проблемът exists.The Център за управление и организация ефективност (CMOE) има за цел да подобрят отделните ръководство и умения на екипа в organizations.For
Член Източник: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
уебмастъра Вземи Html кодекс
Добави тази статия на вашия сайт сега!
уебмастъра Подайте членове
Не е необходима регистрация! Попълнете формата и статията ви е в Messaggiamo.Com директория!
